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イギリスの人事教育協会と人材会社のAdeccoが1,000社を対象に行った最近の調査で、イギリス企業の10社に7社が欠員補充に困難を来たしていて、40％が1年前よりも必要な人材を見つけにくくなったと回答しました。
この状況を悪化させているのが、イギリスのEU離脱です。イギリスで働いている外国出身者は、前年から5万8,000人減少しました。その前の1年間は26万3,000人増だったのですから、対照的な傾向です。これは主に、EU加盟国からイギリスに来る労働者の減少に起因しています。
しかし、人材不足はイギリスだけの問題ではありません。日本貿易振興機構（ジェトロ）による2017年末の調査によると、ヨーロッパの日系企業が挙げた最大の事業課題が「人材確保」でした。これにはドイツやオランダだけでなく、ハンガリーやチェコ共和国などの中欧と東欧の国が含まれています。
では、日系企業は、同じ熟練労働者の獲得を目指す現地企業とどうすれば競争できるのでしょうか。
雇用主としてのブランド力を訴える方法を日系企業に説明する際に私がよく使うのが、フォンス・トロンペナールス氏とチャールズ・ハムデン–ターナー氏が開発したモデルです[1]。ヒエラルキーの度合いとタスク志向か関係志向かに基づいて、企業文化を「誘導ミサイル」、「エッフェル塔」、「インキュベーター」、「ファミリー」の4つに分けるマトリックスです。
誘導ミサイルは、典型的な米国流のセールス志向の組織で、目標、成果、報酬などで社員の意欲を引き出します。
エッフェル塔は、ヒエラルキーの度合いが高い組織で、組織構造を重視します。社員にとってのモチベーションの源は、組織内での地位と昇進の見通しです。
ヨーロッパの多くの人は、エッフェル塔のスタイルの会社に慣れているため、日系企業に入社すると、キャリアパスが定義されていないうえ、明確な戦略的方向性すらないように見えることに戸惑います。
他のヨーロッパの社員、特に研究開発、クリエイティブ、IT、設計エンジニアリングなどの分野の社員は、インキュベーターのスタイルに馴染んでいます。このタイプの組織では、主な動機は報酬でも地位でもなく、成長すること、そして自分のスキルを活かしてイノベーションを起こすことです。
日本の会社のほとんどは、ファミリーのスタイルに属します。社員は家族の一員として、一族の存続と評判に寄与したいと考えます。こスタイルの会社では、報酬や地位で社員を動機付けることは困難です。報酬や地位はパフォーマンスではなく年功に基づいているからです。
ヨーロッパの日系企業は、福利厚生が良いけれども給与は平均的という評判を持っています。また、日本人でなければ（つまり家族の一員でなければ）どこまで昇進できるかに限界がある、という感覚もあります。
ヨーロッパの人にとって日系企業の魅力は、他の企業とは異なっていて興味深い点、そして良きコーポレート・シチズンと見られている点にあります。しかし、ヨーロッパ出身者であっても家族の一員になれるのだと感じられなければなりません。人材を確保したいと思うのであれば、日本の本社へ赴任させるなどして、会社のビジョンや価値観を理解できるようサポートする必要があります。
[1]Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, Fons Trompenaars & Charles Hampden Turner, (Nicholas Brearley: 2003), 159. 邦訳版『異文化の波 ― グローバル社会：多様性の理解』（白桃書房）
Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年12月21日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました
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