ヨーロッパ勤務になった日本人社員が最も難しいと感じることのひとつが、様々な国籍の人たちと働かなければならないことです。勤務地がロンドンであれ、デュッセルドルフであれ、アムステルダムであれ、同僚がイギリス人、ドイツ人、あるいはオランダ人だけということは、おそらくないでしょう。ルーマニア、リトアニア、ポーランド、スペイン、さらにはインドや中国の出身者も含まれている可能性が多々あります。

日本で提供されているグローバルなリーダーシップ研修やマネジメント研修の多くは、アメリカのモデルに基づいています。ヨーロッパの人はアメリカ流の経営スタイルに馴染んでいるため、少なくとも表面的には寛容に受け止めるでしょう。ただし、ヨーロッパの社員に表面的なコンプライアンス以上の行動を取ってもらおうと思うのであれば、これらの画一的なモデルの多くは、究極的に有効ではありません。事実、士気を下げる可能性があり、特にあまりにも厳密に数値目標を重視するとそうなります。

ヨーロッパのマネージャーがアメリカ流のモデルで最もうまく機能すると感じているのは、「シチュエーショナル・リーダーシップ」と呼ばれるスタイルです。何も新しい理論ではなく、1960～70年代にアメリカ人のポール・ハーシー氏とケン・ブランチャード氏が開発しました。これがヨーロッパの事情に合う理由は、唯一絶対の優れたリーダーシップ・スタイルは存在しないという考え方を基本としているためです。シチュエーショナルなリーダーとは、状況を見極めたうえで、自分のリーダーシップのスタイルを柔軟に調整し、適切にコミュニケーションできる人です。また、部下それぞれの「パフォーマンス・レディネス」、すなわち能力と意欲のレベルを考慮に入れます。

国ごとの文化の違いは、このモデルでは特に言及されていません。が、私のトレーニングでシチュエーショナル・リーダーシップを取り上げる際は、ヨーロッパ各国の傾向として知られるものに必ず結び付けるようにしています。具体的には、トップダウンの意思決定とコンセンサス構築のどちらを好むか、フィードバックを提供したり指示を出したりする際に直接的なコミュニケーションと間接的なコミュニケーション、フォーマルとインフォーマルのどちらを好むか、といった違いです。

日本人の長所と短所

もちろん、ヨーロッパに着任して日が浅い人にとっては、これがかなりの負担に感じられる可能性があります。とりわけ、伝統的な日本の会社に勤めてきた日本人にとっては難しいことかもしれません。自分の気持ちや能力には関係なく、とにかく上司が言ったことを遂行すべく最善を尽くすという文化に慣れているためです。

でも、日本人のマネージャーには2つの大きな長所があると、私は考えています。あくまで一般論であって全員には当てはまらないかもしれませんが、25年にわたって日本企業にかかわってきた経験のなかで私が知り合った日本人のほとんどは、自分の能力を謙虚に受け止めていて、かつ他の文化に対して好奇心が旺盛です。つまり、学ぶ意欲があり、自分にとって普通のやり方でも変える必要があるかもしれないということを受け入れる姿勢があるのです。

パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

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この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

先月ドバイでセミナーを開催した際、現地アラブ人の参加者が突然手を挙げて、次のように言いました。「私の家族に共通することがたくさんあります！」。日本人のグループ志向や言葉に表さないコミュニケーション、以心伝心や思いやりといった概念を説明していた時のことです。

そこで彼女に、どのような点で日本人とアラブ人は似ているかを聞いてみたところ、次のような話をしてくれました。彼女の家族は、かつての日本の伝統的な家族のように3世代で同居しているそうです。ある日の夕方、おばあさんが「今晩のご飯は何にするつもり？」と聞いてきました。若い彼女は、マクドナルドのハンバーガーを買いに行こうと思っていたところでしたが、おばあさんがお腹をすかせていると察して、何を食べたいかを聞き返しました。すると、おばあさんはこう言ったのです。「お腹がすいているわけじゃないの。何もいらないわよ」。

