エストニアとヨーロッパのアイデンティティ

shutterstock_312025430以前からエストニアを一度訪れてみたいと思っていました。小さな国で、人口もわずか130万人ですが、バルト海地域に所縁のある家族の歴史を調べた際に、 エストニアを知ることでヨーロッパの発展について理解を深めることができ、ヨーロッパのアイデンティティ、すなわち共通の文化のようなものがあるかどうか を理解するのにも役立つことが分かったからです。

そこで、エストニアの首都タリンでの会議に参加する機会に最近恵まれたのを受けて、観光の時間を十分に取ることにしました。日本ではヨーロッパの文化を 「石の文化」と呼ぶことがしばしばありますが、エストニアは間違いなくその範疇に収まるでしょう。美しい教会や中世の家並みなど観光の見所にある多くの建 物が、地元で採取される石灰岩で造られています。

でも、エストニアの他の側面は、私が考える一般的なヨーロッパの概念には当てはまりませんでした。例えば、エストニアにキリスト教が伝播したのは13世紀 ときわめて遅く、西欧諸国への伝播から1,000年後のことです。キリスト教徒だったデンマーク王とスウェーデン王、さらにリヴォニア騎士団とドイツ騎士 団の率いる北方十字軍によって制覇されるまでは、異教徒の国でした(このうちドイツ騎士団が、私の母方のルーツです)。今日に至るまで、エストニアはヨー ロッパで最も宗教色の薄い国のひとつであり続けています。

キリスト教の伝播が遅れた一因として、エストニアがローマ帝国によって一度も征服されなかったことが挙げられます。この点が、西欧や南欧のほとんどの国とは異なっています。

ただし、エストニアは過去700年にわたって他の国々に征服されてきました。スウェーデン、それからロシア。1920~1930年代には短い独立を謳歌しましたが、その後ドイツに占領され、さらに最も最近ではソ連の一部として共産党の支配下に置かれていました。

共産党政権は、基本的に農業と商業で成り立っていたエストニアの経済を工業化しようとして、工場や鉱山を開設し、そこにロシアからの労働者を多数送り込み ました。当初エストニアはロシア人の移住先として好ましい土地と見なされましたが、この工業化の試みは成功せず、特にそれまでの西側諸国との通商路が絶た れたことで、エストニア経済は打撃を受けました。

タリンの古い商家が建ち並ぶエリアを歩きながら、私は確かにヨーロッパの息吹を感じました。タリンは、ハンザ同盟の加盟都市として栄えた街です。ハンザ同 盟とは、13世紀から17世紀にかけてイギリスからロシアまでの多数の北部ヨーロッパの国に広がった商人同盟、都市同盟です。

最近ではイギリスやオランダで反ヨーロッパ運動が盛んになっていますが、それでもほとんどの人は、何らかの貿易同盟に参加していたいと思うものです。通商 や海運で栄えたこの地域の人々は、ヨーロッパ中を旅して各地に移住しました。他者との交易を好んで追求する姿勢は、今も綿々と受け継がれています。これ は、ヨーロッパの誰もが失いたくないと思っているアイデンティティと言えるでしょう。

パニラ・ラドリン著 Teikoku Databank News 2013年11月7日号より

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イギリスがEUを離脱するなら日系企業はどうすべきか

Brugesノリッチに引っ越したのは今から2年弱前のことですが、こちらに来るなり驚かされたことがありました。当地の新しい税理士さんから「この辺りではユーロは取り扱いませんよ」と言われたのです。私の会社の売り上げの3分の1はユーロです。このため、ビジネスにとって良い場所を選んだのだろうかと不安を覚えずにはいられませんでした。私の主な顧客である日系企業がこの地域にあまりないのは事実です。でも、地域内には食品加工や風力発電など、イングランド東部の産業を反映する企業があります。

