異文化コミュニケーション

インクルーシブな言葉

イギリスのビジネスで許容される用語がいかに変わり続けているかについて、最近クライアントと話す機会がありました。明らかに、「flexible working」は最近では「agile working」に改称されました。「agile」のほうが「flexible」よりも意味が広いためです。「agile」な働き方とは、パフォーマンスや成果にむしろ重点を置いていて、その業務遂行に当たってのwho、what、when、whereに柔軟性があることを意味します。一方、「flexible」な働き方とは通常、（日本語でもそうであるように）勤務時間に柔軟性があることを意味し、子供のいる女性にとって働きやすい職場を作ろうとする際によく使われます。「agile」な働き方は、すべての社員を対象としたものであることを示唆しています。

この話をしたクライアントの役職名も、この種の変化を象徴していました。「ダイバーシティ＆インクルージョン責任者」というのです。ダイバーシティは今や日本でもよく使われるようになっていて、主に性別の多様性を意味していますが、最近では多くの企業が国籍や性的指向など他の面の多様性を考慮するようになっています。イギリスで「ダイバーシティ」に加えて「インクルージョン」が使われるようになっている理由は、企業が単に多様な人材を雇用することだけに集中するのではなく、それらの多様なバックグラウンドを持った社員が意思決定や昇進、さらには自分の周りで起こっている会話や会議から疎外されていると感じることのない企業文化を作っていくよう促すためです。

私自身は、用語の正しさばかりを気にするこの種のアプローチに時として苛立ちを覚えます。「言葉狩り」のように思えるからです。でも、そう思うたびに、日本企業の本社で外国人社員として働いていた時のことも思い出します。個人としてどう処遇されたかに関しては、まったく不満はありませんでした。が、年次報告書のような英語の資料について意見を求められるたびに、社員を男性・女性、日本採用・外国採用に分けるのは海外の読者にとって違和感があると幾度となく指摘したものです。これらの区分がなぜ存在するかは知っていました。当時、女性社員の99.9％は一般職で、男性社員は100％総合職だったためです。このため、事務系と管理系または営業系の社員割合を示すには、これが手っ取り早い方法だったのです。日本採用と外国採用の区分は、単体か連結かという会計方式に関係していました。

とはいえ私には、「女性」や「外国」というのが格下であるように感じられたのです。もちろん、これらの区分は後に変更されました。多くの企業で正社員を事務系と管理系に分ける慣習がなくなったためです。最近では持株会社という形態が登場したため、会計基準も変わり、社員について単体と連結を区別するのは以前ほど意味を持たなくなりました。

しかし今でも、日本のクライアントから、社員の区分をどう呼ぶべきかについて相談されることがあります。日本からの駐在員を「rotating staff」と呼んでいる企業もありますが、これもまた、日本以外で採用された社員は他国に赴任する可能性がないことをほのめかす言い方です。あるイギリス人の社員は、日本の本社が送信してきたメールに部下という意味で「subordinate」が使われていることに不満を感じ、それを私に伝えてきました。階級意識の強いイギリス社会ですら、一般社員に対しては「colleagues」や「team members」の呼称が好まれています。

Pernille Rudlin著帝国データーバンク・ニュースより

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申年を迎えて

私の会社では2016年、設立12周年を記念して、クライアントとのランチセミナー・シリーズを開催することにしました。12周年というのは半端な数字に聞こえるかもしれませんが、干支を一回りして申年に戻ってきたことを意味します。

この間の日本企業のトレンドを振り返ってみると、最も明らかなものとして、欧州に本社のある多国籍企業の買収が挙げられます。最近では三井住友海上が、イギリスのロイズ保険市場などで保険事業を展開するアムリンを約6,350億円で買収すると発表しました。今年初めには、日立製作所がイタリアのアンサルドブレダ、およびフィンメカニカが保有するアンサルドSTSの株式を約約1,044億円で買収した案件もありました。

どちらの買収も、日本の多国籍企業の多くに見られる構造変化を物語っています。日立は、鉄道事業の世界本社をイギリスに移転しました。また、日本の大手保険各社は、すでにそれぞれイギリスの保険会社を買収しており、これを足がかりとしてさらにグローバルな事業拡大を図りたい意向です。

明らかに日本企業は、買収を通じて単に市場を拡大するだけでなく、グローバルな経営力を付けることを目指しています。かつて日本企業が米国子会社を通じてグローバルなネットワークを管理した事例がいくつかありましたが、最近では欧州の子会社が、米国をはじめ他の海外市場も管理することを求められているように見えます。

