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日本人顧客

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Category: 日本人顧客

日本とオランダのコンセンサス作りの違い

日本のビジネスで最もよく実践されているコンセプトのひとつである「根回し」は、しばしば日本式のコンセンサス構築のやり方だと説明されています。もう少し詳しく説明する場合は、本来の言葉の意味に踏み込んで、植木を植え替える前に根の周りを掘ることと説明することもあるかもしれません。私自身は、トレーニングで根回しについて説明する際、できるだけ鮮明なイメージを描くために、ある程度成長した木を植え替えるに当たって単に地面から引っこ抜けば木が死んでしまうことを指摘するようにしています。この喩えは、日本企業に新しいアイデアを植え付けようとする際に特に当てはまります。意思決定の権限があると思われる人(「木の幹」)にアプローチしてその人から承認を得ても、その意思決定は植え替えの途中で死んでしまう可能性が高いのです。決定から影響を受けるであろう人、決定に興味を抱くであろう人すべての理解や合意を取り付けなかったためです。

コンセンサスを重視する文化があるヨーロッパの国

オランダやスウェーデンのようにコンセンサスを重視する文化があるヨーロッパの国の出身者は、この説明を聞くと次のように反応します。「もちろん、私たちもこの種のコンセンサス構築をしていますよ。常識です」。オランダでは、コンセンサスに基づく意思決定はポルダー・モデルと呼ばれています。ポルダーとは、堤防で守られた海面よりも低い干拓地です。かつてオランダでは、百姓であれ貴族であれ、ポルダーやその近くに住んでいれば、ポルダーをどうやって守るかについてコンセンサスを確立する必要がありました。そして計画を実行するには、全員の参加が不可欠でした。さもなければ、全員に影響が及んだためです。現代ではこの言葉が、賃金や社会福祉、あるいは環境保護をめぐって政府と労組と企業の間で確立する政治的なコンセンサスを言い表すのに使われるようになりました。

根回し=「誰もが責任を持っているが、誰も責任を取ることができない」

ですから、オランダ人も日本人も、コンセンサスに基づく意思決定にかけては長い歴史があると言うでしょう。しかし、『ジャーナル・オブ・マネジメント・スタディーズ』誌に今年発表された研究*では、「コンセンサスという概念の解釈が、日本とオランダの管理職者の間で大きく異なる」と結論されました。日本の会社では、根回しが一連の非公式な話し合い、多くの場合は1対1の会話を通じて行われます。こうすることで、「植え替え」について話し合う会議までにはコンセンサスが出来上がっているのです。このため、会議はどちらかというと形式的で、意思決定を確認する場と言えます。一方、オランダでは、コンセンサスが会議の最中に作られ、その過程では口角沫を飛ばす議論が行われることもしばしばあります。また、日本人の管理職者は、より完全なコンセンサスを求めます。他の部署も含めて全員が同意する状況です。けれどもオランダ人は、「コンセンサスを確立しようとするプロセスを重要だと見なす一方で、どうしても意見の相違が克服できない場合は誰かが意思決定を下す」のだそうです。

このため、この意思決定を下す人が、物事がうまく運ばなかった場合に責任を取ることになります。日本では、意思決定者と会社をリスクにさらさないために、また社員の調和と忠誠を守るために、完全なコンセンサスが必要だと考えます。そして、このように完全なコンセンサスに達するには時間もエネルギーもかかるため、ひとたび決定が下されると後戻りすることはありません。オランダ人にとっては、これが日本企業の病の兆候のように見受けられます。すなわち、「誰もが責任を持っているが、誰も責任を取ることができない」という状況です。

*Comprehensiveness versus Pragmatism: Consensus at the Japanese-Dutch Interface, Niels G. Noorderhaven, Jos Benders and Arjan B. Keizer, Journal of Management Studies, 2007

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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「サービス」か「サービシズ」か?