また、ノリッチはロンドンへのアクセスが至便です。こうしたことから、最近日本の保険会社に買収されたロンドンの会社から仕事を受けて、先月ベルギーへ行ってきました。

この出張中にはブルッヘを訪れてきました。ノリッチに似た側面があることに興味を覚えたからです。どちらも中世に栄えた川沿いの港町で、地元で作られた衣類の貿易が盛んでした。けれども産業革命に乗り遅れ、川の流れが淀んだ後は貿易も衰退しました。現代の産業には相違点があり、ブルッヘが主に観光経済で成り立っているのに対し、ノリッチには多様な産業があり、保険や他の専門サービス業界に入り込んでいます。

ブルッヘは、1988年に当時のサッチャー首相がさらなる欧州統合に反対する有名な演説をした場所です。この演説にちなんでブルッヘ・グループという名前を冠した団体が、最近ではイギリスのEU離脱を求める運動を展開するようになりました。

EU離脱派は、離脱こそが政治や規制に対する欧州からの干渉に終止符を打つ手段であると考えています。しかし、普通のイギリス人には、イギリスの国境を守り、特に欧州からのさらなる移民の流入を食い止める手段だと説明したほうが理解されやすいでしょう。

イギリス東海岸の他の港町は、ノリッチほど景況が芳しくありません。失業率が高いにもかかわらず、欧州から多数の人が流れ込んで、作物の収穫や食品の加工に携わっています。EU離脱を支持しているイギリス独立党は、この地域に強い支持基盤を有しています。彼らは、欧州からの移民がイギリス人の職を奪っていて、賃金を抑え込み、学校や病院に負担をかけているという見方を訴えています。

では、イギリスがEUを離脱することになった場合、日系企業はどうすべきなのでしょうか。おそらく、イギリスが業界の中心地である、あるいはイギリス市場そのものに魅力があるという理由でイギリス拠点に投資してきた企業は、今後もイギリスに留まるでしょう。しかし、イギリスを拠点に欧州全域の事業を展開している企業は、移転したり今後の投資を大陸欧州に傾けたりすることを検討するかもしれません。

欧州が過去40年にわたって追求してきた共通市場の形成と移動の自由を受けて、ほとんどの多国籍企業は組織構造を統合してきました。イギリスは、欧州本社機能のハブになることで、直接雇用と間接雇用の両方を生み出し、恩恵を受けました。が、この結果、ロンドンの事業経費は高騰し、雇用は東へ流れるようになりました。イギリス東部だけでなく、ポーランドといった国にまで及んでいます。私自身もポーランドでコンサルタントを雇い入れようとしている最中ですが、皮肉なことに、候補者のほとんどはイギリスで働いた経験を有しています。

Pernille Rudlin著 帝国データーバンク・ニュースより

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日系企業トップ30社の半数以上がイギリスに欧州本社

EU離脱か残留かをめぐる今回の国民投票に関係して盛んに引き合いにされている統計が、非欧州資本の企業の60%が欧州本社をイギリスに置いているという統計です。そこで、ヨーロッパで事業展開している日系企業トップ30社の統計を更新し、域内雇用者数で見た上位30社(ただし、欧州本社の管轄地域にアフリカ、トルコ、中東、ロシアを入れている会社もあります)のうち16社が欧州本社をイギリスに置いていることを確認しました。30社中16社ということは53%ですから、全体統計をわずかに下回る割合です。これら企業は、域内で実に42万人近い社員を直接雇用しています。
今回の更新に際して、矢崎総業を2位に追加しました。同社の欧州本社はドイツにあり、欧州事業とアフリカの工場を管轄しています。欧州とアフリカの社員数は計4万5,200人ですが、当然ながら大半はアフリカの工場の社員です。

イギリスがEUを離脱することになるとしても、イギリスはなおも歴史的な関係やイギリス連邦時代のつながりを理由に、ヨーロッパとアフリカまたはEMEA(ヨーロッパ、中東、アフリカ)を管轄する本社をロンドンに置くのが理にかなっていると議論できることでしょう。しかし明らかに、自動車業界にとっては、これは大きな要因ではありません。業界で欧州御社をイギリスに置いているのはホンダのみで、部品サプライヤは顧客に追随する傾向にあります。

