ブログ - Rudlin Consulting

企業文化と行動

2か月ほど前、私が使っているナットウエスト銀行から届いた手紙の内容に驚かされました。法人口座を他行に切り替えれば4,000ポンドをくれるという内容だったのです。詐欺の手口などではなくて、リーマン・ショックの際にイギリス政府から救済金を受けたことに関係していました。460億ポンドの救済金を受ける代わりに、イギリスの銀行業界の競争を促進することが義務付けられていたのです。

「チャレンジャー」の立場にある様々なネット銀行が同様のインセンティブを提供していましたが、私は、1872年に設立されたコーポラティブ銀行を選びました。実績が少ない新参の銀行では技術的な問題が生じる可能性が高いかもしれず、そうなった時に実店舗がないことに少し不安を感じたからです。コーポラティブ銀行の最寄りの支店からすぐに電話がかかってきて、ぜひ支店にお立ち寄りくださいと言われたことも説得材料になりましたが、とはいえ、私が好感を抱いた理由には、顧客中心主義の価値観と倫理観がありました。

コーポラティブ銀行は、過去に問題を起こしたのを受けて、この価値観を企業文化として明らかに打ち出すようになりました。というのも、2013年、融資ポートフォリオの報告価額と実際の価額に差異があったことが判明して、損失を報告したのです。

独立監査の結果、その原因は、2009年のブリタニア・ビルディング・ソサエティの買収と経営統制のまずさにあったことが分かりました。これを受けて非業務執行会長が辞職し、後に違法薬物を使っていたことや仕事のメールと電話を不適切に使用していたことが発覚して、規制当局の金融行動監督機構（FCA）から金融業界での就業を禁じられました。

しかし、コーポラティブ銀行は、その後の5年間で経営統制と倫理を強化し、リストラを実行して、支店数を370以上から50に減らしました。

私が使っていたナットウエスト銀行も、リーマン・ショック後にさらなる問題を生じていました。2008年の問題は、経営陣の思い上がりと過度な拡大の結果でしたが、2012年のLIBOR（ロンドン銀行間取引金利）の不正操作にも関与していて、これは利益重視の企業文化が原因とされたのです。FCAが行ったLIBORスキャンダルの調査の結果、企業文化と行動を重視する新しい方策が金融サービス業界に導入されました。

2000年代初めに日本の銀行のロンドン支店に駐在した経験があり、最近2度目の赴任で戻ってきた日本人マネージャーによると、ロンドンのシティ界隈の環境がはるかに厳しくなっているのを感じるそうです。そのマネージャーは、同僚ともども特別に研修を受ける必要がありました。規制を順守するだけでなく、自分と部下の問題行動にどのように気付き、対応すべきかをテーマにした研修でした。

コーポラティブ銀行は、最近、米国のプライベート・エクイティ会社から買収のアプローチを受けました。三井住友銀行をはじめ日本の金融機関は、ロンドンのフィンテック会社や銀行業界のスタートアップ会社に投資しています。イギリスの金融業界の会社に投資するのであれば、まずは自分たちの企業文化と価値観を確認して、さらなるスキャンダルを起こさない環境になっていることを確かめる必要があるでしょう。

帝国ニューズ・2021年1月13日・パニラ・ラドリン著

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小さな国に投資するメリット

2019年の年末に開催されたポルトガル・ジャパン・インベストメントのイベントでの講演を依頼されました。この話を受けた時、最初に感じたのは、いったい何を話せばよいのだろうかという懸念でした。日系企業の興味をそそるような話があまりないように思えたからです。ポルトガルの人口は1,000万人ほどで、ほとんどの多国籍企業は、小さな営業拠点を置くだけ、あるいはスペインからポルトガル市場を管理しています。

