Rudlin Consulting

カテゴリー: 在欧日系企業

  • シチュエーショナル・リーダーシップ

    シチュエーショナル・リーダーシップ

    ヨーロッパ勤務になった日本人社員が最も難しいと感じることのひとつが、様々な国籍の人たちと働かなければならないことです。勤務地がロンドンであれ、デュッセルドルフであれ、アムステルダムであれ、同僚がイギリス人、ドイツ人、あるいはオランダ人だけということは、おそらくないでしょう。ルーマニア、リトアニア、ポーランド、スペイン、さらにはインドや中国の出身者も含まれている可能性が多々あります。

    日本で提供されているグローバルなリーダーシップ研修やマネジメント研修の多くは、アメリカのモデルに基づいています。ヨーロッパの人はアメリカ流の経営スタイルに馴染んでいるため、少なくとも表面的には寛容に受け止めるでしょう。ただし、ヨーロッパの社員に表面的なコンプライアンス以上の行動を取ってもらおうと思うのであれば、これらの画一的なモデルの多くは、究極的に有効ではありません。事実、士気を下げる可能性があり、特にあまりにも厳密に数値目標を重視するとそうなります。

    ヨーロッパのマネージャーがアメリカ流のモデルで最もうまく機能すると感じているのは、「シチュエーショナル・リーダーシップ」と呼ばれるスタイルです。何も新しい理論ではなく、1960～70年代にアメリカ人のポール・ハーシー氏とケン・ブランチャード氏が開発しました。これがヨーロッパの事情に合う理由は、唯一絶対の優れたリーダーシップ・スタイルは存在しないという考え方を基本としているためです。シチュエーショナルなリーダーとは、状況を見極めたうえで、自分のリーダーシップのスタイルを柔軟に調整し、適切にコミュニケーションできる人です。また、部下それぞれの「パフォーマンス・レディネス」、すなわち能力と意欲のレベルを考慮に入れます。

    国ごとの文化の違いは、このモデルでは特に言及されていません。が、私のトレーニングでシチュエーショナル・リーダーシップを取り上げる際は、ヨーロッパ各国の傾向として知られるものに必ず結び付けるようにしています。具体的には、トップダウンの意思決定とコンセンサス構築のどちらを好むか、フィードバックを提供したり指示を出したりする際に直接的なコミュニケーションと間接的なコミュニケーション、フォーマルとインフォーマルのどちらを好むか、といった違いです。

    日本人の長所と短所

    もちろん、ヨーロッパに着任して日が浅い人にとっては、これがかなりの負担に感じられる可能性があります。とりわけ、伝統的な日本の会社に勤めてきた日本人にとっては難しいことかもしれません。自分の気持ちや能力には関係なく、とにかく上司が言ったことを遂行すべく最善を尽くすという文化に慣れているためです。

    でも、日本人のマネージャーには2つの大きな長所があると、私は考えています。あくまで一般論であって全員には当てはまらないかもしれませんが、25年にわたって日本企業にかかわってきた経験のなかで私が知り合った日本人のほとんどは、自分の能力を謙虚に受け止めていて、かつ他の文化に対して好奇心が旺盛です。つまり、学ぶ意欲があり、自分にとって普通のやり方でも変える必要があるかもしれないということを受け入れる姿勢があるのです。

    パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

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    この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

  • 新たな目でフランスを見る

    新たな目でフランスを見る

    フランスはビジネスがしにくい国だということは、以前に書きました。事業を営むに当たって対応しなければならない官僚主義的な手続きが多すぎるのです。マクロン大統領の新政権は、規制緩和と特に銀行業界の税率引き下げを約束して、このイメージ問題を克服しようとしてきました。EU離脱後に備えるロンドンの銀行を誘致するため、パリの魅力を訴える広告キャンペーンすら展開しています。

    しかし、これまでのところ、日系の銀行や金融サービス業界の企業に対する効果は見られません。日系の金融機関の多くは、イギリスのEU離脱後の欧州拠点としてフランクフルトやアムステルダムを選んでいて、どちらにしても欧州またはEMEA（欧州・中東・アフリカ）事業の調整機能は引き続きロンドンに置くと見られます。

