私の夫は、今、単身赴任中です。毎日通勤するには遠すぎる全寮制の学校で働いているためです。一人暮らしのアパートは、かつてサナトリウムだった建物を改築した集合住宅です。第二次世界大戦前に結核患者を隔離するために建てられました。抗結核薬が発見される前は、新鮮な空気に触れて屋外で寝るのが結核の治療法と考えられていました。そのせいで、夫の住むアパートは、大きな窓とドアからひどい隙間風が入ってきます。建物にはセントラル・ヒーティングがありますが、寒いことこの上ありません。

新鮮な空気に触れて屋外で寝るという発想は、実際には結核を治癒する効果はありませんでした。が、部屋の換気を良くすることで、他の人への感染を防ぐことはできました。同様に、屋外で寝ずとも、横になっていることで症状が和らいだのも事実です。

世界中で新型コロナウイルス感染症が拡大していますが、ヨーロッパでかつて結核がどのように対処されたかについて考えみると、各国が疫病に対してどのような歴史を持っているかが、文化の違いになって表れているように思えます。また、今でも医療分野の製品やサービスには、文化の違いが色濃く見られます。

中世ヨーロッパのペストは、ノミによって広まりました。そして、感染した家族、町、時には地域一帯を隔離することで、疫病をコントロールしようとしました。19世紀のコレラやチフスは、汚染された食べものと水が主な原因でしたが、ヨーロッパ北部の国が産業化して公衆衛生が改善し、食べものと水の質が向上したうえ、抗生物質が発明されたことで、押さえ込めるようになりました。

日本では天然痘が多く、少なくとも8世紀からありました。子供が多くかかる病気でした。長い時間にわたって近接していること、とりわけ皮膚の接触によって感染します。このため、日本では主に家族や村のレベルで天然痘が管理されました。

日本人がヨーロッパの人ほど握手や抱擁やキスをしない理由はこの歴史にあるのではないかと考えずにはいられません。また、日本人が今でもハンカチを携帯して、洗った手を拭くのに使っている理由も、ここにあるのかもしれません。ヨーロッパでは、ハンカチは鼻をかむ時に使うものです。

新型コロナウイルスの感染拡大を防止するため、イギリスでは、手を石けんで洗い、手を洗えない時は消毒ジェルを使用し、鼻をかんだり咳やくしゃみをしたりする際はティッシュペーパーで口を覆って即座に捨てるようにという勧告が出されています。また、握手も避けるようにと言われています。もともとイギリス人は、ドイツ人ほど握手はしませんし、イタリア人ほどキスや抱擁をすることもないのですが。

この政府勧告が出た結果として、消毒ジェルはどこも売り切れの状態です。おかげで、インフルエンザは劇的に減少したそうです（イギリスでは毎年数千人の死者が出ます）。もしかすると、イギリス人は、国の医療制度や行政の介入に依存しすぎるようになっていたかもしれません。今になって、自分が主体的に行動しなければならないと気付いて、古いメソッドに戻っているのかもしれません。夫が取った行動も、まさにそれでした。暖を取るために、湯たんぽを買ったのです。昔ながらの方法が、危機の最中に安心感をもたらしています。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年4月8日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

1960年代の未来予測を見ると、笑えるものがたくさんあるのは確かです。2020年には月旅行……などは、その例です。が、最近体験したいくつかの出来事を経て、なかにはズバリ的中と言えそうなものもあることに気付きました。ペーパーレス・オフィス、硬貨と紙幣の終焉、様々な仕事やタスクの自動化など、何度となく耳にした予測は、私が思っていた以上に早く実現しつつあります。

私の会社の会計記録のために月1回来てもらっていた簿記係の女性から、昨年末、この働き方では割に合わなくなったと告げられました。実のところ、私自身も、クラウドベースの会計ソフト、Xeroを導入して以来、彼女の必要性をあまり感じなくなっていたところでした。Xeroはニュージーランドの会社が開発した製品で、イギリスの中小企業の間で急速に人気を博しつつあります。税務局のウェブサイトの付加価値税還付機能と互換性のあるソフトウェアを使ってすべての財務記録をデジタル形式で管理しなければならないという義務付けが導入されたことが、これを刺激しています。

