日本語の言葉の中には、そのまま英語に訳せないものがあり、同様に英単語にも日本語に置き換えられず、そのままカタカナで表記されることがあります。これは文化の違いから生じるのですが、日本語の「ものづくり」そして英語の「マーケティング」等は文化的な観点からなかなか上手く訳せない言葉の一例ではないでしょうか。

ただこの二つの言葉は、実は概念的にはどこかでつながっているように思えるのです。このことは先月私が主催したセミナーに参加した幾人かのヨーロッパ人が「フラストレーション」をこめて次のように発言したことからもうかがえます。

参加者の中にいた、3名のシニア営業職の方々は、それぞれ銀行、電子、セラミックの日系企業で働いているのですが、3名が口を揃えて言うのが、特に競争が激化している環境で、自分達の会社がマーケティングを理解していないのではないかと。

彼らの会社は、業界営業経験と実績を持った営業社員を採用し、欧州に最初に営業拠点を設けました。ところがこれらの営業社員は会社による営業サポートを充分に受けていないと感じていたのです。「私の銀行ではピッチブックすら無いんですよ。」と参加者の一人はこぼしていました。ピッチブックとは、あらゆる欧州金融機関が金融商品を市場に出すときに使うマーケティング分析資料で、顧客となる相手先のプロファイル、商品の持つ優位性、顧客のニーズの分析情報等が記されています。先述の電子会社の営業社員も「私たちの商品がいかなる点で他社製品より優れているか等を分析した書類を見たことが無いんですよ。」と話をしてくれました。

ひょっとしたらこれは単にコミュニケーションの問題で、彼らは今後必要に応じて独自のマーケティングツールを開発するのかもしれません。とは言え、ここには直視すべき根本的な問題があるのではないかと思います。今回例に挙げた3社はいずれも日本では業界トップで、誰もが知るほどの有名な会社です。ところが一歩日本の外に出てみれば、その名前は殆ど知られていません。極端な言い方をすれば、日本市場では会社の名前だけで、商品の優位性とか高いサービスを言及しなくても商売はできるのでしょう。つまり、マーケティングという概念そのものが営業とは別ものとして日本の会社に存在していないのかも知れません。

日本の製造業では「ものづくり＝創造の美の追求」の精神が先行するように思えます。つまり、高品質のものを製造することに焦点を絞れば、いずれはその商品が必ず売れるという信念。最近、日本のビジネス評論家が、日本の製造業はマーケティング戦略とは何かを自問すべきとコメントしているのを耳にしました。つまり、何故他でなくこの製品であるべきなのか。どうやって自社製品の差別化を図り、優位性を持たせるのか？又、その製品を一体作り続ける意味があるのだろうか？もしこれら全てに明確な答えを出した上で、ヨーロッパのお客様のニーズが求めているものを掘り下げることが出来れば、ヨーロッパ人の営業社員は自信を持ってさらに営業成績を上げる事ができるようになるのではないでしょうか。

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このシリーズは人材紹介会社のセンターピープルのご協力の上提供させて頂いております。

昨年12月、1年半ぶりに日本へ行ってきました。通常は年に1度は日本へ行き、微妙な変化を観察するようにしています。日本に住んでいた期間を含め、過去40年にわってこのような観察を続けてきました。

今回は、日本が少し「元気さ」を取り戻しているように感じられました。2011年と2012年に訪れた時は、全体として陰うつなムードが漂っているように見えたものです。しかし同時に、東京が「スロー」になったようにも感じられました。高齢者の割合が高まっているのは見た目にも明らかでしたが、若者も歩き方が遅くなっていました。スマートフォンを見ながら歩いていることも一因だったかもしれません。

日本の「やさしさ」や文化的な豊かさは、年を取る場所として理想的な国を作り上げています。もちろん、今の高齢者が幸運な時代の高齢者であることは事実です。年金をそこそこもらえて、健康でもあり、長生きを楽しめるからです。

