人事

第9回 横断的人事セミナー 「変革期の職場と人事の未来戦略」

2025年10月23日にロンドンで開催される第9回 横断的人事セミナーにて、ラドリン・コンサルティングの代表取締役とジャパン・インターカルチュラル・コンサルティングの欧州中東アフリカ代表、パニラ・ラドリン氏がゲストスピーカーとして登壇します。

今回のセミナーでは、英国法、移民法、異文化コンサルティング、人材コンサルタントの分野から4名の専門家による最新の情報をお届けいたします。

AIと雇用法、移民制度改革、異文化理解、そして次世代の採用とエンゲージメントといった、まさに今企業が直面している重要課題を取り上げます。各分野のプロフェッショナルが多角的な視点から解説することで、実務に直結する知見や新たな発想をお持ち帰りいただける内容となっております。セミナーは日本語で行います。

【日時】2025年10月23日（木）16：30～18：00（受付：16：00～16：30）

※セミナー後18：00よりレセプション（ネットワーキング）を予定しております。

【場所】Lewis Silkin LLP, Arbor, 255 Blackfriars Road, London, SE1 9AX（最寄り駅：Blackfriars）

【定員】先着60名様

【参加費】無料

【お申し込み方法】お申込みの最終締め切りは10月17日(金)までとなります。

【申込フォーム】以下のURLからお申込みをよろしくお願いいたします。

https://forms.gle/pzLsk9QXXScqFknw7

万一上記の申込フォームが開かない場合は、貴社名、参加者様のお名前とメールアドレスを明記の上、以下のメール宛先までお申込みいただけます様、よろしくお願いいたします。

Email: infocpacentrepeoplecom  (infocpacentrepeoplecom)  

ご不明な点等ございましたら、お気軽にご連絡くださいませ。 (Tel: 020 7929 5551)

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欧州に駐在する日本企業の駐在員の動向とウェルビーイング支援について、パニラ・ラドリンが講演

パニラ・ラドリンが、2025年9月11日にジャパン・ハウス・ロンドンで開催される、PIB Employee Benefits およびCigna Healthcare主催の日本語対応人事担当者向けセッションで講演します。

日本企業による欧州への駐在派遣の最近の傾向と、それに伴う適切かつ法令遵守の医療・ウェルビーイング支援の必要性について考察します。

この無料セミナーは午後4時に開始し、ピクトグラム展のガイド付きツアーや、カナッペとドリンク付きのネットワーキングレセプションも含まれています。詳しい情報とお申し込みは、こちらをクリックしてください。

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横断的人事セミナー　2024年9月24日

パニラ・ラドリンは2024年9月24日16:00にロンドンで開催されるCentre PeopleとLewis Silkin主催の無料HRセミナーの一環として、「Navigating Workplace Harassment and Purpose」というテーマで日本語で講演を行います。登録には、下記のQRコードまたはメールアドレスをご利用ください。

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横断的人事セミナーのご案内

初秋の候、お客様におかれましては益々ご健勝のこととお慶び申し上げます。

平素は、格別のご高配を賜り誠に有難うございます。

この度弊社では、企業の人事、部門マネジャー、経営者の皆様をお招きいたしまして対面での横断的人事セミナー（参加費無料）を開催させて頂くこととなりました。

急速な変化を続けている労働市場・働き方への理解を深め適応していくことは、従業員のモチベーションを高め優秀な人材確保していく上で雇用主にとって今、重要な課題です。

今回もゲストスピーカーとして中田浩一郎弁護士、Lewis Silkin法律事務所からアビ・フレデリック英国法弁護士、項莉英国移民法弁護士、そして異文化コンサルタントのパニラ・ラドリンさんの4名をお招きし、弊社アソシエイトダイレクターの木元美妃からの最新マーケット情報も併せ、各専門分野のプロの視点から、労働環境の変化・人材確保・多様性への課題と対応に焦点を当てたセミナーにしたいと考えております。

日時 ： 2023年10月4日(水) 16：30～18：00　

            受付16：00～／レセプション（ネットワーキング）18：00～

場所： Lewis Silkin LLP, Arbor, 255 Blackfriars Road, London, SE1 9AX

定員： 先着60名様（先着順、お申込み者多数の場合は1社1名様の参加にご協力いただく可能性がございます。）

お申込みの最終締め切りは9月29日(金)までとなります。貴社名、参加者様のお名前とメールアドレスを明記の上、以下のメール宛先までご連絡いただけます様、よろしくお願いいたします。

Email: href="receptioncentrepeoplecom">receptioncentrepeoplecom

※ご不明な点等ございましたら、お気軽にお電話くださいませ。 (Tel: 020 7929 5551)