Xeroは、税務や会計のエキスパートでなくても簡単に使えて、銀行口座からの自動フィードにもリンクさせられます。しかも、領収書や請求書をPDFで受け取った場合はメールで転送すると自動的に記録に変換して帳簿に入力してくれる機能も追加されました。イギリスの税務局は、領収書、銀行口座の明細書、請求書などをデジタル形式で受理してくれるため、もはや紙の書類を簿記係さんに手渡して整理・照合してもらう必要はありません。つまり、紙のファイルはすべて捨ててよいということです。

このため、銀行口座の記録が十分な詳細度で管理されているかぎり、行く先々で領収書を出してもらう必要はなくなりました。近所の小売店のなかには、最近まで5ポンド以上の購入でないとクレジットカードが使えない店がありましたが、今ではすべての店が少額でもコンタクトレスの決済方法を受け付けています。おかげで、最後に現金を引き出したのは数週間前のことです。

最近、地元の女性の交流会に行った時には、これが問題になるかもしれないと思いました。この会合では、毎月、チャリティ抽選会があるからです。でも、ここでもコンタクトレスの装置で支払いを受け付けてくれました。このシステムを導入して以来、抽選チケットの売り上げが大幅に伸びたそうです。

私はデビットカードのコンタクトレス決済で抽選チケットを購入しましたが、他の人はスマホを機械にかざしてAndroid Payで支払っていました。

息子のスマホを私のAmazon Primeアカウントで購入して、その代金を小切手で返してねと咄嗟に言ってしまった時も、古さを露呈してしまいました。息子も18歳になり、自分の銀行口座を持つようになったため、これからはスマホの費用を自分で払いなさいという約束だったのですが、いぶかしげな顔で私のことを見て、どうすればいいんだ、銀行から小切手帳はもらっていないと言ったのです。結局、息子は、銀行のモバイルアプリで払ってきました。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年2月12日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

ベルリンの壁崩壊の30周年式典を見ながら、1989年のことを思い出しました。当時はロンドンで働いていて、大学卒業後1年の時でした。東欧の若者の勇気を見ているうちに、もっとグローバルでやりがいのある仕事をしたいと思うようになり、PR会社を辞めて、三菱商事に入りました。

幸い、三菱商事で出会った日本人の上司もチャレンジ精神が旺盛でした。事業機会を探しに、一緒にドイツとチェコスロバキアの各地を回りました。が、すぐに時期尚早だということが分かりました。私たちが販路を模索していたホンダ製のオートバイを買うほどの可処分所得ができるまでには、まだ何年もかかりそうでした。西欧の中古バイクを東欧に送り、修理部品を販売するほうが需要がありました。

同様に、東ドイツのガラス工場をイギリスのガラス会社と結び付ける試みも、不成功に終わりました。その工場は、昔風の重厚なカットの色付きクリスタルガラスを作っていて、顧客のニーズがあるからというよりは、自社に技術があるからという理由で、そうした製品を主体としていました。一方のイギリスの会社は、この工場に投資して品質とデザインを向上させるような意気込みはありませんでした。ドイツの工場の幹部を老舗百貨店のハロッズに連れて行き、ガラス製品の売り場を見せましたが、幹部たちは、値段が高いばかりで、自分たちのような職人技が表現された製品ではないと失望したようでした。

それから30年。今もなお、東と西の間には明らかに雇用と収入の格差があります。ただし、これは主にジェネレーション・ギャップによるものです。東欧の製造業に対しては、多国籍企業が積極的に投資してきました。日本企業も例外ではありません。人件費が安いからです。しかし、英語を話さない非熟練労働者が高齢化する一方で、スキルがあり英語を話す若い労働者は極端に不足しているという問題があります。

2000年代以降に大学を卒業した人たちの多くは、母国がEUに加盟したメリットを謳歌して、西欧でキャリアや学問を追求するようになりました。私も顧客の日系企業でそうした優秀な東欧出身者に出会いました。二人ともリトアニア出身で、見事な英語を話し、人事担当者として非常に良い仕事をしています。