エレクトロニクス業界でよく知られたブランドを有する企業のほとんどは、欧州本社をイギリスに置いています。金融機関はほとんどがロンドンに本社を置いていますが、雇用者数があまり多くないため、トップ30社には含まれていません。

矢崎を追加したことで日本電産が押し出されましたが、買収に積極的と見受けられることから、遠からず復活するのではないかと思われます。
改訂版トップ30社のリストをPDFでご覧になりたい方は、弊社の月刊ニュースレターをご購読ください。

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バルカン諸国とヨーロッパ

Krka waterfalls去年の夏、アドリア海で休暇を楽しんだ時のこと。クロアチアの観光名所、クルカ川の滝へ向かう途中で、ツアーガイドが突然、「クロアチアのバルカン側に入 りました」と言ったのです。バルカンという言葉は、歴史を知っているヨーロッパ人にとって多くのことを意味します。ユーゴスラビア紛争から約20年という だけでなく、第一次世界大戦から約100年。第一次世界大戦は、オスマン帝国やオーストリア=ハンガリー帝国の衰退とともに域内の地域や国家が互いに対立 する小さな地域や国家に分裂していった「バルカニゼーション」が一因となって勃発したとされています。私たちのガイドは明らかに、クロアチアがバルカン諸国というだけでなく地中海諸国でもあり、ゆえに近代ヨーロッパの一員であるということをアピールしようとしていました。

第二次世界大戦後、対立していたバルカン諸国は部分的にソビエト連邦の下で再統一されました。おかげで私の世代のヨーロッパ人のほとんどは、アドリア海が ユーゴスラビアの一部であり、安いけれども快適な保養地だと記憶しています。ユーゴスラビアは、友好的なソビエト衛星国の成功例のひとつとされていまし た。ですから、それが解体して内戦に陥った時、西欧の人はショックを受けたものです。

クロアチアは2013年、EUに加盟した最新の国になりました。旧ユーゴスラビア連邦の他のバルカン諸国であるマケドニア、セルビア、モンテネグロは公式な加盟候補国で、ボスニア・ヘルツェゴビナは「潜在的な加盟候補国」と見なされています。

ギリシャの危機とイギリスの離脱をめぐる国民投票でEU自体の崩壊の危険が取り沙汰されるなか、バルカン半島の候補国は、EU加盟が実際のところどんなメ リットをもたらすのかと案じているに違いありません。最近の歴史があることから、これらの国にとって、経済協力を通じて戦争を防止するというEU本来の狙 いは今も意味があります。

でも、経済協力のメリットはそれほど明らかではありません。EUに遅れて加盟するということは、多国籍企業の大規模な地域投資を逃すことを意味するという ことが、クロアチアの最近の加盟で明らかになりました。バルカン諸国の人口と経済規模は比較的小さいため、これら諸国に子会社を開設するほどの投資を誘う インセンティブはあまりありません。現地代理店を通じて、またはドイツやポーランドの地域拠点から、これらの市場を容易にカバーできるのです。

クロアチアは今も造船業が盛んで、国の輸出高の10%を構成しています。が、国の経済を支える主要産業は、これまでどおり観光業になると認めざるを得ませ んでした。日本からのツアーグループもたくさん来ていました。私たち同様、日本人観光客も、クロアチアの古い街並みの美しさと歴史に魅了され、新鮮な魚介 類に舌鼓を打ち、通りや建物が清潔でよく手入れされていることに感心したことでしょう。何よりも私の印象に残ったのは、出会ったクロアチアの人たちが皆、 とても仕事熱心で、テキパキとしていて、礼儀正しく、誠実で、学もあり、英語も上手で、陽気な人たちだったことです。クロアチア市場は外国投資にとって魅 力的ではないかもしれませんが、クロアチアの労働力は間違いなく魅力的です。

