異文化コミュニケーション

シチュエーショナル・リーダーシップ

ヨーロッパ勤務になった日本人社員が最も難しいと感じることのひとつが、様々な国籍の人たちと働かなければならないことです。勤務地がロンドンであれ、デュッセルドルフであれ、アムステルダムであれ、同僚がイギリス人、ドイツ人、あるいはオランダ人だけということは、おそらくないでしょう。ルーマニア、リトアニア、ポーランド、スペイン、さらにはインドや中国の出身者も含まれている可能性が多々あります。

日本で提供されているグローバルなリーダーシップ研修やマネジメント研修の多くは、アメリカのモデルに基づいています。ヨーロッパの人はアメリカ流の経営スタイルに馴染んでいるため、少なくとも表面的には寛容に受け止めるでしょう。ただし、ヨーロッパの社員に表面的なコンプライアンス以上の行動を取ってもらおうと思うのであれば、これらの画一的なモデルの多くは、究極的に有効ではありません。事実、士気を下げる可能性があり、特にあまりにも厳密に数値目標を重視するとそうなります。

ヨーロッパのマネージャーがアメリカ流のモデルで最もうまく機能すると感じているのは、「シチュエーショナル・リーダーシップ」と呼ばれるスタイルです。何も新しい理論ではなく、1960～70年代にアメリカ人のポール・ハーシー氏とケン・ブランチャード氏が開発しました。これがヨーロッパの事情に合う理由は、唯一絶対の優れたリーダーシップ・スタイルは存在しないという考え方を基本としているためです。シチュエーショナルなリーダーとは、状況を見極めたうえで、自分のリーダーシップのスタイルを柔軟に調整し、適切にコミュニケーションできる人です。また、部下それぞれの「パフォーマンス・レディネス」、すなわち能力と意欲のレベルを考慮に入れます。

国ごとの文化の違いは、このモデルでは特に言及されていません。が、私のトレーニングでシチュエーショナル・リーダーシップを取り上げる際は、ヨーロッパ各国の傾向として知られるものに必ず結び付けるようにしています。具体的には、トップダウンの意思決定とコンセンサス構築のどちらを好むか、フィードバックを提供したり指示を出したりする際に直接的なコミュニケーションと間接的なコミュニケーション、フォーマルとインフォーマルのどちらを好むか、といった違いです。

日本人の長所と短所

もちろん、ヨーロッパに着任して日が浅い人にとっては、これがかなりの負担に感じられる可能性があります。とりわけ、伝統的な日本の会社に勤めてきた日本人にとっては難しいことかもしれません。自分の気持ちや能力には関係なく、とにかく上司が言ったことを遂行すべく最善を尽くすという文化に慣れているためです。

でも、日本人のマネージャーには2つの大きな長所があると、私は考えています。あくまで一般論であって全員には当てはまらないかもしれませんが、25年にわたって日本企業にかかわってきた経験のなかで私が知り合った日本人のほとんどは、自分の能力を謙虚に受け止めていて、かつ他の文化に対して好奇心が旺盛です。つまり、学ぶ意欲があり、自分にとって普通のやり方でも変える必要があるかもしれないということを受け入れる姿勢があるのです。

パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

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私の新年の抱負 ― 話すよりも尋ねる

クリスマスパーティーに行く前に少し時間があったのでロンドンのバーで時間をつぶしていたところ、隣のテーブルに座っていた年配のアメリカ人の男性が突然身を乗り出して話しかけてきました。「イギリスのEU離脱について聞いてもいいですか」。聞くとその方は金融業界を専門とする弁護士で、今は半ば引退して仕事は少なめにしているものの、これから出席する米英間の夕食会の準備としてイギリス人の考え方を知りたいと思っているとのことでした。

私はこのリクエストを快諾し、ただし交換条件として米国についての彼の見解を聞かせてもらうことにしました。その週の後半に日本の新聞からトランプ氏の選挙の影響について取材されることになっていたからです。こうして私たちはしばしの意見交換をし、今のように不透明で混乱しがちな世の中にあって、グローバルなビジネスピープルが対話を続けることが重要だという点で意見が一致しました。そして今後も連絡を取り合うことにして別れました。