東欧諸国は、様々な給付金や税制優遇で若い労働者を呼び戻そうとしています。日系の人材会社も東欧へ進出して、西欧で働いている日本語話者をリクルートしようとする日系企業を支援しています。

しかし、残念ながら、私が地元の大学で教えた夏期セミナーの日本研究クラスを受講した東欧出身の学生20人ほどを見るかぎり、日系企業への就職意欲はあまりないようでした。ワーク・ライフ・バランスとお堅い企業文化を心配しているのです。

日系企業は、富士通の事例から学べるかもしれません。非製造分野の従業員数でポーランド最大の日系企業となっている同社は、フレックスタイム、医療サービス、教育研修、CSR、スポーツ、法人割引、無料フルーツなどの福利厚生を強調しています。この背景には、業務プロセスや物流、ITサービスのアウトソース先として、ポーランド、ルーマニア、チェコ共和国などの国がホットスポットになりつつあり、人材競争が激化していることがあります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2019年12月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

最近の日本出張中にアマゾンのオフィスを訪れ、同社に勤めている友人とランチをしました。入社したのは1年3か月前ですが、過去1年ほどでオフィスが急拡大したため、今では全社員の社歴ランキングの表で上半分に入るようになったそうです。

また、彼を含めて同社の東京オフィスで働いている外国人社員は、ほぼ全員が現地採用で、米国本社から派遣されてくる駐在員はほとんどいないとのことでした。これを聞いて私が思ったのは、業務をモニターする駐在員の管理職者がいない状態で、こんなにも急成長している子会社をアマゾンの本社はどうやってコントロールしているのだろうかということでした。

アマゾンはまた、20数年前の創業時のように、すばやく商品を市場に送り出すスタートアップのメンタリティを保つため、社内のプロセスや手順を最小限に抑えようとしています。

３つの海外子会社の管理方法

これまで様々な多国籍企業とその子会社に社内外の両方の立場からかかわってきましたが、海外子会社の管理方法は大きく3つに分けられます。営業力を重視する米国企業は、子会社に数値目標を課してコントロールする傾向にあります。子会社の社員や管理職者が目標を達成すればボーナスを支給し、目標に到達しなければ解雇します。米国本社でない多国籍企業でも、多くがこのシステムを使用しています。数値は誰でも簡単に理解でき、言葉に左右されないからです。

2つ目の管理方法は、米国と欧州の多国籍企業が用いている方法で、コンプライアンスを重視します。規則やプロセス、システムを厳密に導入して、命令系統のヒエラルキーも明確にすることで、誰がどの事業の責任と権限を握っているかを全社員が把握して行動します。

3つ目の方法は、日本企業のほか、「ミッテルシュタント」と呼ばれるドイツの家族経営の企業によく見られます。“家族”がコントロールする、すなわち本社から内輪のメンバーが子会社に赴任して、現地で何が起きているかを監視すると同時に、会社の文化を浸透させようとするスタイルです。

アマゾンの管理方法

東京で会ったアマゾンの知り合いによると、同社は採用過程で厳密なプロセスを踏むことにより、本社の理念に沿った行動を徹底させようとしているとのことでした。採用に際しては、複数の社員による面接を数回行って過去の経験を尋ねることで、候補者のマインドセットを知ろうとします。

しかし、この方法は、買収の結果として海外に子会社ができた場合や過去何十年にもわたって海外の子会社がある場合は、実践が難しいでしょう。日本の本社に浸透している価値観や行動とは異なる文化を持った古くからの社員がすでに大勢いるのです。

それに、十分に現地化して顧客に近い立場で事業展開しているのであれば、その多様性がもたらすメリットもあります。そうした海外子会社の社員に画一的な行動や価値観を押し付けるのは間違いと言えるでしょう。

いずれにしても、これから海外の事業買収や子会社の開設をしようとする日本企業には、グローバルに理解しやすい明確な企業理念と価値観を打ち出したうえで、それに則って海外の社員を採用し昇進させることを、ぜひ心がけてほしいと思います。

 

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。