この一因となっているのが、日本で起きているもうひとつの長期的なトレンド、「グローバルな人材」の欠如です。特に上級マネジメントのレベルで、海外での成長を管理する人的資産が足りないのです。しかし、それ以外にも、ヨーロッパの多国籍企業は多数の国に散らばった企業をバーチャルなマトリックス構造で管理するのに慣れているという事実も加担しています。すなわち、様々な事業部門の責任者が物理的に同じ本社にいないかもしれないことを意味します。ヨーロッパのマネージャーは、グローバルに有効性を発揮する高い専門知識を持ちながら、同時に多文化のコミュニケーションスキルを活かしてチームの遠隔管理ができなければなりません。

彼らは欧州域内でこれをするのには慣れていて、米国とのつきあいにもある程度は馴染みがあります。しかし、日本を向いて仕事をするのは、多くにとって新しい経験です。専門知識や遠隔コミュニケーションスキルだけでは日本の本社を説得して賛同させられないことが分かると、ヨーロッパのマネージャーはしばしば動揺します。日本の本社のマネージャーは、物理的に同じオフィスにいる相手とコミュニケーションすることにしか慣れていません。また、たいていはジェネラリストのため、専門分野の意見のみを論拠とする議論を説得力があるとは見なさない傾向にあるのです。

こうしたコミュニケーションの壁を克服する意識的な努力が講じられないかぎり、日本の本社は「見ざる、聞かざる、言わざる」の三猿のように映るかもしれません。日本ではこれが徳の高い行動と見られていると思いますが、西欧では手遅れになるまで問題を直視しようとしない姿勢と受け取られます。私の会社では、どちらの世界に対しても目と耳と口を開くことを大切にして、これからの12年を歩んでいく所存です。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2016年1月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

英語使用の義務付け

「経営の神様」と呼ばれるピーター・ドラッカーが、かつてこう言いました。日本のビジネスピープルは、問題点を正しくとらえる傾向にあるが、誤った答えを出すことがある。一方の欧米人は、たいていは正しい答えを出すが、答えるべき質問が間違っていることがある、と。これは、日本人は解決策へと話を進める前に問題を定義するのに多大な時間を費やし、欧米人はきわめて迅速に、おそらくは迅速すぎるほどに、問題だと思う点を何であれ修正しようとするということを説明した発言でした。

企業のグローバル化という点では、日本企業による向こう見ずとも言える対策が導入されてきました。その目的は社員をグローバル化することにあり、たいていは英語を話すことに特化したものです。昇進に際してTOEICの点数を条件のひとつにしたり、英語を社内公用語にしたり、あるいは一定レベルの社員全員を海外に派遣して英語学習させるといった対策です。これはまさに問題点を正しく分析した結果だと思います。日本の多国籍企業は、今後も成長を続けていこうと思うのであれば、グローバル化を進める必要があります。それには海外で事業開発して管理していく能力が必要とされ、これは究極的に人材開発の問題です。

でも、海外で事業を開発・管理する能力が全員に英語を話させようとする一律の規則で実現するかどうかは、私は確信できません。日本マクドナルド会長の原田泳幸氏は最近、日経ビジネスオンラインの取材で次のように語りました。「日本語で考えているのであれば、日本語で話せばいい。英語で考えているのであれば、英語で話せばいい。日本語で考えて英語で話したり、英語で考えて日本語で話したりすれば、相手に理解されないだろう」。私が思うに、原田氏の言いたかったことは、語学力があることが必ずしも有効にコミュニケーションするためのバイカルチュラルな理解を意味するのではないということではないでしょうか。バイカルチュラルな理解がなければ、海外の顧客に対するマーケティング訴求も成功しないし、本社が正しい意思決定を下すのにどのような情報を必要としているかも分からないことを意味します。

かねてから日本企業は、そのようなバイカルチュラルな理解を持つうえで必要とされる海外在住経験のある日本人の大卒者採用には積極的ではありません。しかも、海外留学を志望する日本人の学生は減っています。現在の雇用環境で留学すれば、新卒採用の就職活動のタイミングを逃し、内定をもらえなくなるという恐怖感があるためです。

