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日本企業に買収されたヨーロッパ企業の上級幹部から不満の声を聞きました。ヨーロッパがあたかも同質な1つの国であるかのように扱われているというのです。その会社は、非常に異なるヨーロッパの5か国にオフィスを有していて、地域本部はドイツにあります。「確かにヨーロッパの人は、お互いへの接し方を心得ているかもしれません。何百年も前から一緒に暮らし、働いてきたのは事実です。でも、ヨーロッパ、北米、アジアという3地域の構造を取っていることが不思議に思えるのです。北米には社員が2人しかおらず、アジアには地域本部がなくて、台湾、中国、韓国、日本が別々に経営されています」。
この会社は小さな会社でしたが、同様の状況は、はるかに大きな日本の多国籍企業の多くで見られます。不満の背景には、ヨーロッパの人が「地位」に敏感であることがあるかもしれません。つまり、他の地域と同じように扱われたい、ヨーロッパが1つの地域なのであればアジアも1つの地域であるという考えです。
しかし、もっともな懸念も作用しています。それは、製品やサービスをグローバルに提供するのであれば、会社自体がバランスの取れたグローバルな構造を持ち、共通のプラットフォームやシステム、プロセスに則らなければならないという考えです。買収を通じて成長する企業は、国によって非常に異なる製品とサービスを持つことになりがちです。業務のプロセスやシステムも異なれば、グローバルな事業に寄与している各地域が売上高と経費をどう共有するかについても明確な理解が存在しないことが多いのです。
これは非常に大きな、長期にわたる論争を招く可能性があります。事業と生産工程と技術を標準化するというのは、お互いに絡み合った問題だからです。どの製品とサービスがグローバルで、どれがローカルかをひとたび決めれば、売上高を分担するための基礎ができます。しかし、この結果として各地域が旨みの大きいローカルの事業ばかりに重点を置き、グローバルな契約への参加を拒んだりしないよう、注意する必要があります。
グローバルに提供するものが決まれば、技術を標準化できるようになります。すべてのウェブサイトを同じコンテンツ・マネジメント・システムで動作させ、製品を同じプラットフォームで生産し、グローバルな会計システムを使って販売や調達を記録するといったことです。
日本企業は、スピードと効率を重視するため、時にはプライドを抑えなければならないでしょう。野村證券がリーマン・ブラザーズを買収した際、取引プラットフォームをリーマンのプラットフォームに移行すると決定したのは印象的でした。リーマンのプラットフォームのほうが技術的に優れていて、2つのプラットフォームを統合したり日本のシステムに全員を移行したりするよりも速かったためです。
このような問題にかかわりたいと思う人は誰もいません。あまりにも複雑で、内部闘争を招きかねないうえ、グローバル標準が自分の国ではうまく行かないと主張する人から抵抗を受けるのが目に見えているからです。でも残念ながら、買収後すぐにこれらの問題に対応しておかないと、わだかまりが増殖して、解決はますます困難になるでしょう。
Pernille Rudlinによるこの記事は、2015年11月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました
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