    金融業界の企業は顧客の近くにいる必要がありますから、日系の銀行がフランスよりもドイツやオランダを選び、当面はイギリスからあまり大きく撤退しない意向であるのは至極当然です。日系の大手企業、地域本社、それに日本人駐在員は、フランスよりもイギリス、ドイツ、オランダにはるかに多いからです。

    ただし、リサーチしてみたところ、フランスに大きく事業展開している日系企業は、フランスが強みとする産業を反映して、食品・飲料、イメージング技術、ファッション・ビューティ、自動車業界に多いことが分かりました。これらの企業は、EMEA全域でもかなりの存在感を示しています。

    日本とEUの経済連携協定は、食品と自動車の貿易に追い風をもたらすでしょう。このため、フランス拠点の有効性をあらためて検討する日本企業が増え、また日本との取引を積極化しようとするフランス企業も増えるかもしれません。

    とはいえ、私自身は、フランスで会社を登録することには非常に消極的です。フランスに法人を有さないかぎり、フランスの顧客にトレーニングを提供するのは困難だということが明らかになりつつあるにもかかわらずです。

    フランスの日系企業を調べるなかで、ソニーが過去数年の間にフランスの従業員数を大幅に削減したことを知りました。これを聞いて思い起こされるのは、閉鎖が決まった工場の従業員たちが、ソニー・フランスのCEOと人事部長を一晩監禁したという一件です。

    フランスは、伝統的に労使紛争が激しく、ストライキ、抗議活動、さらには労働者対雇用主、市民対政府の直接対決も珍しくありません。この態度は、ビジネスの進め方にも表れています。ロンドン市の代表として最近EUを訪れた使節が、フランス銀行とのミーティングで、たとえEUにとって全体的に悪影響が多いとしても、フランスは強硬かつ破壊的なEU離脱を望んでいて、しかもロンドンをパートナーではなく敵と見なしていることが分かって驚愕したという内部メモをしたためました。

    これは決して驚きではありません。マクロン大統領が提唱している予算削減や規制緩和に対し、軍人、教師、地方行政の役人などが抗議し始めている事実も、これと同じ流れです。これからしばらくは、ストやデモ、封鎖や妨害などが多発するでしょう。

    Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年8月9日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

    パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

  • 私の新年の抱負 ― 話すよりも尋ねる

    私の新年の抱負 ― 話すよりも尋ねる

    クリスマスパーティーに行く前に少し時間があったのでロンドンのバーで時間をつぶしていたところ、隣のテーブルに座っていた年配のアメリカ人の男性が突然身を乗り出して話しかけてきました。「イギリスのEU離脱について聞いてもいいですか」。聞くとその方は金融業界を専門とする弁護士で、今は半ば引退して仕事は少なめにしているものの、これから出席する米英間の夕食会の準備としてイギリス人の考え方を知りたいと思っているとのことでした。

    私はこのリクエストを快諾し、ただし交換条件として米国についての彼の見解を聞かせてもらうことにしました。その週の後半に日本の新聞からトランプ氏の選挙の影響について取材されることになっていたからです。こうして私たちはしばしの意見交換をし、今のように不透明で混乱しがちな世の中にあって、グローバルなビジネスピープルが対話を続けることが重要だという点で意見が一致しました。そして今後も連絡を取り合うことにして別れました。

    この方は、私が聡明そうで分別がありそうに見えたから声をかけたと言ってくれました。そんなふうに見えたとしたら、原因の一部は、2016年に入って白髪を隠さないことにしたせいかもしれません（新しい写真のとおりです）。50歳になったことを否定するより誇りにしようと思ったのです。とはいえ、この方と話したことで、見た目や話し方に年齢なりの知恵が表れるのを待っているのではなく、他の人の見方や考え方を自分から求めるのが真の知恵なのだということを学びました。

    選挙運動中の政治家はよく市民の声に「耳を傾ける」と言いますが、声の大きい人ほど「耳に届く」のは否めません。イギリスの国民投票と米国の選挙の際も、声高な人々が人種差別や性差別、あるいは妄想とも言えそうなことを様々に語っていました。その結果、多くの人が「他人」をシャットアウトして、同じ見方をする友達だけとソーシャルメディアでコミュニケーションしていました。