ある日本人の起業家がこんな話をしてくれました。サービス業の会社を設立しようと思うのだが、複数の友人から反対されているというのです。その理由は「日本の客はサービスに金を払わない」からだそうです。この起業家とは日本語で話をしましたが、私は頭の中でこの「サービス」とは「services」だと理解していました。つまり、農業や製造業ではないサービス産業のことを言っているのだと思ったのです。

この会話がその後も気になり続けました。私も「services」を売っている一人です。私が提供しているのは日系企業向けのコンサルティングやトレーニングですが、時折その対価を払いたがらない日本人がいることには気付いていました。とはいえ過去12年にわたって私の会社が利益を上げてこられたのは、日系企業側の現場担当者がたいていはヨーロッパ出身者で、彼らはコンサルティングやトレーニングに対価を払うことにはるかに慣れているからでしょう。

ここに言葉の違いがあるのも事実です。英語の「service」は、冠詞の「a」を付けないか、あるいは「the」を付けて使われます。「pay for service」や「how was the service」という具合です。これはカスタマーサービスの意味であって、ここに混乱が生じていると思うのです。私が話した起業家の友達は、日本の顧客はカスタマーサービスに追加で料金を払う気がないということを言っていたのかもしれません。日本では優れたカスタマーサービスは自動的に付いてくるものであって、購入したものの代金に含まれていると思われています。

ある概念が別の言語にどのように翻訳されるかは、時として、その概念がその文化においてどのように受け止められているかを知る手がかりとなります。特に日本語では、カタカナでのみ存在する言葉は、その概念が日本において本当には存在していないことを意味するのかもしれません。言うまでもなく、日本語の「サービス」は英語の「service」とは異なり、「無料」という付加的な意味を含んでいます。

サービスの値段をどのように設定するかは、製品の値段よりも複雑です。そのサービスを実現するのにかかった時間と専門性が絡み合います。最近、ある見込み顧客から、私の会社のトレーニングは別の会社よりも50%割高だと言われました(この別の会社の本業は語学学校です)。私は、同様の状況にある他社に対しても同じ値段を提示しており、弊社の専門性の対価としては妥当な価格だと説明しました。その語学学校に専門ノウハウがないことも承知の上でした。最終的にこの会社は、弊社のサービスを選んでくれました。

ヨーロッパの顧客は、自社の問題を解決してくれるサービスに対してお金を払う用意があります。ですから、サービスの質がどれだけ高いか、どれだけ専門性があるか、どれだけ時間がかかるかを説明するだけでは、十分ではありません。ヨーロッパのB2Bサービスの営業担当者が皆、最初に顧客と信頼関係を築いて顧客の抱えている問題を話してもらおうとするのはそのためです。「サービス」よりも「ソリューション」という言葉が好まれるのもそのためです。この言葉は、問題を解決してくれる製品とサービスの統合物を購入していることを示唆するからです。

Pernille Rudlinによるこの記事は帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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日本企業が「OL] を再考

今から20年ほど前、私は、日本のOLの終焉を宣言する記事を書きました。勤めていた会社が、新卒者を採用して「一般職」と呼ばれるコースに配属する慣行 を廃止したのです。この動きは当時、他の多くの日本企業にも見られました。OLの制服も廃止され、既存のOLには総合職コースへの転換が奨励されました。 将来の事務業務のニーズは派遣社員で埋められるという計画でした。

私はこの成り行きを嬉しく受け止めました。OLというシステムは、私のフェミニズム精神に反していたからです。ただし企業がこのシステムを廃止した理由 は、むしろ金銭的な理由でした。OLは、だいたい20~22歳で入社し、20代半ばまで勤続して、その後は結婚のために退職していくものと期待されていま した。

その間、OLは、机を拭き、ゴミ箱を空にし、部署内の同僚にお茶を入れ、電話に出て、書類仕事を処理したのです。けれども1990年代半ばまでには、30 代後半になっても勤め続けるOLが増え、年功序列の報酬体系ゆえに、そのように基本的な事務業務にしては相当に高い給与を取るようになっているのが明らか でした。