イギリス人にとって、ポルトガルは主に余暇の旅行先です。ゴルフ、ビーチ、豊かな歴史と文化、そしてポートワインの魅力があります。ポルトガル人とイギリス人の間、さらには日本人の間にも、少し似た性質があり、やさしさ、控えめ、ものの哀れを理解するようなところがあります。これは、スペイン、フランス、ドイツといった欧州の大国とは異なる点です。

ポルトガルは、イギリスにとって現存する最古の同盟国で、この友好関係は650年以上の歴史があります。このイベントでも、ポルトガル首相や他の高官がそのことを強調していて、ポルトガルは日系企業にとって、イギリスの代替ではなく、むしろ追加の拠点になれると説明していました。

ポルトガルは、食品、衣料、自動車製造といった伝統的な産業が活発です。例えば、トヨタ自動車と合弁事業を営んでいるカエターノは、電気バスの製造で三井物産との合弁事業も有しています。最近では、エネルギー、ITサービス、特に業務プロセスのアウトソーシングといった産業も盛んになってきました。

私と一緒にパネルディスカッションに参加した日系企業は富士通と丸紅でしたが、富士通はポルトガルで今や2,000人近くを雇っていて、一方の丸紅は各種のエネルギー関連投資を行っています。

イベントのプレゼンはいずれも、ポルトガルの明らかな利点を強調する内容でした。第一に、経済と政治のリスクが低いこと。ポルトガルは、リーマン・ショック後の不景気から十分に回復していて、ポピュリズムの波もそれほど顕著ではないうえ、連立政権が5年以上続いています。

第二に、教育水準が高く（特に科学、技術、数学）、多言語を話せる人材がいます。第三に、EU加盟国であるだけでなく、ポルトガル語圏の国、特にブラジルへの架け橋となることができます。

でも、丸紅の担当者が説明したもうひとつの理由に、私は興味を引かれました。いわく、比較的小さな国で新規事業を立ち上げれば、「マネージしやすい」のだそうです。日本企業によるヨーロッパへの直接投資について調べたところ、実際、小さな国が人気の投資先となりつつあるようでした。このことは、やはりこのイベントに参加していた外国直接投資の専門家にも確認しました。

ポルトガルの日系企業は、（もともとの数が少なかったものの）過去6年間に4倍に増えました。それだけでなく、人口600万～1,100万人規模の他のヨーロッパ諸国でも、日系企業による買収や新規投資が増えています。フィンランド、スウェーデン、ハンガリー、チェコ共和国などです。

ただし、ポルトガルの日本人在住者の数は、それほど増えてはいません。日本人コミュニティの成長という点では、オランダ、ポーランド、アイルランドが上回っています。とはいえ、気候、食、ゴルフ、文化だけでなく、ビジネスという観点からも、日本人コミュニティの成長に今後変化があるのではないかと感じます。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年1月20日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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日系企業とアイルランド

ここ最近、年1度ぐらいの頻度でアイルランドに行っています。仕事が主な理由ですが、個人的な理由もあります。仕事という点では、日本企業に買収された現地企業にトレーニングを提供しています。また、米国の親会社を通して日本の会社を買収した企業でトレーニングすることもあります。

個人的な理由というのは、両親がアイルランドに移住したためです。私の親は日本で25年暮らした後、引退後はフランスに住み始めましたが、完全に根を下ろすことはできなかったようです。継父は、父がアイルランド人で、親戚がアイルランドにいます。このため、アイルランドの国籍が簡単に取得できました。イギリスのEU離脱に備える保険の意味もありましたが、医療サービスが無料で利用できるうえ、公的年金も受け続けられます。母は、同じ理由でデンマーク国籍を取得しました。母の父はデンマーク人だったため、これが可能でした。

二人が今住んでいるのは、私の従兄弟も住むコークで、特に米系の技術企業が多数拠点を構えることで知られる土地です。日系企業ではトレンドマイクロやアルプスアルパインがあり、アルプスは約850人の社員が働く電子部品工場を有しています。