    でも、「耳を傾ける」だけでは十分ではありません。普段は話さないような相手に自分からアプローチして、どう思うのか、なぜそう思うのかを尋ねる必要があります。これは私がセミナーで努力している点です。実際、参加者が自分の経験を共有したい、別の解決法もあると言ってくれたほうが、自分の知識を単に話すよりも私にとって格段に楽しいのです。

    ヨーロッパ駐在の日本人マネージャーに私がよく説明するのは、ヨーロッパの人は常に「なぜ」を知りたがるため、理由を説明できるよう準備しておかなければならないということです。また、ヨーロッパの人は、意見を求められたい、相談されたいとも考えています。「イエス」か「ノー」かで答えられない質問をされたいのです。イギリスとイタリアが示したように、「イエス」か「ノー」かの投票は、物事を明確化するよりもむしろ混乱を招くことがあります。イエスかノーかで質問すれば、ストレートな拒絶を招き、なぜ拒絶したのか、代わりにどうであったなら許容したかを尋ねる余地がないためです。

    そこで私の新年の抱負は、自分の意見は内に留めておいて、他の人の意見を求めること、なぜそう思うのかを尋ねることです。

    パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

    ヨーロッパ人の「なぜ」に対してどう答えればいいか？パニラ・ラドリンの多国籍チームと円滑に働く方法のオンラインコースをお勧めします。

    この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

  • ローカルなプライドとアイデンティティ ― 投資家にとってのメリットとデメリット

    ローカルなプライドとアイデンティティ ― 投資家にとってのメリットとデメリット

    カタルーニャの独立をめぐる2017年の住民投票の直前に、出張で同州を訪れました。その後はドイツのノルトライン＝ヴェストファーレン州に行ってきましたが、そこでも最近の連邦議会選挙の結果をまだ消化しきれていない様子が伺えました。これらの出張が、イギリスの直面するEU離脱の問題とも重なって、あることを考えさせました。国レベルだけでなくローカルなレベルのアイデンティティが、ビジネスにとっていかに重要かということです。

    スペインの日系企業の多くは、カタルーニャ州に事業拠点を置いています。カタルーニャがスペインで最も経済的に発展した豊かな州のひとつであり、フランスと国境を接し、国際的な港湾も複数あることを考えれば、事業拠点として選ばれるのは不思議ではありません。事実、カタルーニャ州の住民が独立を求める背景には、自分たちの払う税金で国内の他の貧しい地域が支えられていることに対する不満があります。

    EU単一市場では、資本、労働力、そして物品とサービスが自由に移動できます。このことは、企業の資本を誘致しようとする国家間の競争だけでなく、国内の地域間の競争も生み出します。EUは、これが人件費、税率、資本コストなどの「底値争い」を招かないように努力しています。厳格な労働基準を制定し、課税逃れを取り締まり、民間投資の誘致を目的として加盟国政府が提供できる優遇策を制限しているのです。

    2008年までは、このシステムがうまく機能していました。労働者は労働力が不足している域内の富裕な地域に流入し、資本は富裕な地域（と日本）から人件費の安い地域へと流れ込みました。

    自由市場でのこうした流れは、やがてはEU全域の生活水準の均質化につながっていたでしょう。しかし、東欧諸国が新たにEUに加盟するようになり、そこへリーマン・ショックが重なった結果、資本は西欧や北欧の比較的安全な場所へ戻るようになり、これを受けて南欧や東欧の労働者は、職を求めて今まで以上に母国から大量に流出するようになりました。

    この結果生じた緊張は、特にドイツに顕著に見られます。移民に反対する政党、ドイツのための選択肢は、先の選挙においても、富裕なノルトライン＝ヴェストファーレン州ではほとんど支持を集めませんでした。日系企業の欧州拠点が集中しているのも同州です。しかし、ドイツ東部の旧共産圏では多大な支持を獲得しました。これらの地域では、依然として生活水準が西部よりも低く、不満が募っているうえ、他の東欧諸国からの移民が賃金をさらに引き下げるという不安感が高まっています。