私の以前の勤め先のある日本企業は、留学経験者を対象とした別枠の採用プロセスを設けて、このハードルを乗り越えようとしました。ただし、これが正しいアプローチかどうかは分かりません。こうして採用された社員は特別視されてしまい、日本の大手企業では、どんな意味でも「スペシャリスト」とされると、主流から外れてしまう傾向があるためです。この企業は、今では内定を出すスケジュールを遅らせて、留学経験者かどうかにかかわらずすべての学生が、就職活動よりも本業の学問に集中できるようにしていると思います。これは正しい方向性と言えるでしょう。全員に一律の規則をあてがうのではなく、柔軟性と多様性がグローバル企業では標準となるべきです。

沈黙は金なり

飯塚忠治（センターピープル代表取締役）

今のお話からですと、英国人も日本人も個人の表現力が他の民族と比較すると少ないようですが、ここで本日の本題の【沈黙は金なり】=【 Silence is golden】に付いてお話をお聞きしたいと思います。日本では「男は黙ってｘｘビール」とか言う広告のコピーがあったり、寡黙な人は知性もあり沈思黙考をすると言われたり、不言実行、何も言わずともそれが深い意味を語り、相手にそれが伝わってゆく等々、沈黙はまさにこれらの諺の表わすとおり、価値のあることでポジテイブに捉えられていますが。

パニラ・ラドリン

そうですね、今のお話から言えることは、前回のこの席で話をしました、以心伝心のコミュニケーションにつながってきますね。日本のコミュニケーション文化が寡黙、沈黙ということに重きをおいているのが理解できます。できる限り少なく話をして多くのことを伝える、底流では日本文化のミニマニズムの代表といわれる俳句、短歌に通じているような気がします。英国でも日本のこの諺を直訳したような形の、【Silence is golden】という諺があります。しかし英国では使われる意味合いが違いますので、誤解のないように申し上げておきたいと思います。

つづきを読む（ＰＤＦ）沈黙

イギリスのカスタマー・サービス　（その１）

私は日本の出張から英国に戻ってくる度に、逆カルチャーショックを受けます。ヒースローに着くなり、これから自宅に着くまでに起こりうるトラブルについて頭をめぐらすと、うなだれてしまうのです。だって、運がよかったとしても、せいぜい調子よく迎え入れてくるのが関の山で、最悪の場合は露骨に不親切で不愉快な送迎サービスに。これから身を委ねることになるからです。

私のセミナーに参加する日本人駐在員の方々も、やはり英国生活の中で最も大変と感じることの一つは「ひどいカスタマーサービス」であると言います。日本では常にレベルの高いサービスが提供されて当然という感があり、従業員は礼儀正しく丁重で、もし何か上手くいかなかったときには、間髪を入れずに心からのお詫びがなされます。それに多くの英国人は、たとえ日本を訪ねた事が無くても、英国のカスタマーサービスは貧しいと思っています。ばらつきのある質、店員が示す不快な態度、そして何かうまく行かなかったときの言い訳の数々など、言い出せばキリがありません。

一体どうしてでしょうか？日本人の駐在員の方々も、私自身も、思わず疑問に感じてしまうところです。多くの人が思ってしまうほど,英国のカスタマーサービスがとんでもなくひどいレベルにあるのに、どうして誰も改善しようとしないのでしょうか。

最近日本と英国の企業文化の違いについて、ある研究をしているのですが、そこで気づいたことがあります。このことは、日英ののカスタマーサービスの違いに関する疑問を解く鍵となるのではと思いました。例えば歴史的に「企業理念」の概念は、日本の場合はステークホルダー型である一方、英国企業はシェアホルダー型に基づいています。この発想の違いが、一般に日本人の持つ企業への帰属意識・団体意識をもたらしているのです。

時代遅れと言う人もいるかもしれませんが、社会的な力関係・地位の格差を受容するという儒教に根ざした年功序列式の昇進、そして年配者や高地位の人を敬うなどの伝統的な精神構造が、日本のカスタマーサービスに影響を与えているのです。英国のサービス業界では一般社員の低給料にひきかえ、トップともなると数百万ポンドはざら、ということがままあります。その一方、日本の企業では、地位の違いはあっても役員と若い社員の給与に驚く程の差はありません。

最後に、日本のサービス業界の企業では、「現場主義」という考えがあります。シニア・マネジャーの地位にいる方は、偉くなるには現場で働いて来たはずですし、必要とあらば店舗にいつでも出る気概を持っている必要があります。その考えの根底には、自分の手足で良いサービスを提供するという、「ものづくり」のようなある種の誇りがあるのです。これから数回に渡り、この紙面でこの領域の内容を検証していきたいと思います。日本の卓越したカスタマーサービスの秘密を解く鍵が解明されれば、今後、日本式カスタマー・サービスが日本の有益な輸出品となるかもしれませんしね。
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神経可塑性- 脳がイギリス式に再生されてしまった！

