8月、ヨーロッパではほとんどの人が2週間から4週間の夏休みを取ります。そこでビジネスが少し静かになるこの時期を利用して、私はオフィスを移転することにしました。といっても、今までのホームオフィスを、自宅の庭の反対側にある建物に移しただけのことですが。この引っ越しは、初めての社員を雇うための準備です。現在オフィスとして使っている自宅内の一室は、2人でシェアするには狭すぎるためです。

このようなオフィスの形態は、日本では珍しいかもしれませんが、イギリスでは最近とみに増えています。イギリスの中小企業の約半数以上（250万社）が、オーナーの自宅で営まれているのです。 オフィスの賃貸料がかからないことはもちろん、もろもろの付帯経費を節約できるメリットがあります。人事の観点からも、スタッフが社員ではなく全員フリーランスとして自宅で仕事をしていれば、はるかに管理が容易で安上がりです。とはいえ私は、右腕になってくれるスタッフが物理的に同じ部屋にいない状態でどこまで事業を成長させられるかという点で、本当に限界に達したという気がしています。

イギリスに進出する日本企業のほとんどは、バーチャルではなく物理的な事業拠点の開設を望んでいます。ロケーションとしては、製造業であれば、顧客の工場や物流センターの近くかどうかが重要な検討要因となります。イギリスのサービス業であれば、ロンドンへの至便なアクセスがとりわけ重要です。ロンドンには多くの顧客がいるうえ、人脈作りの機会やサポート組織なども多数あるためです。

ロンドン中心部はオフィスの賃貸料がとても高いため、プレステージの高い住所にあることが顧客や社員から期待されている会社（金融業界はこのパターンに当てはまる典型的な企業と言えるでしょう）でもないかぎり、ロンドン郊外かロンドン南東部を取り囲む様々な町に拠点を置くのがおそらく得策でしょう。

幸いなことに、私はすでに南東部に住んでいて、私の町にはユニリーバやエクソンをはじめ多国籍企業が数社存在しています。この辺りの町にはサービス付きのオフィスもあり、使用料は1人につき月200ポンド前後からです。この使用料には、光熱費、家具、受付など、ほとんどの経費が含まれています。

ただし、こうしたオフィスはほとんどがオープンなフロアプランの共有スペースになっていて、産業パークの中にあります。私は、自分自身の生産性にとって良い雰囲気ではないと感じたこと、それに社員になってくれる人にとってもあまり魅力的ではないように思えたことから、この選択肢は選びませんでした。

実際、オフィスの様子やロケーションに対して社員が魅力を感じるか、幻滅するかは、オフィス選びの際のもうひとつの重要な要素です。産業パークは多くの場合、お店やレストランから遠い場所にあって、通勤に車が必要です。イギリス南東部で働く人の多くは電車か車で1時間以上かけてこれらの産業パークに通勤していますが、人気企業はほとんどが、隔離された立地の短所を補うため、レストランやジムなどのすばらしい設備を提供しています。

私の会社では、庭の反対側のオフィスでジムやレストランを提供することはできませんが、せめて本格的なコーヒーメーカーぐらいは用意しようと思っています！

（帝国ニューズ・2013年9月11日・パニラ・ラドリン著）

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

マーガレット・サッチャーの死がイギリス人の間でなぜあんなにも強烈な憤怒と称賛の感情を巻き起こしたかは、日本の人には理解しにくいかもしれません。首相の地位を退いてからもう23年になるというのにです。

私の世代（1960年代生まれ）は彼女の政権下で育ったため、「サッチャーズ・チルドレン」と呼ばれることがあります。1971年、当時教育相だったサッチャー氏が、7～11歳の児童に無償で支給されていた学校の牛乳を廃止したことを、私の世代はよく覚えています。私も含めて多くの子供が、学校の牛乳は大嫌いでした。毎日午前中の休み時間に支給されていたのですが、飲む頃までには生温かくなっていて、匂いがしたからです。

私は7歳までには日本に引っ越していましたが、牛乳から逃れられたわけではありませんでした。日本の学校でも牛乳が出たからです。しかも、日本の牛乳は低温殺菌牛乳ではなくホモ牛乳だったため、私にはなおさら嫌な味でした。

当時、日本のような異国へ引っ越すなんてとんでもないと言う人はたくさんいました。でも、1972年のイギリスも、決して住み心地の良い場所とは思えませんでした。炭鉱労働者や港湾労働者のストが相次ぎ、非常事態宣言も発せられていたからです。賃金と物価の凍結が発表され、失業者数は1930年代以来初めて100万人を上回っていました。