その後の10年間は、大卒者の就職が困難を極め、特に派遣会社での雇用を望まない女子大生にとっては氷河期が訪れました。多くが外資系企業に入社し、なかにはメインストリームの日本企業で総合職に挑んだ人もいました。

この時代は、一般職として働いていた女性にとっても難しい時代でした。半ば強制的に転換させられた準総合職コースは、それまでの一般職コースのような年功 序列の報酬体系ではなかったため、多くの場合、給与が下がる結果になったのです。そうした女性たちはほとんど全員が、今や派遣社員のチームを管理しなけれ ばならなくなったため、以前よりも多くの仕事をこなしていました。ひっきりなしに入ってくる新しい派遣社員を研修し、その仕事ぶりを確認し、派遣社員が間 違いを犯せば責めを受けなければなりませんでした。

以前の勤め先が一般職コースを復活させようとしているという話を聞いた時、私は最初、驚きました。派遣社員の犯す間違いと残された元OL(多くは早期退職を選んでいました)にかかる負担が、明らかに事業に大きな影響を及ぼしているのです。

でも、考えてみれば、これは驚きではありませんでした。先月、複数の日本企業を対象に顧客満足度を調べるための聞き取り調査を行った際、多くの企業で、女 性の事務スタッフが私とのミーティングに招待され、その上司たち(たいていは男性)が、彼女たちの目から見た意見やコメントを引き出すべく気遣っていたの です。

私が聞き取り調査をした企業は、サプライヤ企業の事務能力に対する批判が真剣に受け止められることを期待していました。事務的な間違いは、日本では瑣末な こととは見なされません。ほかに問題点がある可能性を示唆していると見られるうえ、小さな間違いが大事につながるという考え方があるためです。

事務職というのが屈辱的な仕事であると考えて、女性がそのような仕事に就くのは男女差別だと宣言していた私は、高慢でした。でも、このような偏見を抱いて いたのは、私だけではないかもしれません。実際、顧客満足度を調べるためのミーティングに秘書を参加させる欧米企業がいったいどれだけあるだろうかと考え ずにはいられません。

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Wiggleがどのようにして日本市場を攻略したか

ロンドン・オリンピックでイギリスが自転車競技の金メダル最多獲得国となったのを受けて、数年前からイギリスで始まったサイクリング・ブームは、さらに加熱した感があります。ヘルシーなライフスタイルや環境意識の高まりを反映して、また通勤苦を回避するために、ますます多くの人が、趣味としてまたは通勤手段として、自転車に乗るようになっています。

日本でも、自転車は人気が高まっています。特に昨年の東日本大震災の後、このローテクな乗り物がいかに信頼性が高いかが注目されるようになりました。

自転車のアクセサリーを販売するイギリスのオンラインストア、Wiggle は、イギリスと日本で好調な売れ行きを謳歌しています。最近、私は同社のマネージャーの話を聞く機会に恵まれ、同社がこの人気の波に乗れたのは単なる幸運のめぐり合わせではなかったことに気付きました。

日本の顧客開拓にあたって重要な役割を担っている要因として、Wiggleでは、第一に日本人のカスタマーサービス担当者、第二に世界各地へのすばやい配送、そして第三に低価格を挙げています。これらの要因それぞれが、日本市場への扉を開くカギになったというのです。

Wiggleでは、日本に相当数の顧客がいると認識した当初、単純にGoogle Translateを使ってウェブサイトの英語を日本語に翻訳しました。その後、日本の顧客がさまざまな連絡をしてくるようになり、そのなかには訂正すべき日本語の個所を指摘するものもあったことから、日本語の話せる人を雇い始める必要があると自覚しました。

Wiggleは現在、日本語のネイティブスピーカーを5人、社員に抱えています。これらのスタッフは、ウェブサイトの文章を確認するだけでなく、電話とメールで日本の顧客に対応したり、マーケティング・キャンペーンが日本の文化的嗜好に即しているかどうかを確認したりする業務にも従事しています。