ヨーロッパの人たちから私はよく、日本語を学ぶ価値って大きいのかな、と聞かれます。答えは勿論「はい」なのですが、でも余り期待しすぎないことが大切ですよ、と付け加えます。日本以外の国で週1回のレッスンを受けても、流暢にはならないからです。でも、知的な刺激を受ける意味では、美しい言語である日本語を学べば、私達にとってより身近なギリシャ語やラテン語を源とする言語を学ぶのとは違った意味で、言語を通して文化を肌で感じる事が出来ると言えます。
私は一番吸収力のある幼少期に日本に住む機会に恵まれ、日本語を習得することが出来たのですが、テイーンエエイジャーともなると、外国語習得はとても難しくなります。もうその頃には母国語回路が頭の中でしっかり形成されるからです。私の知人にも大人になって日本語を話せるようになった人達がいますが、これは日本にしばらく暮らして、英語圏での生活を避けて、どっぷりと日本の環境に浸ったからなのです。

最近の研究によると、私達の脳の回路は、配線のし直しが出来るそうです。これは「神経可塑性」と呼ばれ、脳を損傷後、自然にもしくはリハビリを通して、回復中の患者に見られるプロセスで、ケガで不能となった脳の神経回路が自ずと再生されるらしいのです。この再生作業は、日本語漬けの環境に浸ることで大人になってから流暢な日本語を話すようになるのと同じ事なのです。

神経可塑性は、私達の文化的人格形成にも密接につながっています。以前は、人の文化価値は、幼少期に備わると考えられていました。私はトレーニングの際、人種が何であれ、人は特定の価値観を持って生まれてくるのではなく、幼少期にそれぞれの文化的背景に応じた脳の形成がされるのだと説明します。事実、ある科学者によれば、東洋人とヨーロッパ人を比べると、これらの国々の人の脳は同じ視覚的なものに対して異なる反応をするそうです。そして同じ単純な計算をさせても、英語を母国語とする人と中国語を母国語とする人では、脳の違う部分を使うとも。

繰り返しになりますが、神経可塑性の機能を生かせば、人間の脳は幼少期をどこで育ったかに関わらず再生が可能なようです。ですので異文化圏での長期間の体験が、その人の脳の学習・思考・決断、そして解決方法等に影響を与えることになります。それは私が前回の記事でお話した、英国人であれ日本人であれ海外に長く住むと、ずっと幼少期を育った祖国にいざ戻った時に違和感を感じる、という現象に通じるのではないでしょうか。

ところで、英国に住む日本人の読者の皆さんで、こんな身近な経験をされたかたはいらっしゃいますか。並んだ列に割り込んでくる人に思わず舌打ちしてしまう。自分でなく、あちらからどんっとぶつかった人にうっかり謝ってしまった。そして、約束に遅れて、延々と難しい説明をしてしまう。それはきっと脳がイギリス式に再生されてしまうほど、皆さんが長くイギリスに住まわれてしまったということですね！
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アイ・コンタクト

異文化間の壁は日本と英国だけで起きるのではなく、英国とフランスとか、質は違いますが必ず出てまいります。最近の出来事を一例としてご紹介しましょう。

日本でも「目は心の窓」とか「目は口ほどにものを言う」といった表現がありますが、このような言い方からしても、目はある種のコミュニケーションの方法として大切な役割を担っています。

しかしながら、日本では人と人との会話の中でのアイコンタクトが少ないような気がします。英国でも同様の表現があり、たとえ「Eyes are windows to the soul」　とか「Your eyes give you away.」の様に、アイコンタクトをコミュニケーションの大切な手段と捉えています。それゆえ、英国では皆さんご存知のように、会話をしているときのアイコンタクトを大切にしているというか、むしろごく自然にしています。

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カストマー・サービス（その６）　多様性とカストマー・サービス

前号では、英国と日本のカスタマーサービスの水準の違いについて話をしました。その中で根本的な文化の違いから、英国のカスタマーサービスに日本の水準を期待するのは無理であろうという結論に達しました。その理由は日本人は一般的に、周囲の目にとても敏感であるからです。