彼女は結局、外へ出かけて伝統的なアラブの食事をテイクアウトで持ち帰りました。でも、おばあさんに見せると、おばあさんはいらないと言います。そこで家族で夕食を食べ始め、おばあさんの分を残しておいたところ、最後はおばあさんが食べ始めたそうです。

私は以前にも、アラブ人からアラブの文化と日本の文化が似ていると言われたことがあります。なぜそう思うかを尋ねると、たいていは、家族を優先する点、人間関係でビジネスをする点、年上の人を敬う点、それにこの女性の話にも表れているように、自分のニーズを非常に間接的に表現する点といった答えが返ってきます。

ならば、アラブのビジネス文化に日本人が適応するのは簡単かと思うかもしれませんが、実際には、ドバイに駐在する日本人の多くが直面する問題が2点あります。第一に、ドバイ自体が世界で最も多文化な都市のひとつであることです。人口の88％が外国人なのです。ほとんど全員が就労ビザで働いていて、永住権は持っていません。ですから、私のワークショップに参加する日本人駐在員も、ヨーロッパからインドからレバノンまで、きわめて多国籍の部下を持っています。

第二に、グループ志向ということは、内と外を明らかに区別する意識を持っていることを意味します。ドバイの駐在員にとって、ドバイ社会で「インサイダー」になることは非常に困難です。例えば、アラブのビジネスピープルの間では、ラマダンの間に顧客の家を訪問して断食を終える夕食を共にするのが慣習になっています。アラブの文化では、おもてなしが非常に重要な価値観なのです。しかし、アラブ人でない人が顧客の家を訪問するというのはとても勇気がいることであるのは、容易に想像できます。

ですから、日本企業は、若いアラブ人の大卒者を雇い入れてトレーニングとキャリアパスを提供するという、賢明な方法を選んできました。しかし、アラブ人にも驚くほど多様性があります。おばあさんの話をしてくれた女性はスカーフで頭を覆っていましたが、その隣のやはり若い大卒女性は伝統装束のアバヤを着て、でも長い髪を出していました。インターナショナル・スクールで教育を受けてきた彼女は、私がアメリカの価値観を説明した時に、むしろ自分の価値観に近いと言っていました。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

カタルーニャの独立をめぐる2017年の住民投票の直前に、出張で同州を訪れました。その後はドイツのノルトライン＝ヴェストファーレン州に行ってきましたが、そこでも最近の連邦議会選挙の結果をまだ消化しきれていない様子が伺えました。これらの出張が、イギリスの直面するEU離脱の問題とも重なって、あることを考えさせました。国レベルだけでなくローカルなレベルのアイデンティティが、ビジネスにとっていかに重要かということです。

スペインの日系企業の多くは、カタルーニャ州に事業拠点を置いています。カタルーニャがスペインで最も経済的に発展した豊かな州のひとつであり、フランスと国境を接し、国際的な港湾も複数あることを考えれば、事業拠点として選ばれるのは不思議ではありません。事実、カタルーニャ州の住民が独立を求める背景には、自分たちの払う税金で国内の他の貧しい地域が支えられていることに対する不満があります。

EU単一市場では、資本、労働力、そして物品とサービスが自由に移動できます。このことは、企業の資本を誘致しようとする国家間の競争だけでなく、国内の地域間の競争も生み出します。EUは、これが人件費、税率、資本コストなどの「底値争い」を招かないように努力しています。厳格な労働基準を制定し、課税逃れを取り締まり、民間投資の誘致を目的として加盟国政府が提供できる優遇策を制限しているのです。

2008年までは、このシステムがうまく機能していました。労働者は労働力が不足している域内の富裕な地域に流入し、資本は富裕な地域（と日本）から人件費の安い地域へと流れ込みました。