この方は、私が聡明そうで分別がありそうに見えたから声をかけたと言ってくれました。そんなふうに見えたとしたら、原因の一部は、2016年に入って白髪を隠さないことにしたせいかもしれません（新しい写真のとおりです）。50歳になったことを否定するより誇りにしようと思ったのです。とはいえ、この方と話したことで、見た目や話し方に年齢なりの知恵が表れるのを待っているのではなく、他の人の見方や考え方を自分から求めるのが真の知恵なのだということを学びました。

選挙運動中の政治家はよく市民の声に「耳を傾ける」と言いますが、声の大きい人ほど「耳に届く」のは否めません。イギリスの国民投票と米国の選挙の際も、声高な人々が人種差別や性差別、あるいは妄想とも言えそうなことを様々に語っていました。その結果、多くの人が「他人」をシャットアウトして、同じ見方をする友達だけとソーシャルメディアでコミュニケーションしていました。

でも、「耳を傾ける」だけでは十分ではありません。普段は話さないような相手に自分からアプローチして、どう思うのか、なぜそう思うのかを尋ねる必要があります。これは私がセミナーで努力している点です。実際、参加者が自分の経験を共有したい、別の解決法もあると言ってくれたほうが、自分の知識を単に話すよりも私にとって格段に楽しいのです。

ヨーロッパ駐在の日本人マネージャーに私がよく説明するのは、ヨーロッパの人は常に「なぜ」を知りたがるため、理由を説明できるよう準備しておかなければならないということです。また、ヨーロッパの人は、意見を求められたい、相談されたいとも考えています。「イエス」か「ノー」かで答えられない質問をされたいのです。イギリスとイタリアが示したように、「イエス」か「ノー」かの投票は、物事を明確化するよりもむしろ混乱を招くことがあります。イエスかノーかで質問すれば、ストレートな拒絶を招き、なぜ拒絶したのか、代わりにどうであったなら許容したかを尋ねる余地がないためです。

そこで私の新年の抱負は、自分の意見は内に留めておいて、他の人の意見を求めること、なぜそう思うのかを尋ねることです。

パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

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フィードバックは言葉だけの問題にあらず

在ヨーロッパの日本人駐在員のマネージャーを対象に、フィードバックとパフォーマンス評価についてトレーニングをしてほしいという依頼が、このところ急増しました。顧客企業の人事担当者と話したところ、日本人マネージャーと部下のチームがうまくいかないことが増えているとのことでした。

ヨーロッパの社員が日本人マネージャーのフィードバックの仕方に不満を抱くというのは、何も新しいことではありません。よくある不満は、フィードバックがまったくない、あるいはネガティブなフィードバックや定量的なフィードバックしかもらえない、といったものです。私は通常、フィードバックという習慣が日本の企業文化には定着していないせいだと説明しています。また、日本の社員はチームで働くのに慣れていて、個人としてパフォーマンスを評価されることはあまりありません。それに、優秀な社員というのは、人から言われなくても自分を向上させられる社員だと思われています。

1990年代に日本で働いていた頃、多くの日本企業が成果主義を導入し始めましたが、あまり成功しなかったことを覚えています。個人を評価することで、日本の職場の強みである協調的な働き方や知識を惜しまず共有する雰囲気に悪影響が及んでしまったのです。

1990年代以降に開発された日本企業の査定制度は、ヨーロッパの制度に比べてはるかに定量的です。マネージャーは、パフォーマンスや目標達成度のみならず、行動や姿勢、能力に対しても数値のスコアを付けます。しかし、ヨーロッパでは通常、行動や姿勢や能力に関しては、「期待を満たした」、「期待を上回った」、「期待を下回った」といった定性的な評価のみをします。