コークには、製薬・バイオテク業界の企業も集中していて、これはダブリンと同様です。ダブリンには、アステラス製薬と武田薬品が拠点を有しています。アステラスは社員数400人以上で、原薬や免疫抑制剤を製造する一方、武田は約300人で、がん治療薬や他の医薬品の有効成分を作っています。アイルランドは、EUにとって最大の医薬品輸出国です。

多国籍企業がアイルランドに魅力を感じる理由は、若くて教育水準が高く、英語を話す労働者がいること、そして法人税率が12.5％と非常に低いことです。

特に航空機リース事業は、アイルランドの税制から恩恵を受けてきました。業界のトップ10社のうち9社がアイルランドを拠点としていて、世界中の航空機の半分以上がアイルランドで保有・管理されています。日系企業ではオリックス・アビエーションとSMBCアビエーション・キャピタルが、ダブリンを主要拠点としています。

ただし、節税のためだけにアイルランドを拠点とするのは、長期的には持続可能ではないかもしれません。EU、OECD、そして日本政府が国際税制で協力していて、租税回避の対策を講じつつあるからです。

アイルランドには、言うまでもなく、イギリスのEU離脱というリスクもあります。イギリスは、EUとアイルランドをつなぐ「陸橋」となってきました。アイルランドの貨物の約85％はイギリスに送られ、うち約40％（年間約19万本のコンテナ）がEUに再輸出されています。

ただし、医薬品と電子部品はしばしば空輸されていて、最近になってEUの運輸各社がアイルランドとEUをつなぐ新しい航路の運航を開始しました。このため、貿易摩擦の心配は、おおむねイギリス・アイルランド間の問題に限定されそうです。

このことは、イギリスのEU離脱をめぐって北アイルランドとアイルランドの国境が大きな問題になる一因でもあります。とはいえ、最大の懸念は、ビジネスとは無関係な側面です。私のように家族が両国に住んでいて、開かれた国境がもたらした平和共存を失いたくないという人がたくさんいるのです。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2019年11月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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ジョブ型の教育研修

ロンドンの金融サービス会社で取締役会議の進行役を務めた時、日本人の取締役が、イギリスの能力開発について様々な疑問をぶつけてきました。専門特化した社内の専門職者が、上級幹部の役職に就くうえで必要な経営の知識をどうやって得るのかを知りたいと思っていました。イギリスでは、多くの場合、社外の講座でその種の知識を習得します。日本では、伝統的にジョブ・ローテーションを通じてOJTでこの種の知識を学ぶところです。

これを説明したところ、さらに質問が出ました。社外研修の費用を払って社員に学習してもらっても、その後転職されるだけだとしたら、会社には何のインセンティブがあるのか、という疑問でした。

イギリスでは、金融サービス業界に対する規制当局からの圧力がかつて以上に強まっていて、経営幹部は、自分の行動だけでなく部下の行動にも説明責任を問われるようになっています。つまり、毎年のパフォーマンス評価で、パフォーマンスの目標だけでなく、行動面の目標を達成したかどうかも問われることを意味します。パフォーマンスと行動の実績が期待に達しなかったのであれば、どのような種類の研修とリソースを提供する必要があるかを能力開発の面談で話し合うことになります。

日本でも「ジョブ型」の人事制度が導入されるようになっていることから、この種のアプローチが必要になるでしょう。これは成果主義とは異なります。成果主義とは、パフォーマンスの目標とボーナスへの影響に重点を置いているためです。ジョブ型の評価は、パフォーマンスと行動の両方をとらえ、その社員の能力開発にとって何を意味するかを考えます。

マネージャーは、研修を人事部だけに任せておくことはできません。同期や同位の社員に対して同時に研修を施す横並びのアプローチではなく、ジョブ・ディスクリプションと個人の能力開発計画に合った研修が必要だからです。同様に、給与やボーナスも、すべての部署で一律というわけにはいきません。