    ヨーロッパへの投資を考えている日系企業にとって、この種のローカルな感情は、買収先企業や事業拠点の選定にさらなる複雑さを加えます。とはいえ、日系企業が地元のコミュニティに対するコミットメントを示せば、現地の社員はそれに応え、同様の忠誠心とコミットメントを示してくれるでしょう。このことは、日本の自動車メーカーの工場（イギリスの最も衰退傾向にある地域で過去25年以上も操業してきました）に勤務する従業員のプライドや忠誠心によく表れています。これら工場の従業員は、EU離脱という向かい風を克服して事業を成功させるという固い意志を示しています。

    Pernille Rudlinによるこの記事は、2017年11月8日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

    パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

  • 日本とオランダのコンセンサス作りの違い

    日本とオランダのコンセンサス作りの違い

    日本のビジネスで最もよく実践されているコンセプトのひとつである「根回し」は、しばしば日本式のコンセンサス構築のやり方だと説明されています。もう少し詳しく説明する場合は、本来の言葉の意味に踏み込んで、植木を植え替える前に根の周りを掘ることと説明することもあるかもしれません。私自身は、トレーニングで根回しについて説明する際、できるだけ鮮明なイメージを描くために、ある程度成長した木を植え替えるに当たって単に地面から引っこ抜けば木が死んでしまうことを指摘するようにしています。この喩えは、日本企業に新しいアイデアを植え付けようとする際に特に当てはまります。意思決定の権限があると思われる人（「木の幹」）にアプローチしてその人から承認を得ても、その意思決定は植え替えの途中で死んでしまう可能性が高いのです。決定から影響を受けるであろう人、決定に興味を抱くであろう人すべての理解や合意を取り付けなかったためです。

    コンセンサスを重視する文化があるヨーロッパの国

    オランダやスウェーデンのようにコンセンサスを重視する文化があるヨーロッパの国の出身者は、この説明を聞くと次のように反応します。「もちろん、私たちもこの種のコンセンサス構築をしていますよ。常識です」。オランダでは、コンセンサスに基づく意思決定はポルダー・モデルと呼ばれています。ポルダーとは、堤防で守られた海面よりも低い干拓地です。かつてオランダでは、百姓であれ貴族であれ、ポルダーやその近くに住んでいれば、ポルダーをどうやって守るかについてコンセンサスを確立する必要がありました。そして計画を実行するには、全員の参加が不可欠でした。さもなければ、全員に影響が及んだためです。現代ではこの言葉が、賃金や社会福祉、あるいは環境保護をめぐって政府と労組と企業の間で確立する政治的なコンセンサスを言い表すのに使われるようになりました。

    根回し=「誰もが責任を持っているが、誰も責任を取ることができない」

    ですから、オランダ人も日本人も、コンセンサスに基づく意思決定にかけては長い歴史があると言うでしょう。しかし、『ジャーナル・オブ・マネジメント・スタディーズ』誌に今年発表された研究*では、「コンセンサスという概念の解釈が、日本とオランダの管理職者の間で大きく異なる」と結論されました。日本の会社では、根回しが一連の非公式な話し合い、多くの場合は1対1の会話を通じて行われます。こうすることで、「植え替え」について話し合う会議までにはコンセンサスが出来上がっているのです。このため、会議はどちらかというと形式的で、意思決定を確認する場と言えます。一方、オランダでは、コンセンサスが会議の最中に作られ、その過程では口角沫を飛ばす議論が行われることもしばしばあります。また、日本人の管理職者は、より完全なコンセンサスを求めます。他の部署も含めて全員が同意する状況です。けれどもオランダ人は、「コンセンサスを確立しようとするプロセスを重要だと見なす一方で、どうしても意見の相違が克服できない場合は誰かが意思決定を下す」のだそうです。

    このため、この意思決定を下す人が、物事がうまく運ばなかった場合に責任を取ることになります。日本では、意思決定者と会社をリスクにさらさないために、また社員の調和と忠誠を守るために、完全なコンセンサスが必要だと考えます。そして、このように完全なコンセンサスに達するには時間もエネルギーもかかるため、ひとたび決定が下されると後戻りすることはありません。オランダ人にとっては、これが日本企業の病の兆候のように見受けられます。すなわち、「誰もが責任を持っているが、誰も責任を取ることができない」という状況です。