日本の定量的なアプローチは、より客観的で、個人的な感じがしないと言えるでしょう。数値は全社的に分析することができ、解釈の余地や言葉の壁に左右されません。一方、ヨーロッパでは、対話を促すために定性的な評価を用います。上司が部下に対して期待することを説明したうえで、能力開発の機会について合意し、上司からのサポートやトレーニングのニーズ、今後のキャリアパスなどについて共通の理解を確立しようとします。

教育制度の違い

こうしたアプローチが用いられる背景には、教育制度の影響があります。私の経験では、日本の教育制度は、事実や方法についての知識を調べる試験を中心としていて、多くは選択式の問題です。こうした試験には、明らかな正解と不正解が存在するという前提があります。

ヨーロッパの教育では、クリティカル・シンキング（批判的思考）を重視し、物事の背後にある理由を理解しようとします。試験はたいてい論文で、理系の科目でもそうです。採点に当たっては、事実や方法論が正しいかどうかもさることながら、立論や論拠の質が問われます。

この結果、ヨーロッパの社員は、行動や姿勢や能力のスコアを黙って受け入れたりしません。マネージャーが抱いている期待を最初に明確にしたうえで、コンスタントにフィードバックを提供してくれることを求めているためです。そして、評価を付ける際には、期待に応えたかどうかを論拠を示して説明してほしいと考えます。特にミレニアル世代の社員は、このような指導を期待しています。日本人のマネージャーがフィードバックについてのトレーニングを必要とするのも無理はありません。言葉の問題だけではないのです。

帝国データバンクニューズ　２０１７年10月11日より

日本語を学ぶ価値はあるか

日本語が話せると言うと、たいていは「ものすごく頭が良い人なのですね」とか、「仕事の需要があるでしょう」といったコメントが返ってきます。でも、実のところ、私は愚鈍な方法で日本語を学びました。子供時代に日本に住み、日本の学校に通ったのです。仕事の需要はどうかというと、たいていの会社は日本のスペシャリストをフルタイムの社員として雇う気はないと思われます。

ですから、日本語が話せる人に対して私がアドバイスするのは、どんな業界のどんな仕事に就きたいかをまず考えて、そのうえで日本語を活かす方法を見つけるべきだということです。ほとんどの会社は、特定の言語スキルよりも技術スキルや対人スキルを重視していて、それが正しい姿勢でもあります。

日系企業のほか海外で日本関連のサービスを提供している企業がしばしば日本語の話せる人を雇っているのは事実です。けれども、翻訳兼カスタマーサービス兼通訳のような不明瞭な役職を与えられて、きちんとしたキャリアパスが見えなければ、不満が募る結果に終わる可能性があります。

日系企業で働いている日本人以外の社員から、日本語を学ぶべきかと聞かれることもよくあります。そんな時、私はいつも、週1回のレッスンで流暢になれると思っているのであれば挫折すると警鐘を鳴らすようにしています。3種類の敬語があり、物によって数え方が異なり……といった日本語の特徴を知るなり、絶望してギブアップすることが容易に想像できます。

とはいえ、直接的な結果にはつながらないとしても、日系企業は日本語を勉強したいという社員をサポートして学費を支援すべきだと、私は考えています。別の国の言葉を学ぶことは、その文化を理解するのに役立ち、無意識の行動変化にすらつながるという研究結果が増えているからです。状況をどう分析し、どのように反応するかが変わる可能性があるのです。

例えば、日本語は「無私」の言語ですが、これは日本の価値観の核でもあります。英語で主語の“I”を省略することはほとんどありません。例えば、“I give you a pen.”（私はあなたにペンをあげます）。でも、日本語では多くの場合、主語を省略し、目的語すら省略することがあります。“give”（あげます）と言えば、文脈が他のすべてを補うのです。これは、日本語のコミュニケーションのもうひとつの特徴です。「ハイコンテクスト」、すなわち言葉で言われていないことを理解し、それに注意を払うのです。

多言語話者の社員は、日本の企業文化に対する理解だけでなく、他の恩恵ももたらす可能性があります。最近の神経科学の研究によると、多言語話者の脳は異なった働き方をすることが分かっています。例えば、第一言語以外で物事を進める際に、より合理的な決定を下す傾向にあります。第二言語で仕事をすると、物事への執着が薄れ、結果としてリスクとメリットを的確に評価できるようになります。

