先日、MBA課程で学ぶ日本人留学生のグループに対して、在外の日系企業で働くことについて話をする機会がありました。私はコミュニケーション問題につい て触れ、単に言葉の壁だけではなく、多くのことを暗黙の了解で進める日本のコミュニケーションスタイルが海外ではうまく伝わらないという問題があることを 説明しました。こうしたなかで、外国在住経験のある日本人のMBA取得者は、日本の親会社と外国の現地法人の異なるコミュニケーションスタイルのブロー カーとして存在価値を発揮できると、私は強調しました。

その後のディスカッションでは、なぜ日本の若者が留学や海外就職をしなくなっているかに必然的に話題が及びました。ある学生が言ったのは、外国に住んで日 系ではない会社に勤めた経験があるにもかかわらず、ひょっとするとそれゆえに、日本企業での就職ができないと感じているということでした。「私のような社 員がうまくやっていけると思ってもらえないのです」と、彼女は言いました。

会の終わりに一連の名刺交換をした際、この学生は、フェイスブックをやっているからぜひ見てくださいと言いました。これを聞いて私は、最近読んだある記事 に日本人のフェイスブック・ユーザーの多くが海外在住の日本人だと書かれていたことを思い出しました。私が思うに、欧米ではフェイスブックが友達との連絡 方法として一般的に使われているという事実もさることながら、長くにわたって母国を離れて暮らすような人は天性のネットワーカーである可能性が高く、ゆえ にソーシャルメディアにも積極的に参加する傾向にあるのではないでしょうか。

生まれ育った国を飛び出した人にとって、連絡を取り続けることは重要です。これは、母国にいる友達や親戚とだけでなく、新しい国で知り合った友達との連絡にも当てはまります。各地を転々としても、音信不通にならないようにするためです。

また、長い間外国に暮らした人は、社会学で言う「弱い紐帯」を厭わない傾向にあるのではないかと思います。弱い紐帯とは、友達でも親戚でもなく、知り合い という程度のつながりです。グリーやミクシィは日本で人気のソーシャルネットワークですが、最近の調査によると、これらのサイトのユーザーが友達としてつ ながっている相手は平均29人で、フェースブックの全ユーザーの平均130人に比べて著しく低いことが分かりました。

世界を股にかける「グローバル・スパナー」は、このような弱い紐帯をたくさん持っている一方で、緊密なグループにも所属していて、それらの間の架け橋とな ることができます。つまり、日本企業ではグローバル・スパナーが、日本の本社の同僚や海外現地法人の同僚と強い紐帯を持てる可能性があるのです。彼らの弱 い紐帯が他のグローバル・スパナーにつながっていれば、2つの内向きグループの間にコミュニケーションのラインを開くことができるでしょう。

ただし、以前のこの連載でも申しあげたとおり、日本企業の問題は、グローバル・スパナーのようなタイプの社員をしばしばアウトサイダーとして懐疑的な目で 見て、内輪のグループに入れようとしない点にあります。これは日本だけでの問題ではありません。アメリカのオバマ大統領は即座に同意するでしょう。けれど も、日本は特にその傾向が強いように見えるのも確かです。

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先の日本出張で、ある日本の顧客企業からもろもろの文書を託されて帰ってきました。ようやくすべてを翻訳し終えて、その会社のしかるべき海外事業部門に転送したところです。翻訳に時間をかける前に、日本以外の事業部門にこれらの文書の内容がすでに伝わっているかどうかを顧客に聞いてみたところ、伝わってはいないけれども、これらの文書の内容は「きわめて重要」とのことでした。

これは、日本企業の海外事業部門が不満に思う点として幾度となく指摘されている問題です。日本から十分な情報が提供されず、その状況があまりにもひどいため、日本側が故意に何かを隠しているのではないかとすら疑い始める事態が見られます。

日本人社員の間に情報を渇望する姿勢があることについては、この連載で以前に言及しました。日本では、暗示的な知識共有によって、その渇望が部分的に満たされています。オフィス空間に間仕切りがほとんどなく、同僚が机を並べて何年も一緒に働きます。しかも全員が日本語を話す環境ですから、フォーマルに明示的なコミュニケーションを行う必要はありません。よりフォーマルな形式のコミュニケーション方法も、ほとんどの部署に存在します。週間報告書や月間報告書、さらには多くの人が忌み嫌っているA3サイズの計画書や稟議書が、多くの人に回覧されています。

しかし問題は、これらがすべて日本語であることです。これを英訳する面倒な仕事は誰もやりたがりません。もっと優先順位の高い毎日の業務を抱えているためです。翻訳会社に外注するのはひとつの方法ですが、重要な情報は何か、社内文書が真に意味するところは何かを見分けるために、インサイダーの目が必要になることも多々あります。