尚、ご都合がつかない場合は、貴社内の関係部署にご転送いただけますと幸いです。

皆様のご参加を心よりお待ち申し上げます。

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日本企業に真の「CXO（最高〇〇責任者）」はいるのか

昨年、新しい研修の案件を引き受けました。クライアントは日本のIT企業で、B2Bサービスのマーケティングに関する研修をオンラインで日本勤務の社員に提供しています。日本の時間に合わせなければならないため、かなり早起きする必要があるのですが、それ以外にも難しい側面を抱えています。

私はキャリアのほとんどをB2Bサービス業界の日本企業と英米企業、しかもマーケティングや販売の部署で過ごしました。ですから、この案件も私の専門にぴったりはまるのですが、実際にやってみて、営業やマーケティングのアプローチには日本と欧米で大きな違いがあることを今まで以上に痛感しています。欧米のメソッドは主に米国の慣行に影響を受けていて、アメリカ人は往々にして自分たちのやり方が世界標準だと考えるため、ヨーロッパの人は苛立ちを覚えることがあります。とはいえ、特にITのような業界では米国企業が強大な地位にあるため、それらと競争するには米国流の方法論を理解して使用する必要があります。

これら方法論の背後には様々な前提があり、日本の多国籍企業が使いこなすには、それらの前提を表に出して疑問を解決する必要があります。

最初の前提は、顧客企業のターゲット層となる経営幹部を「Cスイート」または「CXO」（最高〇〇責任者）ととらえている点です。私の知るかぎり、日本でCEO、CFO、COOといった肩書き（最近ではCHRO、CDXO、CRMOなども）がある程度使われるようになってから、、10年ぐらいの歴史しかありません。代わりに、社長、副社長、専務、常務などがいて、たいていは常務が各事業部門の責任者です。ですから、日本では常務レベルの役職に「CXO」の肩書きが導入されてきました。

でも、常務と「CXO）」の間には単なる呼称以上の違いがあるように思えます。欧米における「CXO」の肩書きが真に意味するのは、その領域の専門家であることです。そして、意思決定と予算管理の最終権限を任されています。だからこそ、B2Bサービスを販売しようとする企業のターゲットになるわけです。

でも、伝統的な日本企業では、たいていの経営幹部は、特定の事業や機能の「畑」のなかではあっても、基本的にジェネラリストとしてキャリアを歩んできています。日本では財務・会計の資格を持たない人がCFOになっていたり、人事やマーケティングを補助部門と見なして、あまり戦略的にとらえていなかったりするのを見て、欧米の人たちは驚きます。部門長は予算承認の権限は持っているかもしれませんが、承認内容のほとんどは根回しや稟議のメカニズムで下から上がってきたことであって、戦略として掲げたことではありません。

日本の多国籍企業を主な取引先にしてきた日本のサプライヤは、これまでグローバルなマーケティング手法に精通する必要はありませんでした。しかし今では、日本の多国籍企業もグローバル化およびローカル化しているため、日本人以外が「CXO」に就いていて、この種の人材登用が日本の本社でも起こり始めています。ということは、これからしばらくは私も早起きして、日本の社員にマーケティングの研修を提供することになりそうです。

Pernille Rudlin によるこの記事は、2023年2月の帝国データバンク ニュースに最初に掲載されました。

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ジョブ型の教育研修

ロンドンの金融サービス会社で取締役会議の進行役を務めた時、日本人の取締役が、イギリスの能力開発について様々な疑問をぶつけてきました。専門特化した社内の専門職者が、上級幹部の役職に就くうえで必要な経営の知識をどうやって得るのかを知りたいと思っていました。イギリスでは、多くの場合、社外の講座でその種の知識を習得します。日本では、伝統的にジョブ・ローテーションを通じてOJTでこの種の知識を学ぶところです。

これを説明したところ、さらに質問が出ました。社外研修の費用を払って社員に学習してもらっても、その後転職されるだけだとしたら、会社には何のインセンティブがあるのか、という疑問でした。

イギリスでは、金融サービス業界に対する規制当局からの圧力がかつて以上に強まっていて、経営幹部は、自分の行動だけでなく部下の行動にも説明責任を問われるようになっています。つまり、毎年のパフォーマンス評価で、パフォーマンスの目標だけでなく、行動面の目標を達成したかどうかも問われることを意味します。パフォーマンスと行動の実績が期待に達しなかったのであれば、どのような種類の研修とリソースを提供する必要があるかを能力開発の面談で話し合うことになります。

日本でも「ジョブ型」の人事制度が導入されるようになっていることから、この種のアプローチが必要になるでしょう。これは成果主義とは異なります。成果主義とは、パフォーマンスの目標とボーナスへの影響に重点を置いているためです。ジョブ型の評価は、パフォーマンスと行動の両方をとらえ、その社員の能力開発にとって何を意味するかを考えます。