    *Comprehensiveness versus Pragmatism: Consensus at the Japanese-Dutch Interface, Niels G. Noorderhaven, Jos Benders and Arjan B. Keizer, Journal of Management Studies, 2007

    この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

  • 技術とサービス

    技術とサービス

    イギリス赴任は2度目という2人の日本人駐在員に、10年ほど前の前回の駐在時と比べてイギリスのどこが変わったと思うかを尋ねてみました。すると驚いたことに、2人とも、カスタマーサービスが良くなったと言ったのです。

    これを聞いて、私は最初、レストランのウェイターや小売店の店員として働く東欧からの移民が格段に増えたせいかなと感じました。東欧出身の人々は、かつてイギリスで普通と考えられていたレベルをはるかに上回る情熱と能率で、こうした仕事をこなしているからです。

    でも、よく話してみて、自分の最近の体験もあらためて考えてみた結果、駐在員の言っているサービスの改善は、サービス業に就く人の文化的なマインドセットというよりは、むしろ技術によるところが大きいことに気付きました「家で修理が必要になって人を手配すると、そのとおりにやって来る」と、駐在員の一人は言いました。実際、かつてはこういう確かさはありませんでした。修理人を待って一日仕事を休む羽目になり、遅れの理由を説明する電話ひとつないことも当たり前でした。

    私も最近、洗濯機を買った際に、オンラインで注文して配達の日にちと時間枠を選ぼうとしたところ、夜9時まで配達の時間枠が設けられているのに驚かされました。注文後は店からメールとテキストメッセージ（SMS）のリマインダが何度も届き、時間を変更するオプションも提供してきました。配達当日にテキストメッセージが何度か配信され、1時間以内の正確さで到着時刻を予告してくるのもごく普通です。配達の人が何らかのGPS機器を持っていて、効率の良いルートを計画し、途中経過をアップデートしているのです。オフィスのスタッフも、彼らの現在地を把握して、サポートを提供することができます。

    また、これは先週のことでしたが、アマゾンで注文した商品が届いていないことに気付いて「call me」というボタンをクリックしてみたところ、1秒以内に私の携帯が鳴り、（インドのコールセンターからと思われる担当者が）あらためて翌日発送で商品を手配してくれました。

    この種のサービスは他の国でも提供されていることと思いますが、様々な調査によると、イギリス人は世界で最もオンラインショッピングを愛用している国民のようです。マッキンゼーの調べでは、インターネット普及率はヨーロッパより米国のほうが高いにもかかわらず、ヨーロッパの人のほうがアメリカ人よりデジタルの購入チャネルやバンキング・サービスを好む確率がはるかに高いことが分かりました。

    イギリス経済に占めるサービス業の構成比は今や80％ですから、イギリスがサービス提供のあり方を改善したとしても驚きではないのかもしれません。日本企業にとっては、EU離脱があるとはいえ、イギリスのサービス業界の企業はなおも魅力的な投資機会です。技術を手に入れ、かつ世界の他の国のバーチャル市場を開拓するチャンスをつかめるからです。日本からイギリスへの最近の投資案件が、ソフトバンクのARM買収、あいおいニッセイ同和損保のInsure The Box買収など、技術主体のサービス業に集中していることは、注目に値します。

    Pernille Rudlinによるこの記事は帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

    パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

  • ポーランドと東欧にとってのEUの魅力

    ポーランドと東欧にとってのEUの魅力

    イギリス在住の最大の外国人グループがポーランドからの移民になったと、先日ニュースで報じられました。ポーランド生まれのイギリス在住者は、2015年時点で約83万1,000人で、インド出身者を上回りました。ポーランドがEUに加盟した2004年から75万人の増加を意味し、東欧からの移民がいかに急速かつ大幅に拡大しているかを示しています。これは、イギリス国民がEU離脱に票を投じた根本原因のひとつでした。

    とはいえ、ポーランドとイギリスのつながりには長い歴史があります。第二次大戦後に大量の移民がポーランドからイギリスに流入して定住しました。バトル・オブ・ブリテンで活躍したポーランド人パイロットの功績ゆえに、ポーランドからの移民は温かく歓迎されました。