私自身が至った結論は、日本の事業部門と海外の事業部門の間に意識的なコミュニケーションのプロセスを導入する必要があり、それを誰かの職務責任として認識する必要があるということです。このポストに就く社員は、「海外」グループのような部署ではなく、実際の事業グループの一員であるべきです。さもなければ、情報の背景を理解することができないからです。そうした情報の機微こそが、海外の子会社が最も必要としている情報なのです。

そして、このプロセスの最後のパズルの一片が、組織図を作成して、どの部署とどの部署が、またどの社員とどの社員が「タメ」の関係にあるかを明らかにし、これらの部署同士、社員同士が情報共有する必要があると定めることです。これは、言うは易く行うは難しの作業かもしれません。私の経験によると、日本の大手企業のほとんどは、欧米の大手企業とは非常に異なる組織構造になっているためです。日本では、特定の地域や顧客セグメントを専門とする営業の責任者がいません。マーケティングの責任者もおらず、マーケティングの部署が独立して存在することも稀です。組織がきわめて縦型の構造になっているため、欧米の組織に見られる役職に似たグローバルな職権や機能的な役割を持った社員を見つけるには、各部署に深く踏み入る必要があります。

しかも、日本では個別の社員に対して職務内容を定めて文書化していることがほとんどないため、この作業をさらに難しくしています。とはいえ、しかるべき担当者とチームがひとたび確立すれば、日本以外からの情報を渇望する姿勢と海外の同僚のために役立つことで得られる満足感が、このプロセスを浸透させる要因となるでしょう。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

高校時代に日本の家庭にホームステイをしていた時、外出するたびにホストマザーから行き先を尋ねられたので、それに慣れる必要がありました。自分の家だったら、「出かけてくるね！」とだけ言って、すばやくドアを閉めていたことでしょう。自分の予定に親が介入するなどもってのほかだと思っていたのです。でも、日本のホームステイ先のホストマザーが私に行き先を尋ねる時は、「介入」などという隠れた意図はまったくなく、単に知りたいという気持ちで聞いているのであって、子供のことを気にかけている姿勢の表れにすぎないのだということを、私もすぐに学びました。

日本の企業社会では、隠れた意図は存在するものの、「情報があったほうがいいから情報を求める」という姿勢は続いています。日系企業で働いている日本人以外の社員から、日本人の同僚から聞かれる質問の数がとにかく多すぎるという不満をよく耳にします。重要とは思えないような詳細にまで踏み込んで質問してくるというのです。

こうした不満を口にする外国人社員は、答えれば約束したと見なされることを恐れています。計画の詳細を逐一説明する前に、事業上の理由を整理したり戦略を明確にしたりする余地を与えてほしいと感じています。あるいは、私が高校生だった時のように、何か思惑のある質問なのではないかと疑っているだけのこともあります。

こうした態度に対して日本人の社員が苛立ちを感じている様子も伺えます。彼らにしてみれば、詳細が分かり次第すべて把握して、日本の関係者に報告する必要があるためです。「海外」や「グローバル」の付く肩書きを与えられている社員は、海外事業部門で何が起こっているかを即座に回答できる必要があるのです。現地の市場や文化がどんなに複雑であるかは考慮されません。現地の「ネタ」、すなわち内部の実情に通じていることは、彼らにとって「通貨」に等しいのです。日本人は、どんなことにもうわべと実情があるという考え方に慣れ親しんでいるため、実情を知っていると称する人が実権と知恵のある人だと見なしがちです。

それとは対照的に、欧米人の多くは、自分に直接関係する世界以外のことに対して驚くほど無頓着です。米国的な経営を実践している多国籍企業は、明示的な知識に基づいて物事を進める傾向にあります。グローバルな管理職者に向けて配信される定期的なアップデートのほか、週1回の電話会議などを介して、設定した目標値をどれだけ達成したかが報告され、達成できなかった部分については議論が行われます。この結果、米国的な多国籍企業は、本社に通じる情報網としてあらゆる事業部門に駐在員を置かなければならないと感じている日本の多国籍企業と比べて、本社から海外事業部門に派遣される社員がはるかに少なくなります。

私自身は、日本人以外のスタッフが感じている懸念に同感する部分もあります。日本人の社員同士でカジュアルに共有されている情報は、日本のヒエラルキーで上申され既成事実となって海外のスタッフに降り戻ってくる傾向にあるためです。海外のスタッフは、その計画を約束した覚えもないのに、その未達成を指摘されてしまうのです。また、インフォーマルな情報共有のやり方に馴染んでいる日本の本社のスタッフは、海外の同僚に対して情報を明確に共有することをしません。

情報の流れがうまく機能するには、双方向でなければなりません。ということは、私も高校時代、ホストマザーに今日は何をする予定なのと聞いてみるべきだったかもしれません。私が気にかけていることが伝わり、喜んでもらえたことでしょう。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。