バルカニゼーションという言葉が新しい意味を持つような未来、すなわちバルカン諸国の人たちが欧州の単一市場に貢献し、そこからメリットを受けられる未来 に向かってヨーロッパが進んでいけることを願うばかりです。古くからの定義に基づく解体が敵意に満ちた民俗浄化による国家を生み出し、EUが本来防止しよ うとしたタイプの戦争に再びつながらないことが、私の希望です。

Pernille Rudlin著 帝国データーバンク・ニュースより

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インクルーシブな言葉

contortionistイギリスのビジネスで許容される用語がいかに変わり続けているかについて、最近クライアントと話す機会がありました。明らかに、「flexible working」は最近では「agile working」に改称されました。「agile」のほうが「flexible」よりも意味が広いためです。「agile」な働き方とは、パフォーマンス や成果にむしろ重点を置いていて、その業務遂行に当たってのwho、what、when、whereに柔軟性があることを意味します。一方、 「flexible」な働き方とは通常、(日本語でもそうであるように)勤務時間に柔軟性があることを意味し、子供のいる女性にとって働きやすい職場を作 ろうとする際によく使われます。「agile」な働き方は、すべての社員を対象としたものであることを示唆しています。

この話をしたクライアントの役職名も、この種の変化を象徴していました。「ダイバーシティ&インクルージョン責任者」というのです。ダイバーシティは今や 日本でもよく使われるようになっていて、主に性別の多様性を意味していますが、最近では多くの企業が国籍や性的指向など他の面の多様性を考慮するように なっています。イギリスで「ダイバーシティ」に加えて「インクルージョン」が使われるようになっている理由は、企業が単に多様な人材を雇用することだけに 集中するのではなく、それらの多様なバックグラウンドを持った社員が意思決定や昇進、さらには自分の周りで起こっている会話や会議から疎外されていると感 じることのない企業文化を作っていくよう促すためです。

私自身は、用語の正しさばかりを気にするこの種のアプローチに時として苛立ちを覚えます。「言葉狩り」のように思えるからです。でも、そう思うたびに、日 本企業の本社で外国人社員として働いていた時のことも思い出します。個人としてどう処遇されたかに関しては、まったく不満はありませんでした。が、年次報 告書のような英語の資料について意見を求められるたびに、社員を男性・女性、日本採用・外国採用に分けるのは海外の読者にとって違和感があると幾度となく 指摘したものです。これらの区分がなぜ存在するかは知っていました。当時、女性社員の99.9%は一般職で、男性社員は100%総合職だったためです。こ のため、事務系と管理系または営業系の社員割合を示すには、これが手っ取り早い方法だったのです。日本採用と外国採用の区分は、単体か連結かという会計方 式に関係していました。

とはいえ私には、「女性」や「外国」というのが格下であるように感じられたのです。もちろん、これらの区分は後に変更されました。多くの企業で正社員を事 務系と管理系に分ける慣習がなくなったためです。最近では持株会社という形態が登場したため、会計基準も変わり、社員について単体と連結を区別するのは以 前ほど意味を持たなくなりました。

しかし今でも、日本のクライアントから、社員の区分をどう呼ぶべきかについて相談されることがあります。日本からの駐在員を「rotating staff」と呼んでいる企業もありますが、これもまた、日本以外で採用された社員は他国に赴任する可能性がないことをほのめかす言い方です。あるイギリ ス人の社員は、日本の本社が送信してきたメールに部下という意味で「subordinate」が使われていることに不満を感じ、それを私に伝えてきまし た。階級意識の強いイギリス社会ですら、一般社員に対しては「colleagues」や「team members」の呼称が好まれています。

Pernille Rudlin著 帝国データーバンク・ニュースより

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ヨーロッパでは「討論」がとても重要

expatフランス人のマネージャーから最近こんな不満を聞きました。彼の会社の欧州本社はオランダにあるのですが、そのマネジメントチームの会議に出席すると、出席者は大半が日本人の在オランダ駐在員で、彼が発言するまでもなく、すでに決定が下されているのだそうです。