    ポーランドとイギリスの貿易の歴史はさらに古く、中世のハンザ同盟にまでさかのぼります。ロシアからバルト海地域を通ってドイツへ、さらにオランダやベルギーなどの低地地方、そしてイギリスへと至る交易が栄えました。

    しかし、これをEUのような国家同盟と考えるのは間違いです。ハンザ同盟は都市同盟でした。私たちが今日知っているヨーロッパ諸国の多くは、当時は存在しませんでした。加盟していた都市は、グダニスクやハンザ同盟の盟主リューベックなど、準自治都市であるか、または神聖ローマ帝国かロシアかデンマークに統治されていました。もちろん、より最近では、東欧は共産主義国ソビエト連邦の影響下にありました。

    今グダニスクを訪れると、戦後復元された旧市街は、プロイセンによるドイツ同化政策が取られる前の様子を映し出した、ある意味で想像の産物とも言える美しさがあります。本当の旧市街は第二次大戦で廃墟となったためです。連帯博物館も、やはり訪れる価値があります。グダニスクの造船所で労働組合「連帯」が起こした1980～1981年のストライキが、民主化のプロセスとなって世界を動かし、1989年にベルリンの壁を崩壊させたことを思い起こさせてくれます。

    各国におけるEUの存在意義

    EUに懐疑的なイギリス人は、EUが貿易のみに特化した同盟になるべきであって、イギリスの国境と財務と法律をめぐる統治権はイギリスが取り戻すべきだと訴えています。他のEU加盟国にとってEUとは、平和と民主主義を支えることで人々の暮らしを再び保障できるようになるための手段でした。しかし、この狙いはイギリスにとってあまり魅力的には感じられませんでした。最近の歴史において国内で地上戦が戦われたり、独裁者に支配されたり、はたまた他国に制圧されたりした経験がなかったからです。

    他のEU諸国でも、EUは国の統治権にとって脅威をもたらすようになっていると、多くの市民や政治家が言い始めていて、これにはポーランドも含まれます。国境警備があらためて導入されつつあり、EU自体が最終的には崩壊する可能性も多々あります。

    イギリスに住むポーランド人は、イギリスがEUから離脱した後の身分を案じています。EU域内に住む数百万人というイギリス人も、やはり不安を抱えています。

    EUの日系企業で働いている社員の多くは移民であるため、日系企業に今できる最善のことは、確実に面倒を見ると約束し、必要とあらば日本や他国の子会社への転籍も可能にすると説明することでしょう。

    Pernille Rudlinによるこの記事は、2016年10月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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  • ヨーロッパの反米感情

    ヨーロッパの反米感情

    私と同世代の人であれば、トランプ氏の選挙勝利のニュースを、レーガン大統領が選出された35年前と重ね合わせて聞いたことでしょう。私はティーンエイジャーでしたが、レーガンを選んだアメリカ人を揶揄する音楽や番組がイギリスで人気を博したのを覚えています。あまり頭が良くなく、戦争好きなB級映画俳優と思われていたためです。

    私はこの選挙の直前に、半年だけペンシルベニア州に住み、アメリカのハイスクールに通いました。私の世界観に多大な影響を及ぼした経験でした。自分の目で見た「チャンスの国」は、何もかもが新しく、エネルギーに溢れ、豊かに見えたものです。当時イギリスは、失業率が高く、暴動が多発していました。

    イギリス人のみならず、ほとんどのヨーロッパの国民は、アメリカとアメリカ人に対して、憧れと憤りと恐れの入り混じった複雑な感情を抱いています。私の両親と祖父母は、第二次大戦後に駐留したアメリカの軍人のことを覚えています。ヨーロッパの解放を助けてくれたことに感謝しつつも、自分たちよりはるかに豊かそうで体格も良い軍人たちを妬ましく思ったのでした。

    日本人のなかにも似たような感情と記憶を共有する人は多いことでしょう。とはいえ、アメリカは、もっと大きな影響を日本に及ぼしてきました。戦後の占領の後もアメリカ文化が影響し続け、日本の学校で指導される英語はアメリカ英語です。