ただし、配属される職種や事業部門によっては、新卒で入社した社員が仕事の専門性を付けるまでに時間がかかるかもしれません。このため、新卒社員の処遇に当初からあまりにも格差を設ければ、これは不公平になるでしょう。

このため、ヨーロッパの大手企業は、新卒社員向けに多数の研修プログラムを提供しています。例えば、ユニリーバは、新卒社員向けの「フューチャー・リーダー・プログラム」で7つのトラックを設けています。マーケティング、人事、財務、研究開発、サプライチェーン＆エンジニアリング、技術管理、顧客開発（営業）です。

私は（30年以上前に）ユニリーバのマーケティング・トラックに入る機会がありましたが、差し出された分厚いバインダーを見て気が萎えてしまい、内定をお断りしました。最初の3年間の予定があまりにも詳細に記載されていたのです。結局、あるPR会社が初めて採用した新卒社員の一人としてキャリアをスタートしましたが、後にこの選択を後悔したものです。この会社の研修は完全に社内で行われ、うまく実践されておらず、研修生の処遇にもばらつきがあったからです。日本企業は、海外でも日本でも、この両極端と日本式の横並びモデルの間でバランスを見つける必要があります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年11月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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在宅勤務のジェネレーショ・ン・ギャップ

イギリス政府は、2020年8月1日以降のオフィス業務再開を許可しましたが、ロイヤル・バンク・オブ・スコットランドは、2021年まで在宅勤務を継続すると5万人の社員に通達しました。同行のシティ・オブ・ロンドンのオフィスに週1回通勤している友人によると、今も気味が悪いほど人気がなく、必須の社員だけが来ています。エレベーターは1人しか乗れず、トイレの個室は半分が閉鎖されているそうです。多くの企業が長期の変更を導入していることから、ロンドンの高層オフィスビルには終焉が来るだろうと、イギリスのある建築家は予測しています。比較的小さな企業は、シティのオフィスを廃止しました。また、他の会社にオフィスを又貸している企業もあります。

似たようなトレンドは、日本でも見られます。みずほや富士通など、銀行とIT業界の企業が、デジタル・トランスフォーメーションを加速しようとしています。

私は10年前にイギリスの富士通の社員でしたが、かなり頻繁に自宅で仕事をしていました。部署のメンバーが世界各地に散らばっていたため、ほとんどの会議が電話会議でした。ヨーロッパでは、在宅勤務はすでに働き方として定着しています。共働きで子供がいる人にとっては、ほかに現実的な方法が見つからないこともしばしばあります。

ロンドン中心部に住むのは高すぎるため、子持ちで職場がロンドンという人のほとんどは、日本さながら、混み合う電車で長距離通勤しています。この人たちは、新型コロナウイルスのワクチンが広く流通するまで、満員電車に乗るつもりはありません。

とはいえ、ヨーロッパでは、在宅勤務の受け止め方にジェネレーション・ギャップがあるため、企業はこれに対応しなければならないでしょう。若い独身世代は、「デジタル・ネイティブ」であるにもかかわらず、在宅勤務に大きなストレスを感じています。その一因は、孤独感です。若い独身者にとって、職場は社交の場としても重要です。また、信頼の問題もあります。年配の社員は、同僚との人間関係を確立していて、自分の能力にも自信があります。一方、若い社員は、自信がなく、同僚に自分の能力を証明するという点においても十分な歳月を経ていません。

さらには、在宅勤務の物理的な環境もあります。年配の社員は、比較的広い家に住んでいますが、ロンドンに住む若い人たちは、ルームメイトと家やアパートをシェアしています。プライベートな空間は狭いベッドルームで、共有空間はキッチンだけかもしれません。

これはもちろん、日本の都市生活者にも当てはまることです。1DKのアパートに住んでいれば、デスクを置く場所はなく、ドアを閉めて雑音や邪魔をシャットアウトすることもできないかもしれません。