このような不満は、私たちがヨーロッパの日系企業とかかわってきた過去12年の間にも何度となく耳にしてきました。日系企業で現地採用社員が増え、ヨーロッパ出身者が高い役職に就くようになったのを受けて、状況が改善することを私は望んでいましたが、実際には現地採用管理職と駐在員管理職のコミュニケーションギャップは広がっているように見えます。現地採用の管理職者は、日本の本社で下される意思決定から阻害されていると感じています。

私はヨーロッパ出身のマネージャーに対して、意思疎通と人間関係を改善する3ステップのプランを提案しています。1にPeople、2にProcess、3にParticularsの3Pです。Peopleというのは、「人と人」の関係を日本人の同僚と作る必要があるということ。これには、ヨーロッパ拠点と日本の本社の両方が含まれます。もちろん、出張経費や駐在員の頻繁な入れ替わりなどの問題はあります。でも、根回しのプロセスに入ろうとするのであれば、お互いへの信頼感は必須です。

Processとは、根回しのプロセスをもっと明瞭にして、会議の目的(情報交換、話し合い、意思決定など)を明らかにする必要があるという意味です。そしてParticularsは、リスクを嫌う日本の幹部を説得するには詳細な情報やデータが必要だということを、現地採用のマネージャーが理解しなければならないという意味です。

でも、これは片側の努力でしかありません。日本からの駐在員は、欧州の子会社で起きていることを日本に報告することだけが仕事ではないと認識する必要があります。本社の企業風土、意思決定や戦略を伝え、ヨーロッパのスタッフが自分も大きな会社の一員であると感じられるようにしなければなりません。

日本人駐在員に対しては、1にDebate、2にDistil、3にDisseminateの3Dを勧めています。ヨーロッパの人たちは、ディベート(討論)が大好きです。意見を言うことで、自分が尊重されていると感じるのです。それにディベートは、日本から送られてくる意思決定の背景や論理を説明して、ヨーロッパの人たちに会社の方向性を説得するチャンスでもあります。

Distilは「蒸留する」という意味ですが、ここでは会社の戦略や企業理念、意思決定を明瞭・簡潔にまとめることです。日々の業務行動を判断する際の「礎」となるもの、すなわち「行動可能」な情報にまとめることが重要です。

Disseminateは情報を伝播し広めること。具体的には、前のステップで明確に打ち出した戦略、企業理念、決定を欧州全域の社員に伝えるため、実践的なステップを踏むことです。会社が大陸欧州に典型的なヒエラルキー組織の場合は、正しい命令系統を通じて情報を流す必要もあるかもしれません。または、ワークショップを使って社員にオーナーシップ意識を植え付け、戦略や企業理念が自分の仕事にどう関係するかを理解できるようにするのも、ひとつのやり方です。さらに、最初の2つのDがすでに行われたのであれば、ミーティングを増やして、今度こそは出席者全員が結論を受け入れやすい環境にすることができるでしょう。

Pernille Rudlin著 帝国データーバンク・ニュースより

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取締役会は顧客と社員とコミュニティを反映すべき

shutterstock_307926782大手日本企業の欧州子会社の取締役会が、日本人と現地人、および男女の構成比という点でどれだけ多様性を実現しているかについてのリサーチの第1段階を終えました。

取締役の女性比率は、ヨーロッパよりも日本のほうが高いという結果が出ました。これは社員構成を考えると驚きです。社内の昇進で上位の役職へと上がってくる女性管理職者の割合は、間違いなく日本の本社よりも欧州子会社のほうが高いためです。

一方、日系子会社の取締役に占めるヨーロッパ国籍者の割合は、会社によって大きな差がありました。東芝、シャープ、ファーストリテイリング(ユニクロの英国法人)のゼロから、旭硝子、ブリヂストン、キヤノン、日本電産の100%まで開きがありました。つまり、国籍の多様性は、業界によって傾向があるわけではなさそうです。また、取締役会が多様性を重視すべき理由として最も有力と思われる、顧客の構成を反映すべきであるという論は、思ったほど大きな要因ではないことも示唆されました。