    このため、他の西洋文化を知らない日本人は、アメリカ流のコミュニケーションが国際的に通用すると考えがちです。しかし、ヨーロッパの人は、日本企業が明らかにアメリカ流のやり方をしていると感じると、非常に敏感に反応します。日本企業が米国法人を通じて海外事業を管理しようものなら、即座に反感が広まります。トップダウン方式でコントロールしてくるマネジメント・スタイルは受け入れられないのです。

    米国駐在を経てヨーロッパに赴任する日本人駐在員は、「とにかくやれ」風の命令方法が通用しないことに苛立ちを覚えます。ヨーロッパでは、無能な社員や命令に従わない社員を解雇するのは、アメリカほど簡単ではありません。ヨーロッパの社員は、業務について意見を求められることを期待していて、正当な懸念があれば上司に異議を唱えたり問題点を指摘したりするのが重要だと考えています。

    文書や資料ですら、明らかにアメリカ風であれば抵抗を招きます。私自身、顧客企業から学習教材やマニュアルを導入したくないと言われたことが2度ありました。日本で作成されたものでしたが、アメリカ英語を使っていて、アメリカ風の語調が見られたためです。

    アメリカ企業は、自分たちのやり方が世界的な標準であると日本の顧客を説得するのが得意ですし、実際、それはある程度まで真実です。けれども、ベストのやり方は、アメリカの素材を基本としながら、各国の好みに合わせてカスタマイズできる余地を多分に残しておくことです。ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティングのトレーニングもこの方式を取っています。

    適度なバランスを見つけるのは容易ではありません。が、その努力をしなければ、ヨーロッパでは執拗に抵抗され拒否される結果になるでしょう。

    Pernille Rudlinによるこの記事は、2016年12月14日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

    パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

  • イギリスのEU離脱が示唆するヨーロッパの経営管理についての洞察

    イギリスのEU離脱が示唆するヨーロッパの経営管理についての洞察

    イギリスのEU離脱交渉がどんな結果になるとしても、日系企業の反応という点においては、これまでの展開からすでに2つの結論を導くことができそうです。ひとつは、ヨーロッパで以前から明確化していた組織構造のトレンドが今後加速すること、もうひとつは、ヨーロッパにおける交渉法の違いがEU単一市場の25年近い歴史をもってしても依然存在することです。

    組織構造に関しては、物理的な統合が分解する一方でバーチャルの統合が進んでいます。現時点でヨーロッパの最大手日系企業の半分以上が、地域本社をイギリスに置いています。その理由は、第一に金融をはじめ層の厚いサポートサービスがイギリスに存在すること、第二に人の移動の自由のおかげで様々な国籍者をイギリス国内で雇うことができ、また英語でビジネスができる便利さがあることです。後者の利点はEU離脱で消えるわけではありませんが、イギリスがEUの財務上の“パスポート”を返上するのであれば、金融セクターや他のサービスセクターの多くがアムステルダムやフランクフルトに移動するかもしれません。また、イギリスのEU離脱は、EUとイギリスの間の人の移動の自由に終焉をもたらす可能性もあります。

    どちらにしても、バックオフィスや業務機能、コーディネーションといった仕事の多くは、すでにイギリスから流出しつつあります。英語を話し、教育水準も高く、それでいて安価な人材が、EU域内の他の場所で見つかるからです。大手の日系企業は、すでにヨーロッパ全域にわたる管理構造を構築していて、様々なチームが数か国に点在しています。これは、チーム全員が物理的に机を並べて一緒に働く状況に慣れている日本人社員にとっては非常に困難です。日系企業は、コミュニケーション手段を使ってディスカッションを行い意思決定を下すためのプロセスを確立し、なおも出張予算を多めに確保する必要があるでしょう。

    2つ目の結論は、ヨーロッパが今も現実主義者と原理原則主義者の2グループに分かれているということです。現実主義者は、昔からの貿易国、例えばイギリス、オランダ、デンマークなどに多く、ステップ・バイ・ステップで交渉し、ひとつずつ妥協点を確立していく傾向にあります。日系企業であれば、情報をすべて入手して、決定を下す前にリスクをすべて知っておきたいと考えるところでしょう。原理原則を重んじる国は、フランスやドイツなどで、現実主義者と衝突します。重要な原則と考える点（人の移動の自由がこれに該当します）について妥協することや、いったん決めたルールから逸脱することを拒否するからです。