ウェブサイトに正しい日本語を記載することは、重要性が高まっています。以前に比べて日本の消費者は、海外のウェブサイトから商品を注文してPayPalなどの決済手段で支払うことに勇敢になっていますが、その一方で詐欺の被害に遭った人も多数いるためです。その結果、詐欺サイトかどうかを見分けるポイントの1つとして、日本語がおかしいサイトが警告されるようになっています。

迅速な配送は、もちろん日本国内のサプライヤと競争するうえで欠かせません。ただし、Wiggleでは、国外への製品販売を目指す他社へのアドバイスとして、国外配送を試みる前にイギリス国内の流通を確立することがきわめて重要だと強調しています。Wiggleのケースでは、日本に向けた相当量の販売を始めるよりも前に、国際空港に近い便利なロケーションに高度な倉庫システムを設置していました。

低価格については、円高の恩恵があるため、一企業の力ではどうにもできない部分があります。とはいえ、日本語を話せるカスタマーサービス担当者と配送網を確立した現在、為替が不利な方向に振れたとしても、それを乗り切るだけの忠誠な顧客がWiggleには付いているように、私には見えます。

もうひとつ、同社が日本の顧客ベースのロイヤリティを維持するうえで重要なカギを握る点として、日本人のカスタマーサービス担当者のロイヤリティを維持することが挙げられるでしょう。イギリスの会社が、日本の「難しい」顧客に対応するために日本語の話せる社員を雇っておきながら、その社員が顧客対応するのに必要なサポートと権限を与えないでいるというケースを、私はあまりにも多く耳にしてきました。

配送の遅れや品質の問題を「イギリスでは普通のこと」だと言って日本の顧客に納得してもらおうとするのは、たとえそのメッセージが丁寧かつ完ぺきな日本語で伝えられとしても、決して成功するアプローチではありません。

The Nikkei Weekly 2012年8月20日号より

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思いやりとカスタマー・サービス

カスタマーケアを題材としたシリーズの前号で、英国のサービス産業で働く社員のお客様に対する不躾、不快な対応は、社員による仕事自体そして会社に対する誇りの欠如から来ると説明をしました。会社は社員をいいように利用し、株主だけに注意を向け、社会に対してはそっぽを向くし、大体において人々に仕えるような仕事は品位に欠けるという心理がその根底にあるのです。

このような心理は、社員が雇用主に対して前向きな気持ちを持つよう、会社として努力をする事で、多少の改善は図れるのではないかと思います。ご存知のように顧客対応が優秀とされる英国の会社の例では、John Lewisを挙げる事が出来ます。社員は会社のパートナーであり、そして株主でもあるのです。また、日本のように現場で働く人に権限を与える「現場主義」や、職人としてのみでなく、サービス一般の誇り高い「物づくり」の考え方も役立つのではないかと思います。
今回、年末・年始の時期に日本と英国内を行き来しましたが、英国のサービスレベルが果たして日本のレベルにまで到達し得るのかと、疑問に思いました。埋めるには余りにも難しい根本的な文化の違いがあるのです。例えば、日本社会では自分の発言が他の人にどう受け止められるか、などという他人の気持ちを優先する部分が、英国のそれとは比較にならない度合いで浸透しているのです。

ある英国人記者が、「監視カメラの国―日本」と称したことがあるように、日本では他人の目や反応を気にするばかりに、圧迫感となることさえあるのです。とは言え、これは英語で言うところの ‘forethought’や ‘consideration’、つまり「思いやり」という言葉と表裏一体なのです。他の人が何を必要としてるのか、または何を感じているのかを察し、求められる前に手を差し伸べる能力と言えるのではないでしょうか。