透明性を高め現地に受け入れられるには

20年前は、海外と日本国内の両方で日本人顧客への依存度を低くしたいという狙いが、多くの日本企業が「国際化」に乗り出す主な理由となっていました。キヤノンは当時、ヨーロッパ出身者を海外子会社で高い地位に指名した先駆者となり、結果として同業他社よりも日本とヨーロッパの両方で良い業績を上げたように見えました。

現在、日本企業がグローバル化の方策として好むのは、国際事業部門を拡大し社内で幹部を育てることではなくて、M&Aを通じて海外事業を拡大することです。過去10年の大型買収が、旭硝子(グラバーベルを買収)をはじめ、富士通(インターナショナル・コンピューターズ・リミテッド)、野村證券(リーマン・ブラザーズ)、日本板硝子(ピルキントン)など、ヨーロッパ出身者の取締役が多い企業の要因となっています。

ただし、業界の特色も一部に見られます。例えば金融サービス業界は、取締役の指名に対して承認権を有する欧州当局から厳しい目を向けられています。現地市場に対して深い理解と経験を有する取締役であることを当局が期待しており、日本人の経営幹部の多くはこの要件を満たすことができません。

また、富士通と日立は、イギリスで公共セクター向けの事業(行政サービス、原子力、鉄道)がかなり大きな部分を占めているため、政府調達基準となる多様性の要件を満たすだけでなく、事業展開する地元コミュニティで受け入れられる必要があります。例えば、日本企業が保有するイギリスの公益会社が最近、取締役を公募しましたが、応募要件のひとつに、その公益会社の顧客であることという条件が含まれていました。

比較的規模の小さい日本企業やヨーロッパに進出したばかりの日本企業は、少人数の取締役会を好むかもしれません。現地に在住しない日本人の取締役が2人だけといったケースも見られます。が、ヨーロッパでは昨今、透明性を高め、ガバナンスを向上させるべきとの大きなプレッシャーが取締役会にかかっています。現地出身の取締役を最初から指名しておけば、規制当局、顧客、社員との関係を向上させるのに役立つでしょう。

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申年を迎えて

nikko monkeys私の会社では2016年、設立12周年を記念して、クライアントとのランチセミナー・シリーズを開催することにしました。12周年というのは半端な数字に聞こえるかもしれませんが、干支を一回りして申年に戻ってきたことを意味します。

この間の日本企業のトレンドを振り返ってみると、最も明らかなものとして、欧州に本社のある多国籍企業の買収が挙げられます。最近では三井住友海上が、イギリスのロイズ保険市場などで保険事業を展開するアムリンを約6,350億円で買収すると発表しました。今年初めには、日立製作所がイタリアのアンサルドブレダ、およびフィンメカニカが保有するアンサルドSTSの株式を約約1,044億円で買収した案件もありました。

どちらの買収も、日本の多国籍企業の多くに見られる構造変化を物語っています。日立は、鉄道事業の世界本社をイギリスに移転しました。また、日本の大手保険各社は、すでにそれぞれイギリスの保険会社を買収しており、これを足がかりとしてさらにグローバルな事業拡大を図りたい意向です。

明らかに日本企業は、買収を通じて単に市場を拡大するだけでなく、グローバルな経営力を付けることを目指しています。かつて日本企業が米国子会社を通じてグローバルなネットワークを管理した事例がいくつかありましたが、最近では欧州の子会社が、米国をはじめ他の海外市場も管理することを求められているように見えます。

この一因となっているのが、日本で起きているもうひとつの長期的なトレンド、「グローバルな人材」の欠如です。特に上級マネジメントのレベルで、海外での成長を管理する人的資産が足りないのです。しかし、それ以外にも、ヨーロッパの多国籍企業は多数の国に散らばった企業をバーチャルなマトリックス構造で管理するのに慣れているという事実も加担しています。すなわち、様々な事業部門の責任者が物理的に同じ本社にいないかもしれないことを意味します。ヨーロッパのマネージャーは、グローバルに有効性を発揮する高い専門知識を持ちながら、同時に多文化のコミュニケーションスキルを活かしてチームの遠隔管理ができなければなりません。