日本にも、経済問題はありました。オイルショック時のトイレットペーパーの買い付け騒動は、今も記憶に鮮明です。でも、この危機が日本の自動車製造の技術革新を促したことは、今では周知の事実です。私たちが日本へ発つ直前に、ホンダがイギリスへの輸出を開始していました。そして1977年にイギリスに帰ってきた我が家が買った車は、「ダットサン・サニー120Y」でした。

私の祖父母は、論外だと思ったようです。祖父母は戦争のことを強烈に覚えていて、私たちが日本に引っ越すことにも反対でした。なぜイギリス製の車を買わないかが理解できなかったのです。彼らが乗っていた「トライアンフ・ドロマイト」のメーカー、ブリティッシュ・レイランドは、相次ぐストで打撃を受けていました。

サッチャー氏は大変な愛国主義者でしたが、一方で、勤勉を重んじる自分の価値観を共有する外国投資家に対しては、大きく門戸を開放しました。私たちの世代は、炭鉱の町を破壊し、教育予算を削減し、戦争を挑発したサッチャー氏の批判に明け暮れましたが、その間にも彼女の政権は、日産の初の工場開設を奨励しました。この工場が造られたサンダーランドは、炭鉱と造船所が閉鎖された後、絶望的なまでに新規雇用を必要としていました。

それから30年、今では車を大量生産するイギリス資本企業はなくなりましたが、それでもイギリスでは昨年150万台近い車が生産されて1970年の200万台の記録に近付きつつあり、その86％は輸出されています。ただし、自動車業界の直接雇用はわずか19万5,000件しかなく、1970年の85万件を大きく下回っています。イングランド北部は今も失業率が高く、不況地帯です。これこそが、サッチャー氏の遺産に対する感情の深さを説明しています。彼女の政策は、ビジネスの観点からは正しい政策でしたが、人的コストの問題を未解決のまま置き去りにしたのです。

パニラ・ラドリン著　Teikoku Databank News 2013年5月14日号より

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イギリスの「ミツビシ・コーポレーション」で求人があるという話を聞いた時、私は最初、自動車メーカーだと勘違いしました。日本で育って日本の大学に1年通ったのですから、ミツビシ・コーポレーションは三菱商事であって、ミツビシ・モーターズが三菱自動車であることぐらい、知っているべきだったにもかかわらずです。

ロンドンの三菱商事に就職して2年ほど、イギリス製の陶器や靴の日本への輸出に携わった後、私は東京の建材営業チームに転勤になりました。日本で会社が用意してくれたアパートは、家具がいっさい付いていませんでした。日本ではごく当たり前のことです。そこで私は、デパートのマルイで必要なものを買うことにしました。マルイならクレジットカードを作れると聞いたためです。必要なベッドやソファ、冷蔵庫を買い揃えるほどの貯金は私にはありませんでした。

クレジットカードの申し込みカウンターに近付いていくと、店員さんの顔にパニックの表情が走りました。若い外国人の女性は、良い信用リスクとは思われていないためです。私は日本語が話せるから大丈夫だと説明しましたが、なおも彼は、申込書を記入するのに十分な読み書きができるかどうかを心配している様子でした。

ところが、会社の住所を見ようとして私が名刺を取り出すと、そこに印刷されていた3つの菱形のロゴを見るなり、店員さんの表情がパッと明るくなりました。「三菱商事にお勤めなんですね！　上司の方にお電話して、お勤めの状況を確認させていただいてもよろしいでしょうか」。その電話から戻ってきた店員さんは、満面の笑みを浮かべて、テレビ2台と高級な冷蔵庫を売り込もうとしました。

三菱に勤めている間に、もう一度、三菱の名前が魔法を働いたことがありました。ある時、私は、うかつにもパスポートを持たずにロンドンからフランクフルトへ行ってしまったのです。ドイツの国境警察は、決して温かくは迎えてくれませんでした。免許証やクレジットカードなど、身分証明書になりそうな物をいっさい持っていなかったのですから、当然と言えば当然です。でも私は、会社のセキュリティパスを持っていることを思い出しました。

またしても、その場のムードはガラリと変わりました。警察官の一人が冗談すら言うほどでした。「ショウグンをくれたら、通してあげますよ」。当時、三菱のSUV「パジェロ」はヨーロッパで「ショウグン」と呼ばれていました。