マネージャーは、研修を人事部だけに任せておくことはできません。同期や同位の社員に対して同時に研修を施す横並びのアプローチではなく、ジョブ・ディスクリプションと個人の能力開発計画に合った研修が必要だからです。同様に、給与やボーナスも、すべての部署で一律というわけにはいきません。

ただし、配属される職種や事業部門によっては、新卒で入社した社員が仕事の専門性を付けるまでに時間がかかるかもしれません。このため、新卒社員の処遇に当初からあまりにも格差を設ければ、これは不公平になるでしょう。

このため、ヨーロッパの大手企業は、新卒社員向けに多数の研修プログラムを提供しています。例えば、ユニリーバは、新卒社員向けの「フューチャー・リーダー・プログラム」で7つのトラックを設けています。マーケティング、人事、財務、研究開発、サプライチェーン＆エンジニアリング、技術管理、顧客開発（営業）です。

私は（30年以上前に）ユニリーバのマーケティング・トラックに入る機会がありましたが、差し出された分厚いバインダーを見て気が萎えてしまい、内定をお断りしました。最初の3年間の予定があまりにも詳細に記載されていたのです。結局、あるPR会社が初めて採用した新卒社員の一人としてキャリアをスタートしましたが、後にこの選択を後悔したものです。この会社の研修は完全に社内で行われ、うまく実践されておらず、研修生の処遇にもばらつきがあったからです。日本企業は、海外でも日本でも、この両極端と日本式の横並びモデルの間でバランスを見つける必要があります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年11月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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ジョブ型の教育研修

ロンドンの金融サービス会社で取締役会議の進行役を務めた時、日本人の取締役が、イギリスの能力開発について様々な疑問をぶつけてきました。専門特化した社内の専門職者が、上級幹部の役職に就くうえで必要な経営の知識をどうやって得るのかを知りたいと思っていました。イギリスでは、多くの場合、社外の講座でその種の知識を習得します。日本では、伝統的にジョブ・ローテーションを通じてOJTでこの種の知識を学ぶところです。

これを説明したところ、さらに質問が出ました。社外研修の費用を払って社員に学習してもらっても、その後転職されるだけだとしたら、会社には何のインセンティブがあるのか、という疑問でした。

イギリスでは、金融サービス業界に対する規制当局からの圧力がかつて以上に強まっていて、経営幹部は、自分の行動だけでなく部下の行動にも説明責任を問われるようになっています。つまり、毎年のパフォーマンス評価で、パフォーマンスの目標だけでなく、行動面の目標を達成したかどうかも問われることを意味します。パフォーマンスと行動の実績が期待に達しなかったのであれば、どのような種類の研修とリソースを提供する必要があるかを能力開発の面談で話し合うことになります。

日本でも「ジョブ型」の人事制度が導入されるようになっていることから、この種のアプローチが必要になるでしょう。これは成果主義とは異なります。成果主義とは、パフォーマンスの目標とボーナスへの影響に重点を置いているためです。ジョブ型の評価は、パフォーマンスと行動の両方をとらえ、その社員の能力開発にとって何を意味するかを考えます。

マネージャーは、研修を人事部だけに任せておくことはできません。同期や同位の社員に対して同時に研修を施す横並びのアプローチではなく、ジョブ・ディスクリプションと個人の能力開発計画に合った研修が必要だからです。同様に、給与やボーナスも、すべての部署で一律というわけにはいきません。

ただし、配属される職種や事業部門によっては、新卒で入社した社員が仕事の専門性を付けるまでに時間がかかるかもしれません。このため、新卒社員の処遇に当初からあまりにも格差を設ければ、これは不公平になるでしょう。

このため、ヨーロッパの大手企業は、新卒社員向けに多数の研修プログラムを提供しています。例えば、ユニリーバは、新卒社員向けの「フューチャー・リーダー・プログラム」で7つのトラックを設けています。マーケティング、人事、財務、研究開発、サプライチェーン＆エンジニアリング、技術管理、顧客開発（営業）です。

私は（30年以上前に）ユニリーバのマーケティング・トラックに入る機会がありましたが、差し出された分厚いバインダーを見て気が萎えてしまい、内定をお断りしました。最初の3年間の予定があまりにも詳細に記載されていたのです。結局、あるPR会社が初めて採用した新卒社員の一人としてキャリアをスタートしましたが、後にこの選択を後悔したものです。この会社の研修は完全に社内で行われ、うまく実践されておらず、研修生の処遇にもばらつきがあったからです。日本企業は、海外でも日本でも、この両極端と日本式の横並びモデルの間でバランスを見つける必要があります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年11月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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