でも、日本とヨーロッパには、ひとつ相違点があります。日本では、中年の人たちも在宅勤務にストレスを感じているという点です。特に管理職者は、仕事の成果物ではなく努力の量に基づいて部下を評価するのに慣れているうえ、報・連・相と以心伝心でコミュニケーションしてきました。このようなアプローチは、リモートな勤務形態には向きません。デジタル・トランスフォーメーションにおいては、情報通信技術の管理もさることながら、人の管理もカギを握っています。

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日本のコンテンツのソフトパワー

ヨーロッパの社員向けに日本人の同僚との働き方を説明するセミナーで、ビデオコンテンツを見せてほしいとリクエストされることがありますが、たいていはあまりお勧めしないことにしています。技術的な問題を起こすのが目に見えているからです。YouTubeからストリーミングしようとすれば、ファイアウォールやインターネット接続の問題にぶつかり、クライアントのオフィスにあるDVDプレーヤーを使わなければならなくなるなど、厄介なことが多々あります。

しかも、これまでは、そもそも良いコンテンツがあまりないというのが現実でした。『ベスト・キッド』や『ロスト・イン・トランスレーション』のような映画はありますが、ステレオタイプ化されていたり、全編を見ずに一部のシーンだけを見ても意味を成さないことがあるためです。

日本とヨーロッパの俳優を使って典型的なビジネスシーンのやりとりを描くビデオを独自に制作することも考えましたが、かなり高価につくうえ、内容がすぐに古くなりがちで、作為的でわざとらしく見える恐れもあります。

ビデオで見ることの意義は理解できます。トレーニングの内容がバラエティ豊かになるうえ、身近に感じられるシーンを通して様々な文化の人たちのふるまいを見ることで、他の文化に対する共感が生まれるからです。

最近になって、日本を題材にしたビデオコンテンツが以前よりもはるかに良くなっていることに気付きました。サンリオのアニメ『アグレッシブ烈子』は、現在イギリスのNetflixで配信されていて、レッサーパンダのOLの様子に、私も涙が出るほど爆笑しています。日本の職場を知らない人にとってはつまらないだろうと思っていたら、18歳の息子と香港から来たホームステイの学生に大受けでした。

おかげで息子とは興味深い会話ができました。やはり動物のキャラクターが出てくる日本の漫画『ビースターズ』と似ていると思ったようですが、『ビースターズ』もアニメ版が今春、Netflixにお目見えすることが分かりました。『深夜食堂』、『全裸監督』、『テラスハウス』などの他の日本発コンテンツに加わる予定です。

息子の世代は、コンテンツ消費のほとんどをNetflix、YouTube、Amazon Primeでしているため、今や私が息子と一緒にテレビを見ることはほとんどありません。おかげでイギリスの公共放送、BBCは、ライセンス料の売上高が下がり始めました。若い世代はノートパソコンやスマホでオンラインのコンテンツを見ていて、テレビは持っていないからです。

企業のほうも、若い世代に訴求しようと思うのであれば、テレビや新聞の広告やニュースではなく、オンラインのビデオに頼らなければなりません。

最も効果があるのは、俳優が台本を演じる会話ではなく、リアルな人たちの実際の会話、もしくはハウツーや体験談のビデオと思われます。この種のビデオは、かつての映画のようなビデオと比べて、はるかに安価に簡単に制作できます。そこで私も、独自に録画を始めました。ただし、セミナーではなく、弊社のPR目的で使う予定です。

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日本とイギリスのパートナーシップ

近くの骨董品店で、日本とイギリスのデザインと製造を折衷したような品物を買うことが時々あります。ほとんどは19世紀末から20世紀初頭にかけて、ヨーロッパでジャポニスムが花開いた時期のものです。

昨年購入したミルク瓶には、富士山と木造の帆船、それに茅葺き屋根の家が描かれていました。とてもシンプルな、イギリスの伝統的なミルク瓶の形状で、飾りは金色のハイライト部分を除いてすべて、手作業の絵付けではなく転写印刷で施されていました。