三菱自動車と三菱商事は別の会社だなどと説明している場合でないことは明らかでした。わずか数年前に私自身が勘違いして面接に行ってしまったほどなのですから、無理もありません。今考えてみると、三菱のブランドが何を意味するかをよく知らないドイツの警察官にすら、たちまち信頼感を呼び起こしたこの一件は、きわめて興味深い経験でした。

これは20年前の出来事ですが、今でも日本企業がヨーロッパで人材採用する際に、この矛盾が存在していることは否定できないのではないでしょうか。日本企業は一般に好意的に受け止められていますが、何をしている会社かはよく知られておらず、それゆえに、日本企業の社員になることがキャリアの選択として良いことかどうかについて、疑念を抱く人がたくさんいます。

最近になって、ヨーロッパで事業展開している大手日本企業が単に製品の広告ではなく全般的なコーポレート・コミュニケーションに力を入れるようになっているのは、決して驚きではありません。優秀な人材を引き付けるための努力と考えることができます。

パニラ・ラドリン著　The Nikkei Weekly 2013年6月10日号より

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最 近、英系の小規模な会計事務所のパートナーにこんなことを聞いてみました。大手会計事務所で人員削減に遭った会計士の方から、多くの仕事の問合せが来るの ではないですか？と。彼曰く、確かに多くの応募が来るのですが、大手の企業で経験した人の採用にあたっては、より慎重に検討しないと、ということでした。 要は、中小企業では、大企業のようなキャリアパスを提供できないからだそうです。晴れて入社しても、自分の昇進や将来性の可能性が会社に見られないとなる と、フラストレーションとなって退職する羽目になってしまうそうです。

これを聞いて、在欧州の日系企業によく聞く話だな、と改めて感じました。欧州はアメリカのような大国と違い、多くの国々で成り立っていることから、日本企業はそれぞれの国に1人か2人 の日本人駐在員でオフィス運営する事がビジネス上の最善策と考える傾向があります。必然的に現地採用の社員は小さい組織ゆえ、任される職務も多岐に渡りそ れなりの面白みもあったりするのですが、いざマネジャーへの昇進があっても、このような規模では縦型の組織構成が無いので、実際に監督すべき部下がいな い、という問題が起こります。

で は一体、日系企業はどのように社員の高い意欲を維持させ、長期的な雇用を今後も期待できるのでしょうか。前述の会計事務所のパートナーによると、答えは充 実した給与と福利厚生、そして充分なスタッフトレーニングとのことでした。但し、これだけでは、上昇志向の強い社員には今ひとつ物足りないかも知れませ ん。在欧州の日系企業には、私の経験上、是非検討いただきたい提案が二つ程あります。

まず一つには、欧州全土を統括する汎欧州型人事組織をつくることです。 こ れにより、現地スタッフは結果的に一国だけでなく、欧州全体の組織の中で地位を得られるようになります。「欧州営業ダイレクター」などという役割はなかな か付与されにくいとしても、欧州全体会議やトレーニングを行う事により人的ネットワークを作り上げることが出来るのではないでしょうか。社員はブログ、 ウィキ等の電子手段で連絡を密にし、公私共々の情報交換も頻繁になります。こうすることで欧州全体の連帯感を高め、共有する経験の中から自ずと“出来る社員”なども明らかになってくるのです。またもう一つの利点は、欧州全体に点在する同僚達と交流を深め、それぞれの事業にも通じてくることから、いざ異動や、更なる汎欧州的業務なども、より前向きに考えるようになるでしょう。

更 にもう一つ、社員の動機付けに役立つのは、彼らの専門分野における社会的地位の向上に役立つ機会を付与することです。これは日本企業の管理側にとっては、 それは大丈夫、と思われるかもしれません。一般的に日本人は、自分の会社が有名で、広く認知されている＝自分達のステータスは充分に確立、と考える傾向が あります。ところが、日本でそうであっても、一歩国外に出れば、知られていない会社なのだという事実にも目を向ける必要があるでしょう。私がここで申し上 げる「士気を維持する為の機会の提供」とは、専門家協会への加入の奨励、資格試験、産業会議でのスピーチや専門雑誌への投稿を積極的に奨めるなとが例とし て挙げられると思います。

こうして日系企業が現地採用社員の社内外の認知向上のサポート体制を提供し、社員がその産業会での専門性を高めることに積極的になれば、社員も必然的に士気の高い優秀な社員に継続して働いてもらえると思うのです。

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