彼らは欧州域内でこれをするのには慣れていて、米国とのつきあいにもある程度は馴染みがあります。しかし、日本を向いて仕事をするのは、多くにとって新しい経験です。専門知識や遠隔コミュニケーションスキルだけでは日本の本社を説得して賛同させられないことが分かると、ヨーロッパのマネージャーはしばしば動揺します。日本の本社のマネージャーは、物理的に同じオフィスにいる相手とコミュニケーションすることにしか慣れていません。また、たいていはジェネラリストのため、専門分野の意見のみを論拠とする議論を説得力があるとは見なさない傾向にあるのです。

こうしたコミュニケーションの壁を克服する意識的な努力が講じられないかぎり、日本の本社は「見ざる、聞かざる、言わざる」の三猿のように映るかもしれません。日本ではこれが徳の高い行動と見られていると思いますが、西欧では手遅れになるまで問題を直視しようとしない姿勢と受け取られます。私の会社では、どちらの世界に対しても目と耳と口を開くことを大切にして、これからの12年を歩んでいく所存です。

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先輩と後輩の絆が内部告発の有効性に影響

日本企業のコーポレート・ガバナンス、特に内部告発に影響する重大な要因として、先輩・後輩の力学があります。先輩・後輩関係は、特に終身雇用を保っている大企業で大きく作用します。

一般に日本の学生が大卒後すぐに国内大企業に就職すると、入社時点で即座に、自分よりも目上に当たる先輩ができます。先輩・後輩の関係は、とりわけ同じ場所から来た者、あるいは同じ場所に属する者の間で構築されます。

つまり、同じ大学の出身者や同じ部署に配属された社員同士が、先輩と後輩の関係を持つようになるのです。あるいは、部署が違っていても、共通の知人や親戚、または同じ出身地といったつながりで、先輩・後輩の関係ができることもあります。先輩はたいていの場合、メンターとなりますが、しかしそれ以上によくあるのが、部署や事業部門の派閥に先輩と後輩が一緒に所属するようになることです。

経営幹部レベルの指名は通常、派閥間の駆け引きや先輩からの後ろ盾に基づいて交渉されます。このため、強力な派閥の後ろ盾があれば、たとえどんなに不適材に見える人物でも、組織から単純に追放したり周辺へと追いやったりするのは非常に困難です。

忠誠と義務を伴う強い仲間意識が先輩と後輩をつなぎとめ、約30年にわたる雇用期間を通じてしっかりと固められていくのです。

ですから、会社の不正行為を告発するのはもとより、重大な過ちを指摘することすら、社員にとって難しいことは容易に理解できます。一般に日本や他のアジア文化では、自分のグループに所属する仲間に面目を失わなせるようなことはしません。先輩の顔を潰すなど、ほとんど考えられないのです。そのようなことが実際に起きるとすれば、先輩・後輩関係に取り返しのつかないダメージが及び、あらゆる感情の渦巻く状況が生じることは間違いありません。

このような世界にあって、経営コンサルティング会社や法律事務所、監査事務所など、外部からアドバイスを提供する専門サービス会社として立ち回るのは容易ではありません。職業人としての自分の行動規範に照らして明らかに修正の必要がある問題を診断したとしても、それを指摘すれば顧客から、社内の微妙な人間関係に波紋を投じることになると警告されるのです。

私が聞いたある若手監査人の話ですが、顧客企業で長年にわたる会計帳簿の虚偽計上が分かったため監査保証の署名を拒んだところ、あなたが署名しなければ会計監査を今まで担当してきた御社の先輩の顔を潰すことになると言われたそうです。それまでその監査法人の先輩たちは、会計報告の矛盾を承知のうえで物議をかもさず署名してきたのでした。