自由市場でのこうした流れは、やがてはEU全域の生活水準の均質化につながっていたでしょう。しかし、東欧諸国が新たにEUに加盟するようになり、そこへリーマン・ショックが重なった結果、資本は西欧や北欧の比較的安全な場所へ戻るようになり、これを受けて南欧や東欧の労働者は、職を求めて今まで以上に母国から大量に流出するようになりました。

この結果生じた緊張は、特にドイツに顕著に見られます。移民に反対する政党、ドイツのための選択肢は、先の選挙においても、富裕なノルトライン＝ヴェストファーレン州ではほとんど支持を集めませんでした。日系企業の欧州拠点が集中しているのも同州です。しかし、ドイツ東部の旧共産圏では多大な支持を獲得しました。これらの地域では、依然として生活水準が西部よりも低く、不満が募っているうえ、他の東欧諸国からの移民が賃金をさらに引き下げるという不安感が高まっています。

ヨーロッパへの投資を考えている日系企業にとって、この種のローカルな感情は、買収先企業や事業拠点の選定にさらなる複雑さを加えます。とはいえ、日系企業が地元のコミュニティに対するコミットメントを示せば、現地の社員はそれに応え、同様の忠誠心とコミットメントを示してくれるでしょう。このことは、日本の自動車メーカーの工場（イギリスの最も衰退傾向にある地域で過去25年以上も操業してきました）に勤務する従業員のプライドや忠誠心によく表れています。これら工場の従業員は、EU離脱という向かい風を克服して事業を成功させるという固い意志を示しています。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2017年11月8日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

在ヨーロッパの日本人駐在員のマネージャーを対象に、フィードバックとパフォーマンス評価についてトレーニングをしてほしいという依頼が、このところ急増しました。顧客企業の人事担当者と話したところ、日本人マネージャーと部下のチームがうまくいかないことが増えているとのことでした。

ヨーロッパの社員が日本人マネージャーのフィードバックの仕方に不満を抱くというのは、何も新しいことではありません。よくある不満は、フィードバックがまったくない、あるいはネガティブなフィードバックや定量的なフィードバックしかもらえない、といったものです。私は通常、フィードバックという習慣が日本の企業文化には定着していないせいだと説明しています。また、日本の社員はチームで働くのに慣れていて、個人としてパフォーマンスを評価されることはあまりありません。それに、優秀な社員というのは、人から言われなくても自分を向上させられる社員だと思われています。

1990年代に日本で働いていた頃、多くの日本企業が成果主義を導入し始めましたが、あまり成功しなかったことを覚えています。個人を評価することで、日本の職場の強みである協調的な働き方や知識を惜しまず共有する雰囲気に悪影響が及んでしまったのです。

1990年代以降に開発された日本企業の査定制度は、ヨーロッパの制度に比べてはるかに定量的です。マネージャーは、パフォーマンスや目標達成度のみならず、行動や姿勢、能力に対しても数値のスコアを付けます。しかし、ヨーロッパでは通常、行動や姿勢や能力に関しては、「期待を満たした」、「期待を上回った」、「期待を下回った」といった定性的な評価のみをします。

日本の定量的なアプローチは、より客観的で、個人的な感じがしないと言えるでしょう。数値は全社的に分析することができ、解釈の余地や言葉の壁に左右されません。 一方、ヨーロッパでは、対話を促すために定性的な評価を用います。上司が部下に対して期待することを説明したうえで、能力開発の機会について合意し、上司からのサポートやトレーニングのニーズ、今後のキャリアパスなどについて共通の理解を確立しようとします。

教育制度の違い

こうしたアプローチが用いられる背景には、教育制度の影響があります。私の経験では、日本の教育制度は、事実や方法についての知識を調べる試験を中心としていて、多くは選択式の問題です。こうした試験には、明らかな正解と不正解が存在するという前提があります。