何故日本人は英国、また他国の人々と比べて他人を思いやることに心を注ぐのでしょう？多くの比較文化評論家が日本の歴史について語る時、日本は協調的な‘村’を基本とした稲作国家であるとする一方、西洋社会は個人主義的で、その日その日の収穫を追う狩猟集団と考えます。ただ、この考え方は西洋でも共同作業による農作があるという事実に背を向けているだけでなく、文化は工業化や都市化と共に変動するという事実も否定しているのです。

国家の歴史的背景はさておき、思いやりの度合いというのは、いかにその社会が多様的で、変動的であるかに帰するでしょう。礼儀正しさとか思いやりという点では、私が住んだ事のある英国の他エリアと比べ、ロンドンは著しく乏しいといえます。ロンドン住民の４０％は英国以外で生まれています。それ以外の生粋の英国人でさえも仕事や教育、家庭の事情などでロンドンを出たり入ったりの状態ですから、今後二度と会うことも無いであろう周囲に対して思いやりを持つ動機付けも無いのでしょう。また、これだけ人種のるつぼとなれば、礼儀正しさそのものへの概念も国籍の数だけあると理解できます。
日本人は多様的な先祖を持つ国民ですが、それは何千年も昔の事であって、それ以降は日本への移民の流入はあまりありません。日本国内では、地域によって文化・振る舞い・作法等に顕著な差はありますが、礼儀や正しい行いについてはとても厳しい水準を全国で持っているようです。

礼儀正しさが多様な形で共存しているロンドンのような社会では、文化の衝突が生じ易くなります。丁寧に接しているつもりが、相手には無礼に感じられたりということもあります。こんな例えがあります。あるアフリカの文化では、目上の人と話す時に直接目を見るのは無礼とされています。そんな訳で、アフロカリブ系イギリス人の若者と白人の警察官とでひと悶着が起こったりして、「おい、ちゃんと俺の目を見て話を聞け！」などとなるのですね。

私は学生時代にロンドンで、中華レストランで夏のアルバイトをした事があります。私はウエトレスとしてはかなり役立たずでした。北京ダックの肉を切って給仕するという長けた技の必要な事は、全て中国人のウエトレスに任せきりでした。ところが中国流のいいサービスとは、てきぱきと動き、感情を顔に出さず、お客様と世間話などしない、という事でした。つまりそのイスラエル人のオーナーは私とイラン人の女性を雇うことで、笑顔で四方山話をしながら飲み物を給仕するように企んだようです。お客様への笑顔さえあれば、私たちのウエトレスとしての技量は問題でなかったようです。とは言え、氷入りのコカコーラを載せたトレーを男性のお客様の膝に落っことしてしまった時には、笑顔作戦でもさすがに対処は難しかったのですが！

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カスタマー・サービス（その３）

前項でどのように消費者がサービス産業の社員から扱われるかを見てみました。サービス産業では１５０年に渡る階級社会の中で醸造され鬱積した憤り、熟練労働者の誇りの喪失感を持つ背景を抱えた社員の働いていることに言及しました。
大体においてサービス産業は、社員の福利厚生、お客様そして社会的責任に関心が薄いのです。このようなサービス産業で働く社員にお客様第一のカスタマーサービス精神を持って意欲的に働いてもらうことの難しさは火を見るよりも明らかです。英国の消費者は、この様な背景に根ざす問題点を持つサービス産業からカースタマーサービスを受けているのです。

勿論、全てがそうではなく例外もあります。例えば最もよく知られた例としては英国のJohn Lewis Partnership で、これはJohn Lewisデパートと Waitrose スーパーマーケットのチェーンを包括しています。この会社の構成はパートナーシップで、社名の示すとおり、6万9千人の社員は社員でありながら会社の所有者でもあります。被雇用者でも、スタッフでもなく、“パートナー”なのです。この会社の創立者 John Spedan Lewisの考える会社のあるべき姿は究極の目的としてパートナーとしての幸福を社員全員で共有するとしています。例えば、ボーナスとして会社の利益を受け取る割合は、2007年は、役職に関わらずサラリーの18％でした。そして13名の取締役のうち、5名はスタッフによって選任されています。

こういった会社としての構造が、高いカスタマーサービスの水準を支え、そして更には現在のような不況さえも切り抜けるに至っているのではないかと思います。パートナーは顧客に奉仕することで自分の品位が冒されるとは感じず、むしろビジネスに誇りを持ちながら、お客様と対等の立場として業務を遂行しています。