過去12年間にわたってヨーロッパの日系企業数百社とかかわってきましたが、域内のドメスティックな企業に比べて、多言語話者の社員の割合が高いように見受けられます。もしかすると、多言語話者は（たとえ日本語の話者でなくとも）複雑な状況で問題を解決する能力に長けている可能性が高いということを、日系企業は本能的に嗅ぎ取っているのかもしれません。

Pernille Rudlinによるこの記事は帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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日本とオランダのコンセンサス作りの違い

日本のビジネスで最もよく実践されているコンセプトのひとつである「根回し」は、しばしば日本式のコンセンサス構築のやり方だと説明されています。もう少し詳しく説明する場合は、本来の言葉の意味に踏み込んで、植木を植え替える前に根の周りを掘ることと説明することもあるかもしれません。私自身は、トレーニングで根回しについて説明する際、できるだけ鮮明なイメージを描くために、ある程度成長した木を植え替えるに当たって単に地面から引っこ抜けば木が死んでしまうことを指摘するようにしています。この喩えは、日本企業に新しいアイデアを植え付けようとする際に特に当てはまります。意思決定の権限があると思われる人（「木の幹」）にアプローチしてその人から承認を得ても、その意思決定は植え替えの途中で死んでしまう可能性が高いのです。決定から影響を受けるであろう人、決定に興味を抱くであろう人すべての理解や合意を取り付けなかったためです。

コンセンサスを重視する文化があるヨーロッパの国

オランダやスウェーデンのようにコンセンサスを重視する文化があるヨーロッパの国の出身者は、この説明を聞くと次のように反応します。「もちろん、私たちもこの種のコンセンサス構築をしていますよ。常識です」。オランダでは、コンセンサスに基づく意思決定はポルダー・モデルと呼ばれています。ポルダーとは、堤防で守られた海面よりも低い干拓地です。かつてオランダでは、百姓であれ貴族であれ、ポルダーやその近くに住んでいれば、ポルダーをどうやって守るかについてコンセンサスを確立する必要がありました。そして計画を実行するには、全員の参加が不可欠でした。さもなければ、全員に影響が及んだためです。現代ではこの言葉が、賃金や社会福祉、あるいは環境保護をめぐって政府と労組と企業の間で確立する政治的なコンセンサスを言い表すのに使われるようになりました。

根回し=「誰もが責任を持っているが、誰も責任を取ることができない」

ですから、オランダ人も日本人も、コンセンサスに基づく意思決定にかけては長い歴史があると言うでしょう。しかし、『ジャーナル・オブ・マネジメント・スタディーズ』誌に今年発表された研究*では、「コンセンサスという概念の解釈が、日本とオランダの管理職者の間で大きく異なる」と結論されました。日本の会社では、根回しが一連の非公式な話し合い、多くの場合は1対1の会話を通じて行われます。こうすることで、「植え替え」について話し合う会議までにはコンセンサスが出来上がっているのです。このため、会議はどちらかというと形式的で、意思決定を確認する場と言えます。一方、オランダでは、コンセンサスが会議の最中に作られ、その過程では口角沫を飛ばす議論が行われることもしばしばあります。また、日本人の管理職者は、より完全なコンセンサスを求めます。他の部署も含めて全員が同意する状況です。けれどもオランダ人は、「コンセンサスを確立しようとするプロセスを重要だと見なす一方で、どうしても意見の相違が克服できない場合は誰かが意思決定を下す」のだそうです。

このため、この意思決定を下す人が、物事がうまく運ばなかった場合に責任を取ることになります。日本では、意思決定者と会社をリスクにさらさないために、また社員の調和と忠誠を守るために、完全なコンセンサスが必要だと考えます。そして、このように完全なコンセンサスに達するには時間もエネルギーもかかるため、ひとたび決定が下されると後戻りすることはありません。オランダ人にとっては、これが日本企業の病の兆候のように見受けられます。すなわち、「誰もが責任を持っているが、誰も責任を取ることができない」という状況です。