ヨーロッパの教育では、クリティカル・シンキング（批判的思考）を重視し、物事の背後にある理由を理解しようとします。試験はたいてい論文で、理系の科目でもそうです。採点に当たっては、事実や方法論が正しいかどうかもさることながら、立論や論拠の質が問われます。

この結果、ヨーロッパの社員は、行動や姿勢や能力のスコアを黙って受け入れたりしません。マネージャーが抱いている期待を最初に明確にしたうえで、コンスタントにフィードバックを提供してくれることを求めているためです。そして、評価を付ける際には、期待に応えたかどうかを論拠を示して説明してほしいと考えます。特にミレニアル世代の社員は、このような指導を期待しています。日本人のマネージャーがフィードバックについてのトレーニングを必要とするのも無理はありません。言葉の問題だけではないのです。

帝国データバンクニューズ　２０１７年10月11日 より

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

日本語が話せると言うと、たいていは「ものすごく頭が良い人なのですね」とか、「仕事の需要があるでしょう」といったコメントが返ってきます。でも、実のところ、私は愚鈍な方法で日本語を学びました。子供時代に日本に住み、日本の学校に通ったのです。仕事の需要はどうかというと、たいていの会社は日本のスペシャリストをフルタイムの社員として雇う気はないと思われます。

ですから、日本語が話せる人に対して私がアドバイスするのは、どんな業界のどんな仕事に就きたいかをまず考えて、そのうえで日本語を活かす方法を見つけるべきだということです。ほとんどの会社は、特定の言語スキルよりも技術スキルや対人スキルを重視していて、それが正しい姿勢でもあります。

日系企業のほか海外で日本関連のサービスを提供している企業がしばしば日本語の話せる人を雇っているのは事実です。けれども、翻訳兼カスタマーサービス兼通訳のような不明瞭な役職を与えられて、きちんとしたキャリアパスが見えなければ、不満が募る結果に終わる可能性があります。

日系企業で働いている日本人以外の社員から、日本語を学ぶべきかと聞かれることもよくあります。そんな時、私はいつも、週1回のレッスンで流暢になれると思っているのであれば挫折すると警鐘を鳴らすようにしています。3種類の敬語があり、物によって数え方が異なり……といった日本語の特徴を知るなり、絶望してギブアップすることが容易に想像できます。

とはいえ、直接的な結果にはつながらないとしても、日系企業は日本語を勉強したいという社員をサポートして学費を支援すべきだと、私は考えています。別の国の言葉を学ぶことは、その文化を理解するのに役立ち、無意識の行動変化にすらつながるという研究結果が増えているからです。状況をどう分析し、どのように反応するかが変わる可能性があるのです。

例えば、日本語は「無私」の言語ですが、これは日本の価値観の核でもあります。英語で主語の“I”を省略することはほとんどありません。例えば、“I give you a pen.”（私はあなたにペンをあげます）。でも、日本語では多くの場合、主語を省略し、目的語すら省略することがあります。“give”（あげます）と言えば、文脈が他のすべてを補うのです。これは、日本語のコミュニケーションのもうひとつの特徴です。「ハイコンテクスト」、すなわち言葉で言われていないことを理解し、それに注意を払うのです。

多言語話者の社員は、日本の企業文化に対する理解だけでなく、他の恩恵ももたらす可能性があります。最近の神経科学の研究によると、多言語話者の脳は異なった働き方をすることが分かっています。例えば、第一言語以外で物事を進める際に、より合理的な決定を下す傾向にあります。第二言語で仕事をすると、物事への執着が薄れ、結果としてリスクとメリットを的確に評価できるようになります。

過去12年間にわたってヨーロッパの日系企業数百社とかかわってきましたが、域内のドメスティックな企業に比べて、多言語話者の社員の割合が高いように見受けられます。もしかすると、多言語話者は（たとえ日本語の話者でなくとも）複雑な状況で問題を解決する能力に長けている可能性が高いということを、日系企業は本能的に嗅ぎ取っているのかもしれません。

Pernille Rudlinによるこの記事は帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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