私が興味を引かれたのは、蝶番式の珍しい金属製の蓋が付いていた点でした。この蓋には「クラークの特許品」という刻印がありました。どうやら、イギリスでクラークさんという人が特許を取得した蓋のようです。蓋を閉じたままミルクを充填したり注いだりすることができるデザインでした。

19世紀ですら、日本とイギリスの貿易は、どちらかの国で完全に作られた品物を単に交換する行為ではなかったことが伺えます。イギリス製のミルク瓶の金型が日本に輸出されていたのかもしれません。瓶の絵や金色のハイライトは日本とイギリスのどちらで施されたのでしょうか。金属の蓋はイギリスに到着してから付けられたのでしょうか。はたまた、このミルク瓶は完全にイギリス製で、ただし日本の陶磁器から大きく影響を受けていたということも考えられます。

このような相互作用の長い歴史こそが、現在交渉中の日英自由貿易協定がおそらくはかなり基本的な内容になり、これまで以上に大きなメリットを付加することはないと思われる理由です。それに、この協定は、すばやく成立させる必要があります。イギリスのEU離脱の移行期間が終わる2021年1月31日以降の新たな関税を回避するためです。関税引き下げという点で最も恩恵を受けると思われるセクターは食品と農業ですが、これらの分野は通常、最も困難が多く交渉を長引かせる分野でもあります。このため、この部分が日・EUの経済連携協定から継承されることは当面なさそうです。

イギリスの提案はこれを反映していて、中小企業の輸出を促進すること、日本政府の調達プロセスに参加できるようにすること、そして両国間の自由なデータ移転を可能にすることを強調しています。

政府の調達は、賛否両論の分かれるトピックでもあります。イギリス人の多くは、米国との貿易協定を不安に感じていて、米国の民間医療会社がイギリスの国民保健サービスの民営化を押し進めてしまうのではないかと案じています。また、データ移転に関しても懸念が渦巻いています。イギリスの情報通信インフラに中国からの投資が流れ込んでいる現状などがあるためです。

国連の事務総長は、世界が今、第二次世界大戦以来、最大の危機に直面していると語っています。日本とイギリスにとって、戦後の一時期は、史上最も緊縮財政となった時期のひとつでしたが、一方で多数の革新も見られました。日本ではソニーや本田などの企業が設立され、イギリスでは医療、交通、エネルギーが国営化されて福祉国家が確立しました。

今の危機状況が、日本とイギリスの双方にとってメリットのある新しいパートナーシップをもたらし、社会のインフラとサービス、また技術業界のスタートアップにも恩恵をもたらすことを願いましょう。

パニラ・ラドリン著。帝国ニュース　2020年７月8日より

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グローバル志向の人材を引き付けるには、働きたい会社としてのブランドが必要

去年、ロンドンで開かれる日本人マネージャーの会合で、「日本は好きでも、日本企業では働きたくない」というトピックの講演をしました。このタイトルは、大学で日本語を勉強したり、JETプログラムで数年間にわたって日本で働いたりしたとがあるヨーロッパの若い人たち、あるいは単にアニメやゲームで日本文化のファンになった人たちの感想を集約したものです。

彼らが日系企業で働きたがらない理由は、やりがいのある楽しいキャリアにはなりそうにないと思っているからです。残業が多く、官僚主義で、堅苦しい年功序列があることを案じています。しかも、ヨーロッパの日系企業はほとんどが、面白みに欠けるエンジニアリング業界の販社だと思っています。

そこで私は、「働きたい会社」としてのブランドを強化して若い人たちにアピールすることを、先の会合で提言しました。ヨーロッパの人でも、日系企業での社歴が長い社員の多くは、日系企業で働くのが好きだと言っています。理由を聞くと、違っている、変わっている、興味深い、長期志向で人間味があるなどの答えが返ってきます。欧米系の多国籍企業は、様々な側面が標準化されていて、結果重視で短期志向ですから、それとは異なります。また、日系企業は、現地採用社員の短期的な日本派遣も考えるべきでしょう。日本人以外の新卒採用者が社内人脈を開拓して、意思決定に参加し、キャリアを開発できるようにするためです。