主義や原則に反することに立ち向かったり、正しいと信じることを貫いたりすることは、きわめて勇気のいる行動です。自分を支えてくれている人たちを傷付けると知りながらそれをするのは、愚行以外の何ものでもないと言う人もいるでしょう。

2011年10月31日 パニラ・ラドリン著 Nikkei Weekly

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日本企業はブランドを磨く必要はあるが、イメージはすべてというわけでもない

docomo_logoグローバル・ブランドのトップ100ランキングの調査が最近発表されましたが、今回もまた日本企業は、売上高と日本経済の規模には見合わない、振るわない 結果となりました。ブランドの価値をどのように測定するかは、もちろん意見の分かれるところです。ブランド価値の測定とは多くの場合、ブランドの買収金額 がいくらになるかを数量化する試みです。会社の価値から引き出した何らかの数値を基に、他の資産をすべて引き算して、それと同時に消費者による定性的な評 価を行います。

このリストに入らなかった日本企業のなかには、調査対象が日本人であったならトップ近くにランクインしたであろう企業が含まれています。ただし、それでも なお、そのブランドに付けられる金銭的な価値は欧米企業のようには高くならないのではないかと、私は考えています。その理由は、日本企業が利益をあまり重 視しておらず、「ブランディング」もさほど重要と考えていないことです。

日本企業のエグゼクティブと話すと、「ブランド」とは主にロゴやイメージなどのビジュアル・アイデンティティと広告のことだと見なしている様子が分かります。

日本企業がグローバルに競争するには、欧米の顧客が優良ブランドに何を期待しているかを、もっと理解しなければならないでしょう。しかし、ブランドにとらわれすぎることにも危険性があります。うぬぼれの一種のようになってしまい、コラボレーションを妨げる危険性です。

NTTドコモが「iモード」を導入して10年以上になります。このサービスによって日本は、米国も含めて世界のどの国よりもはるかに進んだ国になりまし た。高機能な携帯電話を手にしたユーザーが、インターネットからアプリやコンテンツを購入するという側面においてです。世界の他の国は、どうすれば日本の 成功を真似できるかを画策しました。日本以外でこの現象を再現するのは不可能だと憶測した人もたくさんいました。日本の消費者や社会に特有の文化が、この コンセプトを可能にしていると考えたためです。しかし今、iPhoneや他のモバイル技術が世界的に成功しているのを見るにつけ、その術さえ与えられれば 世界中の消費者が携帯電話のアプリやコンテンツを買うことは疑いの余地がありません。

他の国が日本に追いつくのにこれだけ時間がかかったということなのだと、私は考えています。日本以外の電話会社や携帯電話メーカーは、ブランドの利益を守 ることに躍起になっていて、日本でドコモが構築したような互恵的なサプライチェーンの生態系を再現することができなかったのだと思うのです。

携帯電話のアプリを開発しているイギリス企業のサポート役として2002年に日本へ出張したことがありましたが、その時ドコモは、自社の提供アプリが作り 出している一定のイメージを自負しようとはしていませんでした。うちは単なる電話会社ですから、と言ったのです。そして、アプリについては開発会社に聞い てくれという姿勢でした。そこで開発会社を訪ねると、その担当者らは、携帯電話メーカーが搭載してくる機能に合わせてアプリを提供しているだけだと言いま した。そして、そのメーカーは、電話会社に製品を納入している一サプライヤにすぎないと言ったのです。

クラウド・コンピューティングとネットワーク社会の時代となった今、日本企業は、米国のオンライン大手、アマゾンやグーグルなどとどうすれば競争できるか を模索しています。グローバル・ブランドの強化は、確かにその一助になるでしょう。でも、多くの日本企業が有しているブランドの重要な要素が、うぬぼれに 陥らずにコラボレーションする能力であるという事実も、見失うべきではありません。

パニラ・ラドリン著 -日経Weeklyより

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