一方、私の世代は、日本だけでなくヨーロッパの多くの国でも、70歳まで引退できないのではないかという見通しに直面しています。少なくともあと20年は働くことになるのです。今やヨーロッパでは、年齢を理由に従業員を差別することは違法です。このため、65歳で自動的に定年退職になるという制度は、イギリスでは廃止されつつあります。

現在50代に差しかかりつつあるヨーロッパの世代は、前の世代のように引退する余裕を持てないでしょう。でも、会社に勤め続ければ、若い世代の行く手を阻んでいるような罪悪感を感じさせられるうえ、リストラの対象になる可能性も多々あります。50歳を過ぎた社員にとって、転職先を見つけるのは容易ではありません。それに、意欲の問題もあります。これから先20年にわたって同じ仕事をし続けるという展望は、特にプレッシャーのきつい、いわゆる現場タイプの職種では魅力的とは言えません。仕事人としての人生の後半は、習得したノウハウや知識について熟考し、次の世代に引き継いでいくことが中心になるべきです。

日本で1990年代から使われてきたやり方、例えば肩たたきや窓際族などの処遇が、この状況に真に対応できていたとは思えません。こうした処遇は、受ける本人にとって苛酷なだけでなく、その反応としてリスクを嫌うようになった若い世代にとっても、好ましいやり方ではありません。若い世代は終身雇用を望んでいますが、野心的な目標を追求したり、外国で働くなどのリスクを取ったりすることには、あまり意義を感じていません。

むしろ好ましいやり方は、仕事人生の後半に突入した従業員が、蓄積したノウハウやスキルを集大成としてまとめあげ、管理職としてではなく教育や研修の機会を通じて日本の若い世代に伝えていく方法を見つけられるよう、サポートすることではないでしょうか。海外で買収した企業の現地採用社員や現地採用管理職も、日本の本社との強力なつながりを感じさせてくれるメンターを付けてもらい、会社の文化や業務手順の理解を導いてもらえるのであれば、歓迎するはずです。先輩・後輩の人間関係や見習い制度といった伝統を21世紀に応用することができれば、日本は、人にやさしく、かつ生産性の高い高齢化社会を創造するパイオニアになれると、私は考えています。
パニラ・ラドリン著　Teikoku Databank News 2014年1月15日号より

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

8月、ヨーロッパではほとんどの人が2週間から4週間の夏休みを取ります。そこでビジネスが少し静かになるこの時期を利用して、私はオフィスを移転することにしました。といっても、今までのホームオフィスを、自宅の庭の反対側にある建物に移しただけのことですが。この引っ越しは、初めての社員を雇うための準備です。現在オフィスとして使っている自宅内の一室は、2人でシェアするには狭すぎるためです。

このようなオフィスの形態は、日本では珍しいかもしれませんが、イギリスでは最近とみに増えています。イギリスの中小企業の約半数以上（250万社）が、オーナーの自宅で営まれているのです。 オフィスの賃貸料がかからないことはもちろん、もろもろの付帯経費を節約できるメリットがあります。人事の観点からも、スタッフが社員ではなく全員フリーランスとして自宅で仕事をしていれば、はるかに管理が容易で安上がりです。とはいえ私は、右腕になってくれるスタッフが物理的に同じ部屋にいない状態でどこまで事業を成長させられるかという点で、本当に限界に達したという気がしています。

イギリスに進出する日本企業のほとんどは、バーチャルではなく物理的な事業拠点の開設を望んでいます。ロケーションとしては、製造業であれば、顧客の工場や物流センターの近くかどうかが重要な検討要因となります。イギリスのサービス業であれば、ロンドンへの至便なアクセスがとりわけ重要です。ロンドンには多くの顧客がいるうえ、人脈作りの機会やサポート組織なども多数あるためです。

ロンドン中心部はオフィスの賃貸料がとても高いため、プレステージの高い住所にあることが顧客や社員から期待されている会社（金融業界はこのパターンに当てはまる典型的な企業と言えるでしょう）でもないかぎり、ロンドン郊外かロンドン南東部を取り囲む様々な町に拠点を置くのがおそらく得策でしょう。