*Comprehensiveness versus Pragmatism: Consensus at the Japanese-Dutch Interface, Niels G. Noorderhaven, Jos Benders and Arjan B. Keizer, Journal of Management Studies, 2007

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春の大掃除 ― 宗教と一年のリズム

ヨーロッパ北部に住む日本人から、日本のはっきりした四季が恋しいという話をよくされます。初めて聞くと、ほとんどのヨーロッパの人にとっては不可解に聞こえるかもしれません。ヨーロッパにも明らかな四季があるというのが、こちらの通念だからです。でも、日本に比べると季節の移り変わりが不安定で予測できないのは確かですし、秋から春にかけてはただひたすら雨降りの寒いグレーな日が続くだけということもあります。

今年は冬が暖かかったおかげで、そのまま突入するかたちで早めに春がやって来ました。私が犬の散歩に行く公園ではスイセンとクロッカスが咲き始めていて、先の週末には街がなんだか賑わって活気づいて見えるという話を夫としたところです。シーズン終わりのセールは今も続いていますが、春物も入荷していて、フレッシュな明るい色がウィンドウを飾っています。明るい日差しに招かれて、私も外へ出て、冬の間に汚れた窓の外側をきれいに掃除しました。夫が進めているキッチンのペンキの塗り替えも、完成間近です。

イギリスではこれを春の大掃除と呼んでいて、日本で年末にやる大掃除に似ています。逆に私たちは、年の暮れに大掃除をすることはあまりありません。その一因は、日が短すぎるからです。12月末ともなると午後4時ぐらいには暗くなってしまい、朝は8時すぎまで日が出ません。それに、昼間でも陰鬱なお天気のせいか、汚れが目に付かないのです。

春はまた、キリスト教の暦で再生と復活の時でもあります。今年は2月10日から3月24日が四旬節で、この間は飲酒や喫煙などの不徳な行動、さらにチョコレートなど好きな食べ物を断つ時とされています。これには、イエス・キリストが荒野で断食した40日間を思い起こすという意義があります。そして、四旬節の準備期間を経て、イエス・キリストの死と復活を祝う復活祭（今年は3月26、27日の週末）へと至ります。これらの日付は年によって変わり、来年の復活祭と四旬節は、今年よりも3週間遅くなります。

イースター＝「夜明け」が起源

復活祭は英語ではイースターですが、実はこの言葉にはキリスト教よりも古い起源があり、「夜明け」を意味する古いゲルマン語に由来しています。8世紀の歴史家ベーダによると、ヨーロッパ北部の異教に「エオストレ」という名の夜明けの女神がいました。そのシンボルが野ウサギであったことから、復活祭の飾り付けの多くがウサギをモチーフにしていると考えられています。復活祭のもうひとつのシンボルである卵は、現代では卵形のチョコレートやカラフルに色付けした鶏の卵が使われていますが、これもやはりキリスト教以前の、春分の頃に卵を贈った慣習から来ています。

日本のように4月1日から3月31日を年度とする会計方式は、ヨーロッパでは一般的ではありませんし、学校の新学年は9月か10月に始まります。とはいえ、3月や4月はなおも、会社をリフレッシュして新しくするのに良いシーズンです。2月と3月の大掃除や準備期間を経て、それに続く4月に新たな命を授けられるというリズムは、ヨーロッパの精神性にも深く根を下ろしています。

パニラ・ラドリン著日刊帝国データバンク・ニューズ　２０１６年３月９日

ヨーロッパの反米感情

私と同世代の人であれば、トランプ氏の選挙勝利のニュースを、レーガン大統領が選出された35年前と重ね合わせて聞いたことでしょう。私はティーンエイジャーでしたが、レーガンを選んだアメリカ人を揶揄する音楽や番組がイギリスで人気を博したのを覚えています。あまり頭が良くなく、戦争好きなB級映画俳優と思われていたためです。