とはいえ、海外の現地採用活動のためだけにブランドを強化するよう、ヨーロッパの駐在員が日本の本社にリクエストするというのは難しいことも分かります。おそらく日本の本社は、グローバル志向の日本人新卒者を雇うのが優先課題だと考えていることでしょう。

今回の講演では、外国と日本の大学を卒業予定の日本人学生を対象とした「キャリタス就活2020」の調査結果も紹介しました。それによると、外国の大学に通う日本人の学生は、ヨーロッパの学生と似たニーズを抱えています。日本の大学生は、安定性を重視していて、海外よりも日本で働き、同じ会社で長く働きたいと考えていますが、外国の大学で学ぶ日本人は、良い報酬をもらいながら自分の夢を実現し、日本よりも海外で働くことを希望しています。

働きたい会社としてのブランドを強化し、魅力的なキャリアパスを用意することに加えて、私がもうひとつ提案したのが、ヨーロッパの社員を管理する日本人駐在員を対象に、リーダーシップ、フィードバック提供、ダイバーシティとインクルージョンについてのトレーニングを提供することでした。

もちろん、これは私のビジネスにつながることを期待しての提案でしたが、講演後にある日本人マネージャーと話して、それ以外にも理由があるかもしれないことが分かりました。その人は取締役で、社員の80％は日本人だけれども、若手社員と年配社員の間、および外国の大学を卒業して外国に住んできた社員と日本で大学に行き主に日本で働いてきた社員の間に大きなコミュニケーションギャップがあると言いました。明らかに日本企業は、日本人社員の間でも異なるマインドセットに対応しなければならないということのようです。

このトピックに関するPernille Rudlinのプレゼンテーションのビデオは、Rudlin ConsultingのYouTubeチャンネルで、英語と日本語でご覧いただけます。

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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「日本は好きでも、日本企業では働きたくない」

今月イギリスで開かれる日系企業の人事担当者向けのイベントで、「日本は好きでも、日本企業では働きたくない」と題したプレゼンをする予定です。日本は、ヨーロッパの若い層の間で今までにも増して人気の国になっています。アニメと漫画、それに日本食の人気があるためです。しかし、ジェトロの調査によると、在ヨーロッパの日系企業にとって人材確保は重要な経営課題であり続けています。

若い人たちは、遊び心のある日本のポップカルチャーは大好きですが、技術・製造畑の日系企業でそのような文化を経験できるわけではないと考えています。

日系企業で働きたい人が増えない背景には、もう少し深刻な理由もあり、それは現地採用者にとってキャリア開発の機会がないことです。経営幹部になれるのは日本人だけのように見えるからです。大手の日系企業はこの現状を改善すべく、グローバルな採用・研修制度を導入して、日本以外で採用した社員を日本に赴任させることも行っています。

私が思うに、人材確保の困難はおそらく中小の日系企業でむしろ顕著でしょう。これらの企業では、ヨーロッパ事業は依然として基本的に販売拠点と位置付けているため、有能なエンジニアを雇っても、開発よりは営業が主な仕事になり、失望させてしまう可能性が多々あります。

西欧の日系企業は、管理職者を最も必要としていますが、以前から人件費の問題を抱えています。一方、中欧と東欧の日系企業が最も必要としているのは工場の従業員ですが、これら地域でも人件費が急速に上昇していて、最大の経営課題になっています。知名度に勝る欧米企業と競争しなければならないと思われますが。欧米企業も労働力不足の問題を抱えています。言わずと知れたソリューションは高報酬を出すことですが、そうすれば中欧・東欧で製造するコストメリットに食い込みます。

そこで日系企業は、管理系や技術系の人材をめぐる価格競争に参戦するよりは、何か別の魅力を提供する必要があります。これが、ヨーロッパの若者の間で人気の日本のポップカルチャーへと結び付くわけです。