サービス産業で働く人たちの劣等感が、これまでこの国においてカスタマーサービスそのものを毒することとなっていました。もし顧客が奉仕する側に優越感を抱かず接すれば、必ずしもぴか一でないにせよ、しっかりとした親しみのあるサービスを受ける事は可能なのです。
最近ある会合で英国在住の日本人のグループと英国のカスタマーサービスについて話し合ったことがあります。その時、日本と英国の両国でレストランのフロアスタッフまたは販売員をしたことがある一番若い参加者が、英国のカスタマーサービス文化についてとても好意的に感じると言っていました。英国のお客様の接し方が日本にいた時と比べると数段感じがいいと話をしてくれました。

一方日本では、力関係と社会的な地位の違いを受忍するという、長い儒教の精神の影響があります。これは社会的地位の低い人が人間として価値がないとか、軽蔑に値するとかいう事ではありません。地位の低い人は親しみがあるまたは対等な扱いを必ずしもを受けないのですが、しかしそれは社会的通年として受け入れられているのです。儒教は正しいやり方とか礼儀作法をきちんと守ることに重点を置いているので、目に見える形でカスタマーサービスに有効な意味を提供することとなります。礼儀作法を重要視することは、カスタマーサービスの‘ものづくり’的精神に繋がってきます。ここが英国では欠けていることなのですが、次回にこの部分を検証してみたいと思います。
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三つの文化を持つ子供

私が6歳の時に両親と一緒に日本に移住しましたが、このことがその後の私の人生に与えた影響の大きさを、両親は当時十分には理解していなかったと思います。異文化コンサルタントとして活動する今、日本での子供時代の」経験の大切さをあらためて感じています。専門家の世界で色々な議論がある中、多くの心理学者や文化人類学者は、人間の人格形成期といわれる年齢層は5-6歳くらいから11-12歳くらいの時期とみています。つまり、この期間に人間性とか、文化的理解が形づくられるとのことです。

実際、私が仙台と神戸で生活をしたのは、まさにこの時期でした。1970年代の仙台には宣教師や私の家族のような学者しか外国人としておらず、この時期の私の経験はまさに強烈そのものだったのです。インターナショナルスクールもなく、白百合小学校初の、セーラー服の金髪少女であった訳です。

通学を始めた数週間は涙ながらの日々でした。休み時間といえば学校中の子供たちが物珍しげに寄って来て、私の髪に触ってみたり、青い目を覗き込んでみたりするのです。下校時間に私の父母が迎えにきたりする時は、いつも大騒ぎでした。とは言え、その年頃の子供はすぐに環境に順応し、スポンジのように物事を吸収する上、すぐにまた目新しいことに心を移します。半年も過ぎる頃になると、私の日本語もかなり上達し、ちょっと変わった見かけだけど、私達と同じよね、と受け入れてくれる友達も出来る様になりました。ある時などは作文で、一等賞をもらったことさえあるくらいで、その時は両親が私の涙の日々からの成長・順応ぶりに、声を上げて大喜びしたものでした。（はじめの頃の私の苦労や辛い思いを見ていたので、私の成長ぶりに胸が一杯になるくらい嬉しかったのだと思います。）

その後移り住んだ神戸の生活は仙台に比べとても順調でした。国際港都市ゆえインターナショナルスクールもあり、私のように色々な国籍や文化を持つ子供が沢山いました。ちなみに、後で知った事なのですが、わたしの様な背景を持つ子供はTCKと呼ばれるそうです。これは即ちThird Culture Kidsということだそうで、自分の祖国以外で育ち、それ故に祖国とも、育った国とも故郷としての強い絆を感じない感覚を持つのです。その代わりに彼らに特有の『第3の文化』なるものを作り上げるのです。そして価値観を共有する他のTCK達と交流しながら、生まれた国と育った国の両方の良いところを取り入れていきます。また、このTCK達はひと所に腰を落ち着けるよりも、数年毎にそわそわしはじめ何処か他のところに移住したがる傾向があるようです。そうしてやがて落ち着くところが、TCK達のコミュニティーである、ロンドンやブルッセル、スイスなどの国際都市となるのです。

読者の中には、ひょっとしてご自身もTCKでは？と思われる方もおられるでしょう。または、TCKなるお子さんをお持ちの親御さんであれば、ご自身の選択が、多大な影響をお子さんの将来にもたらしてしまったかと心配されるかもしれません。でも総合的に考えると、私は自分の息子がTCKになることをむしろ望んでいるのです。と言っても、我が息子はこの英国で典型的な英国人に育っていますけれど。

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