私はこの選挙の直前に、半年だけペンシルベニア州に住み、アメリカのハイスクールに通いました。私の世界観に多大な影響を及ぼした経験でした。自分の目で見た「チャンスの国」は、何もかもが新しく、エネルギーに溢れ、豊かに見えたものです。当時イギリスは、失業率が高く、暴動が多発していました。

イギリス人のみならず、ほとんどのヨーロッパの国民は、アメリカとアメリカ人に対して、憧れと憤りと恐れの入り混じった複雑な感情を抱いています。私の両親と祖父母は、第二次大戦後に駐留したアメリカの軍人のことを覚えています。ヨーロッパの解放を助けてくれたことに感謝しつつも、自分たちよりはるかに豊かそうで体格も良い軍人たちを妬ましく思ったのでした。

日本人のなかにも似たような感情と記憶を共有する人は多いことでしょう。とはいえ、アメリカは、もっと大きな影響を日本に及ぼしてきました。戦後の占領の後もアメリカ文化が影響し続け、日本の学校で指導される英語はアメリカ英語です。

このため、他の西洋文化を知らない日本人は、アメリカ流のコミュニケーションが国際的に通用すると考えがちです。しかし、ヨーロッパの人は、日本企業が明らかにアメリカ流のやり方をしていると感じると、非常に敏感に反応します。日本企業が米国法人を通じて海外事業を管理しようものなら、即座に反感が広まります。トップダウン方式でコントロールしてくるマネジメント・スタイルは受け入れられないのです。

米国駐在を経てヨーロッパに赴任する日本人駐在員は、「とにかくやれ」風の命令方法が通用しないことに苛立ちを覚えます。ヨーロッパでは、無能な社員や命令に従わない社員を解雇するのは、アメリカほど簡単ではありません。ヨーロッパの社員は、業務について意見を求められることを期待していて、正当な懸念があれば上司に異議を唱えたり問題点を指摘したりするのが重要だと考えています。

文書や資料ですら、明らかにアメリカ風であれば抵抗を招きます。私自身、顧客企業から学習教材やマニュアルを導入したくないと言われたことが2度ありました。日本で作成されたものでしたが、アメリカ英語を使っていて、アメリカ風の語調が見られたためです。

アメリカ企業は、自分たちのやり方が世界的な標準であると日本の顧客を説得するのが得意ですし、実際、それはある程度まで真実です。けれども、ベストのやり方は、アメリカの素材を基本としながら、各国の好みに合わせてカスタマイズできる余地を多分に残しておくことです。ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティングのトレーニングもこの方式を取っています。

適度なバランスを見つけるのは容易ではありません。が、その努力をしなければ、ヨーロッパでは執拗に抵抗され拒否される結果になるでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2016年12月14日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

イギリスのEU離脱が示唆するヨーロッパの経営管理についての洞察

イギリスのEU離脱交渉がどんな結果になるとしても、日系企業の反応という点においては、これまでの展開からすでに2つの結論を導くことができそうです。ひとつは、ヨーロッパで以前から明確化していた組織構造のトレンドが今後加速すること、もうひとつは、ヨーロッパにおける交渉法の違いがEU単一市場の25年近い歴史をもってしても依然存在することです。

組織構造に関しては、物理的な統合が分解する一方でバーチャルの統合が進んでいます。現時点でヨーロッパの最大手日系企業の半分以上が、地域本社をイギリスに置いています。その理由は、第一に金融をはじめ層の厚いサポートサービスがイギリスに存在すること、第二に人の移動の自由のおかげで様々な国籍者をイギリス国内で雇うことができ、また英語でビジネスができる便利さがあることです。後者の利点はEU離脱で消えるわけではありませんが、イギリスがEUの財務上の“パスポート”を返上するのであれば、金融セクターや他のサービスセクターの多くがアムステルダムやフランクフルトに移動するかもしれません。また、イギリスのEU離脱は、EUとイギリスの間の人の移動の自由に終焉をもたらす可能性もあります。