幸いなことに、私はすでに南東部に住んでいて、私の町にはユニリーバやエクソンをはじめ多国籍企業が数社存在しています。この辺りの町にはサービス付きのオフィスもあり、使用料は1人につき月200ポンド前後からです。この使用料には、光熱費、家具、受付など、ほとんどの経費が含まれています。

ただし、こうしたオフィスはほとんどがオープンなフロアプランの共有スペースになっていて、産業パークの中にあります。私は、自分自身の生産性にとって良い雰囲気ではないと感じたこと、それに社員になってくれる人にとってもあまり魅力的ではないように思えたことから、この選択肢は選びませんでした。

実際、オフィスの様子やロケーションに対して社員が魅力を感じるか、幻滅するかは、オフィス選びの際のもうひとつの重要な要素です。産業パークは多くの場合、お店やレストランから遠い場所にあって、通勤に車が必要です。イギリス南東部で働く人の多くは電車か車で1時間以上かけてこれらの産業パークに通勤していますが、人気企業はほとんどが、隔離された立地の短所を補うため、レストランやジムなどのすばらしい設備を提供しています。

私の会社では、庭の反対側のオフィスでジムやレストランを提供することはできませんが、せめて本格的なコーヒーメーカーぐらいは用意しようと思っています！

（帝国ニューズ・2013年9月11日・パニラ・ラドリン著）

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マーガレット・サッチャーの死がイギリス人の間でなぜあんなにも強烈な憤怒と称賛の感情を巻き起こしたかは、日本の人には理解しにくいかもしれません。首相の地位を退いてからもう23年になるというのにです。

私の世代（1960年代生まれ）は彼女の政権下で育ったため、「サッチャーズ・チルドレン」と呼ばれることがあります。1971年、当時教育相だったサッチャー氏が、7～11歳の児童に無償で支給されていた学校の牛乳を廃止したことを、私の世代はよく覚えています。私も含めて多くの子供が、学校の牛乳は大嫌いでした。毎日午前中の休み時間に支給されていたのですが、飲む頃までには生温かくなっていて、匂いがしたからです。

私は7歳までには日本に引っ越していましたが、牛乳から逃れられたわけではありませんでした。日本の学校でも牛乳が出たからです。しかも、日本の牛乳は低温殺菌牛乳ではなくホモ牛乳だったため、私にはなおさら嫌な味でした。

当時、日本のような異国へ引っ越すなんてとんでもないと言う人はたくさんいました。でも、1972年のイギリスも、決して住み心地の良い場所とは思えませんでした。炭鉱労働者や港湾労働者のストが相次ぎ、非常事態宣言も発せられていたからです。賃金と物価の凍結が発表され、失業者数は1930年代以来初めて100万人を上回っていました。

日本にも、経済問題はありました。オイルショック時のトイレットペーパーの買い付け騒動は、今も記憶に鮮明です。でも、この危機が日本の自動車製造の技術革新を促したことは、今では周知の事実です。私たちが日本へ発つ直前に、ホンダがイギリスへの輸出を開始していました。そして1977年にイギリスに帰ってきた我が家が買った車は、「ダットサン・サニー120Y」でした。

私の祖父母は、論外だと思ったようです。祖父母は戦争のことを強烈に覚えていて、私たちが日本に引っ越すことにも反対でした。なぜイギリス製の車を買わないかが理解できなかったのです。彼らが乗っていた「トライアンフ・ドロマイト」のメーカー、ブリティッシュ・レイランドは、相次ぐストで打撃を受けていました。

サッチャー氏は大変な愛国主義者でしたが、一方で、勤勉を重んじる自分の価値観を共有する外国投資家に対しては、大きく門戸を開放しました。私たちの世代は、炭鉱の町を破壊し、教育予算を削減し、戦争を挑発したサッチャー氏の批判に明け暮れましたが、その間にも彼女の政権は、日産の初の工場開設を奨励しました。この工場が造られたサンダーランドは、炭鉱と造船所が閉鎖された後、絶望的なまでに新規雇用を必要としていました。