最近、ある技術系の日系企業で15年以上の勤続経験を持つヨーロッパ出身者が私のセミナーに参加して、「エキセントリックな子供っぽいマインドセット」が日系企業で働くメリットのひとつだと指摘しました。17歳の私の息子も、初めての日本訪問で同じことを発見し、このカルチャーに飛び付きました。ポケモンのポッチャマのぬいぐるみと柴犬のペンケースを手に入れて、ペンケースは今では哲学、数学、経済の教科書に混ざって燦然と輝いています。

ジェトロの調査では、製品やサービスをヨーロッパで販売するうえでの最大の課題に「ブランド強化」が選ばれましたが、これは広告宣伝などよりもむしろ、若い層にアピールする「働きたい会社」としてのブランドであるべきです。雇用主としてのブランド認知が広まれば、その会社のものづくりに参加し、販売や経営管理で役に立ち、同時にそれを楽しむ様子を、ヨーロッパの若者が思い描けるようになるでしょう。

このトピックに関するPernille Rudlinのプレゼンテーションのビデオは、Rudlin ConsultingのYouTubeチャンネルで、英語と日本語でご覧いただけます。

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アメリカ英語とイギリス英語の言語の壁

先日、日本へ出張してきました。イギリス企業の日本の子会社でトレーニングを提供して、イギリスの本社と効果的に働く方法を指導するためでした。日本の社員が指摘する問題点を聞きながら、イギリスの社員から聞いてきた話とすり合わせているうちに、誤解の多くが言葉の壁によって引き起こされていることをあらためて実感しました。

ただし、日本語と英語という明らかに異なる言語の間にある壁ではありません。むしろアメリカ英語とイギリス英語の間の壁であって、言葉というよりは文化の違いから来ているものが多々ありました。

子会社で働いている日本人の社員は、学校でアメリカ英語を教わってきただけでなく、米国に住んだり米系の会社で働いたりした経験を有していました。イギリスの会社は、彼らの英語力と経験に引かれて採用していました。多国籍企業に馴染みやすいだろうと考えたのです。

しかし、多くの日本人社員が指摘したのは、イギリス人も日本人も、指示を出したりフィードバックを提供したりする際に曖昧で間接的だという点でした。特にフィードバックがネガティブな場合にそれが当てはまります。「イギリスの同僚が怒っているのかどうかが分かりません。メールが長い時は怒っているのだと考えることにしています」と、ある日本人社員は言いました。

イギリス人に対しては、理解しようとしてくれる、下手な英語を大目に見てくれる、目下の社員に対しても礼儀正しいといった称賛がありました。ドイツ人やアメリカ人は、あまりソフトでなく、体面を重視すると見られていました。また、アジアで働いたことのあるイギリス人は、ゆっくりと分かりやすく話してくれるけれども、そうでないイギリス人は、非常に言葉数が多くて、何を言おうとしているのかまったく明確でないとのことでした。

イギリスのマネジメントのスタイルが、得てして気さくな相談者のようなスタイルで、ぼんやりとした全般的な指示を出して部下の意見を聞くスタイルなのだということを説明しました。一方、米国のリーダーシップのスタイルは、スピード重視です。目標を設定し、報告を標準化して、個人個人に対してすべきことを指示します。

米系の多国籍企業に勤めた経験があり、アメリカ英語を流暢に話す日本人マネージャーは、イギリスから明確な回答が返って来ないため、同じ依頼をメールで何度も繰り返す必要があることに不満を募らせていました。「私の求めていることが分からないのでしょうか。それとも意図的に無視しているのでしょうか」。

この問題の解決法は、回答に期限を設け、緊急のコミュニケーションやネガティブなフィードバックのプロセスを確立して、リクエストが理解されたかどうか、対応中かどうかを明確にすることだという点で意見が一致しました。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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