どちらにしても、バックオフィスや業務機能、コーディネーションといった仕事の多くは、すでにイギリスから流出しつつあります。英語を話し、教育水準も高く、それでいて安価な人材が、EU域内の他の場所で見つかるからです。大手の日系企業は、すでにヨーロッパ全域にわたる管理構造を構築していて、様々なチームが数か国に点在しています。これは、チーム全員が物理的に机を並べて一緒に働く状況に慣れている日本人社員にとっては非常に困難です。日系企業は、コミュニケーション手段を使ってディスカッションを行い意思決定を下すためのプロセスを確立し、なおも出張予算を多めに確保する必要があるでしょう。

2つ目の結論は、ヨーロッパが今も現実主義者と原理原則主義者の2グループに分かれているということです。現実主義者は、昔からの貿易国、例えばイギリス、オランダ、デンマークなどに多く、ステップ・バイ・ステップで交渉し、ひとつずつ妥協点を確立していく傾向にあります。日系企業であれば、情報をすべて入手して、決定を下す前にリスクをすべて知っておきたいと考えるところでしょう。原理原則を重んじる国は、フランスやドイツなどで、現実主義者と衝突します。重要な原則と考える点（人の移動の自由がこれに該当します）について妥協することや、いったん決めたルールから逸脱することを拒否するからです。

ゆえにEUは、あまりにもしばしばプロセスやディスカッションの途中でつかえてしまい、現実離れした官僚的な組織、一般市民にとっては腐敗しているとすら見られる組織になりました。企業にとっては、ここから学ぶべき教訓がさらに2つあります。ひとつは、ヨーロッパに今後何が起こるとしても、イギリス人は経営陣のなかでフランス人やドイツ人とのバランスを取る作用をもたらすことです。現実的な問題解決を望むのであれば、これは重要かもしれません。そしてもうひとつは、経営陣があまりにも内向きになってはならないということです。内向きすぎる経営陣は、ビジョンを全社員に伝えられなくなるでしょう。

イギリス人のネガティブな性質を克服する

イギリスがEUから離脱すれば悪影響が及ぶと考えているイギリス企業は全体の3分の2に上っていますが、残留支持を表明してもよいとするイギリス企業は7％しかありません。もちろん、現在のギリシャ情勢がEUについてのポジティブな見解を言いにくくしているのは確かですが、それは別にしても、イギリス人はネガティブなことを言うのが好きな国民であるように私には思えます。特に何かに対してコミットメントする際、デメリットが多いと感じると、その性質が表れます。

ネガティブな姿勢を取っておけば、最近私が話したイギリス人の経済学教授のように、うまく行かなかった時に斜に構えて「ほらね」と言えるのです。この教授は、2008年のリーマンショックを予想しただけでなく、イギリスのユーロ導入にも反対した人物でした。けれども、この知恵は、イギリス人が何かに介入することにした時にどうなるかは考えていません。もしかするとユーロ圏は、イギリスが参加していれば今よりも強固で、ギリシャ情勢に対しても、問題の指摘だけでなく解決策の模索という点でもバランスの取れたアプローチができていたかもしれません。

私自身、ヨーロッパのチームと働いていると、イギリスのプラグマティズムがフランスの説得力やドイツの厳密な方法論に対して良いバランスを発揮することに気付きました。しかし、日本人とアメリカ人のマネージャーは、問題の可能性を最初にすべて指摘して解決策を提案しないイギリス人に対して、大きな苛立ちを覚えます。

アメリカ人は、「とにかくやってみよう」という姿勢で、過去には興味がありません。けれどもイギリス人は、過ちを繰り返さないために過去を振り返ろうとします。アメリカの経営スタイルに慣れている日本人マネージャーから最近、「イギリス人の社員にやる気を起こさせるにはどうすればよいのか」と尋ねられました。「アメリカでは、私が言ったことを皆がやってくれた。成果に対してボーナスを約束できたし、やらなければクビだと脅すこともできた。でもイギリスの社員は、お金であまり意欲を高めるようではないし、アメリカほど解雇が容易でないことも知っている」。