    ゆえにEUは、あまりにもしばしばプロセスやディスカッションの途中でつかえてしまい、現実離れした官僚的な組織、一般市民にとっては腐敗しているとすら見られる組織になりました。企業にとっては、ここから学ぶべき教訓がさらに2つあります。ひとつは、ヨーロッパに今後何が起こるとしても、イギリス人は経営陣のなかでフランス人やドイツ人とのバランスを取る作用をもたらすことです。現実的な問題解決を望むのであれば、これは重要かもしれません。そしてもうひとつは、経営陣があまりにも内向きになってはならないということです。内向きすぎる経営陣は、ビジョンを全社員に伝えられなくなるでしょう。

    この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

  • イギリス人のネガティブな性質を克服する

    イギリス人のネガティブな性質を克服する

    イギリスがEUから離脱すれば悪影響が及ぶと考えているイギリス企業は全体の3分の2に上っていますが、残留支持を表明してもよいとするイギリス企業は7％しかありません。もちろん、現在のギリシャ情勢がEUについてのポジティブな見解を言いにくくしているのは確かですが、それは別にしても、イギリス人はネガティブなことを言うのが好きな国民であるように私には思えます。特に何かに対してコミットメントする際、デメリットが多いと感じると、その性質が表れます。

    ネガティブな姿勢を取っておけば、最近私が話したイギリス人の経済学教授のように、うまく行かなかった時に斜に構えて「ほらね」と言えるのです。この教授は、2008年のリーマンショックを予想しただけでなく、イギリスのユーロ導入にも反対した人物でした。けれども、この知恵は、イギリス人が何かに介入することにした時にどうなるかは考えていません。もしかするとユーロ圏は、イギリスが参加していれば今よりも強固で、ギリシャ情勢に対しても、問題の指摘だけでなく解決策の模索という点でもバランスの取れたアプローチができていたかもしれません。

    私自身、ヨーロッパのチームと働いていると、イギリスのプラグマティズムがフランスの説得力やドイツの厳密な方法論に対して良いバランスを発揮することに気付きました。しかし、日本人とアメリカ人のマネージャーは、問題の可能性を最初にすべて指摘して解決策を提案しないイギリス人に対して、大きな苛立ちを覚えます。

    アメリカ人は、「とにかくやってみよう」という姿勢で、過去には興味がありません。けれどもイギリス人は、過ちを繰り返さないために過去を振り返ろうとします。アメリカの経営スタイルに慣れている日本人マネージャーから最近、「イギリス人の社員にやる気を起こさせるにはどうすればよいのか」と尋ねられました。「アメリカでは、私が言ったことを皆がやってくれた。成果に対してボーナスを約束できたし、やらなければクビだと脅すこともできた。でもイギリスの社員は、お金であまり意欲を高めるようではないし、アメリカほど解雇が容易でないことも知っている」。

    もちろんイギリスにも、特に金融業界には、お金で意欲を高めるタイプの社員がいます。とはいえ、ほとんどのイギリス人の社員にとって、意欲とは自己実現から来るもの、自分の経験と専門知識を活かして社会に貢献することで感じられるものです。それゆえにイギリス人は、できないと思うとトライすらしません。失敗すれば失望と屈辱が待っていることを知っているからです。

    前出の日本人マネージャーと話しているうちに、「人事を尽くして天命を待つ」という考え方に話題が及びました。日本人にも宿命観のようなものはあるけれども、なおもできるかぎりのことをする姿勢は持っています。この話をイギリス人のエグゼクティブに話したところ、身に覚えありという笑みを浮かべて自分の体験を話してくれました。いわく、彼女は日本人の上司に対して、あるプロジェクトが実行不可能だと訴えたことがありました。でも、その上司は最終的に彼女を説得し（彼女の経験と専門知識に訴えかけたのでしょう）、彼女がプロジェクトを進めてみたところ、驚いたことに成功を収めたのでした。

    Pernille Rudlinによるこの記事は、2015年8月12日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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