それから30年、今では車を大量生産するイギリス資本企業はなくなりましたが、それでもイギリスでは昨年150万台近い車が生産されて1970年の200万台の記録に近付きつつあり、その86％は輸出されています。ただし、自動車業界の直接雇用はわずか19万5,000件しかなく、1970年の85万件を大きく下回っています。イングランド北部は今も失業率が高く、不況地帯です。これこそが、サッチャー氏の遺産に対する感情の深さを説明しています。彼女の政策は、ビジネスの観点からは正しい政策でしたが、人的コストの問題を未解決のまま置き去りにしたのです。

パニラ・ラドリン著　Teikoku Databank News 2013年5月14日号より

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数年前、非営利団体J-Win（ジャパン・ウィメンズ・イノベーティブ・ネットワーク)の一行がイギリスを訪れた際の夕食会に招かれて参加してきました。イギリスに1週間滞在して、ブリティッシュ・テレコムや保険大手のエーオンなど様々なイギリス企業を訪問し、グローバル・リーダーシップと多様性を学ぶのが目的のツアーでしたが、一行のうち多くの日本人女性（70人）が会社から支援されて来ていたことには感心しました。この夕食会で、女性管理職が増えれば日本企業のグローバル化に役立つかどうかという質問が上がりましたが、時間不足で十分な議論が交わせませんでした。

この質問に対する私の見解は、「イエス」です。女性管理職（日本人）が増えれば、日本企業のグローバル化に役立ちます。その理由は2つあります。第一に、本社の管理職ポストに女性が増えれば、日本企業や日本の企業文化が西側の企業から「異質」と見られることが少なくなります。そして第二に、より多様性のある日本人の労働力を取り込むために日本企業が実践しなければならない調整によって、「非日本人」の多様なグループもより包含されるようになるためです。調整が必要な部分として私が提案するのは、残業に対する姿勢と自宅勤務です。

ヨーロッパのほとんどの企業は、10年前と比べてもはるかに柔軟な働き方を受け入れるようになっていて、そうした新しい働き方は男性にも活用されています。私の知り合いのイギリス人男性のある管理職は、最低週3日の自宅勤務をして子供の学校の送り迎えをしています。グローバルな職種のシニアレベルの管理職の多くは、電話、ウェブ会議、メールなどを使って世界各地のチームを管理していますが、このように時間や場所を問わない仕事のあり方も、このトレンドに一役買っています。

多くの日本企業が管理職に占める女性の割合の目標値を発表していますが、ノルウェーなどヨーロッパの一部の国では、これをさらに進めて、上場企業に対して一定人数の女性取締役を義務付ける規制を導入しています。ただし、この種のノルマに対しては、多くの企業が抵抗感を示しています。実力ではなく性別のみを理由として女性が昇進していると見られるようになれば、女性をさらに孤立させるだけだという恐れがあるためです。

そこで多くのヨーロッパ企業は、女性管理職の割合を義務付ける代わりにメンター制度を導入して、男性と女性の間の人脈作りや女性の昇進を奨励しています。これは、日本企業にとってもメリットのあるアプローチだと思います。既存の「先輩・後輩」の関係を活かしながら、女性だけでなく外国人の社員にも恩恵をもたらせるからです。西洋文化におけるメンタリングとは、メンティー（被育成者）のキャリア開発に特化する傾向があります。でも、私自身は、より広範にわたる先輩・後輩関係のほうが好ましいと思っています。インフォーマルな関係を通じて会社内でお互いの人脈にアクセスし、メンティーが「ファミリーの一員」になったように感じられるためです。

J-Winの女性2人とメンタリングについて話す機会がありましたが、外資系企業から参加していた1人は、アメリカ人男性にメンターになってもらうほうが、日本人男性にメンターになってもらうよりも、はるかに効果的だと感じていました。アメリカ人のメンターは、日本の女性の役割や行動について先入観がまったくないためだそうです。外国人の社員も、日本の企業文化を内側から説明してくれるメンターがいれば、同じように恩恵を受けられるのではないかと思います。

パニラ・ラドリン著　Teikoku Databank News 2014年1月15日号より

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