もちろんイギリスにも、特に金融業界には、お金で意欲を高めるタイプの社員がいます。とはいえ、ほとんどのイギリス人の社員にとって、意欲とは自己実現から来るもの、自分の経験と専門知識を活かして社会に貢献することで感じられるものです。それゆえにイギリス人は、できないと思うとトライすらしません。失敗すれば失望と屈辱が待っていることを知っているからです。

前出の日本人マネージャーと話しているうちに、「人事を尽くして天命を待つ」という考え方に話題が及びました。日本人にも宿命観のようなものはあるけれども、なおもできるかぎりのことをする姿勢は持っています。この話をイギリス人のエグゼクティブに話したところ、身に覚えありという笑みを浮かべて自分の体験を話してくれました。いわく、彼女は日本人の上司に対して、あるプロジェクトが実行不可能だと訴えたことがありました。でも、その上司は最終的に彼女を説得し（彼女の経験と専門知識に訴えかけたのでしょう）、彼女がプロジェクトを進めてみたところ、驚いたことに成功を収めたのでした。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2015年8月12日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

ヨーロッパ人は議論好き

自分が11歳で日本に住んでいた頃の日記をふと読み直したところ、大人になったら政治家になりたいと書いてあり、我ながら興味をそそられました。大学時代の友人には政治家になった人も少なくありません。ということは、私にも決して不可能な夢ではなかったと言えるのでしょう。

どうしてこの野心を追求しようとしなかったのかを考えてみましたが、対立するのがあまり好きでなく、個人的に受け止めすぎる点にあったように思います。私のこの性質は、子供時代を日本で過ごしたことに起因しているのかもしれません。日本の学校は、イギリスやヨーロッパの多くの学校のように討論の機会をあまり作らないからです。でも、ティーンエイジャーの頃にはイギリスの学校にも通ったので、学校の討論会や弁論大会などを通じて議論のスキルを磨くチャンスも十分にありました。

大学に進学する頃までには、討論に参加するよりも討論を見るほうが好きになっていました。ヨーロッパのリベラルアーツ教育の主眼になっている論理立てて物事を説明する論文を書くのは好きでしたが、それでもジャーナリストになろうとは思いませんでした。

イギリスでは、ジャーナリズムと政治はどちらも「敵対的」な職業です。どんなことにも対立する2つの言い分があると主張して、その対立を故意に明るみに出すか、どちらが悪いかを示そうとするからです。ジャーナリストは、これが真実に迫るうえで必要なのだと論じています。

でも、政治家やジャーナリストが相手を負かそうとする時によく使う方法は、「アドホミネム」、すなわち「人身攻撃」的なやり方です。アドホミネムは、「人に対する」という意味のラテン語から来ていますが、つまりは相手の性格や人格を攻撃することで、その議論の有効性を否定しようとすることを意味します。

これは、優れた討論の手法とは見なされていません。相手の見解に含まれる事実や論理の欠点を突いているわけではないからです。職場では、この種の攻撃をすれば差別的と見なされるため、多くの人が回避しようとします。その代わり、ビジネス上の意思決定を下すに当たっては、定義、論理、理論、収益性、正当性などをめぐる議論が様々に行われます。

しかし、こうした議論は、伝統的な日本のアプローチとは相容れないようです。儒教的かつ帰属的な文化では、位が高いからという理由でその人の論が正当であろうと見なすことが決して不公平には当たらないからです。その結果、ヨーロッパの人が単に「なぜ」と尋ねただけで、日本の人は自分の権威を疑っている、個人的に攻撃されたと感じ取ります。

驚いたことに、哲学の伝統で最も知られる国、フランスには日本のような教育システムがあり、先生に質問することを奨励せず、この結果、職場で目上の人に質問することもあまり良しとされない傾向があります。ただし、フランスには、ストライキや血なまぐさい革命の伝統もあります。ヨーロッパ北部の職場で討論が「健康」な行為だと見なされるのは、そのためかもしれません。ヨーロッパで働く日本人のマネージャーは、自分の立場を論理的に説明することで、部下と良い関係を構築できる必要があるでしょう。

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