この“思いやり”のコンセプトを私がある英国人のマネジャーに説明した時、彼は面白い話をしてくれました。彼がヒースロー空港で日本人の同僚を出迎えて、会社の工場に案内して欲しいと頼まれた時の事です。この英国人マネジャーは多忙なスケジュールを縫って出迎えたので、空港から目的地の工場まで一刻も早く到着するよう、急いで運転をしていました。道中で例の日本人同僚が、あなたの好きなジュースは何かとか、ダイエットセブンアップの方がダイエットスプライトよりもいいのではないかとか、唐突に聞いてきたというのです。それを聞いて私がこの英国人マネジャーに’思いやり‘について説明をすると、そうか、彼は喉が渇いたと仄めかしていたのかと、はたと気付いたようです。

「では、もし次にこのようなことがあったら、どう‘思いやり‘を示すべきでしょうか。どこかで飲み物でも取りながら一休みしませんか、と聞いた方がいいんでしょうね。」このマネジャーが質問してきました。もし日本人同僚も同じように思いやりの気持ちを持っていたら、あなたの多忙ぶりを考慮して、そうしましょうとは言わないでしょう。とアドバイスしました。この状況での最善策は、予め飲み物を用意しておき、車中で勧めることでしょう。これこそが究極のカスタマーサービスなのです!

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日本のカスタマーサービスは物づくりに繋がっている

前項で、日本のカスタマーサービスは物づくりに繋がっているのではと申し上げました。通常、物づくりという言葉はサービス産業でなく製造業で使われる言葉で、社会的にもとても重要な概念なので、どうして物作りがカスタマーサービスなの?とお思いの方もおられると思います。ここでこの言葉の意味するのは熟練技能であり、これは手作業を通して名工たることへの誇りを意味します。

幼少期に私は仙台に住んでいたのですが、ある時私達の住む一風変わった異人館を、大工さん達が修理していたことがあります。ある日私が学校から帰ると、休憩時間にその大工さん達は私が収集していた切手で折り紙の鶴を折っていたのです。私は大事な切手収集をだめにされてぶすっとしてしまったのですが、私の両親は大工さんのごつごつした手がこれほど繊細で器用に折り紙を折ることが出来るのを見て驚嘆していました。

私は折り紙を日本の幼稚園で習ったのですが、うまく折れたことが一回もありませんでした。上手に折ろうと思う半面、正確無比に紙を折る我慢強さが足りなかったのだと思います。そのせいか、私は日本のデパートで買い物をする度に、その品々を上手に包装する販売員の器用さには感動しない訳にはいきません。クリスマスプレゼントの包装が苦手な私にとっては、特にこの時季になるとそれを思い出します。

私は幼少期に日本舞踊も習いました。折り紙も勿論の事、茶道や剣道のように日本で広く伝授されている芸事の真髄には、体の動きだけでなく、対象となる物をいかに扱うかが重要視されます。例えば、着物をきれいにたたむとか、また扇子を美しく開く、という事が、実は日本でのカスタマーサービスが品よくきちんとに提供されている背景にあるのだと思います。

このような技術は英国の学校では通常教わりません。その為、英国では贈り物を包装するというサービスは提供されませんし、もしされたとしても、何ともお粗末なものです。実際、包装については通常英国では特別に頼まないとなりませんし、しかも料金がかかります。最近私が訪れた店で、唯一贈り物の包装が無料で、しかも綺麗に仕上げてくれるお店が、ロンドンのJermyn 通りにあるFlorisでした。ここは家族経営で、伝統的な製法の香水を売っています。一見したところ販売員は家族の一員ではないのですが、誇りを持ってとてもいい対応をしてくれたばかりでなく、充分な商品知識を持ち合わせていました。

深い商品知識とそこから生まれる誇り、という点では、もう一つのチェーン店が思い浮かびます。このお店は常にいいサービスを提供するという事で話題の、Majesticというワイン専門販売店です。Majesticはカスタマーサービスが会社のブランドであるとして、そこに大きな力点を置いています。そのため、社員のトレーニングにたくさんの力を注ぐのですが、恐らくこれがMajesticのワイン愛好者を惹きつける理由なのだと思います。そして更には彼らの深い商品知識と誇りあるサービスがお客様に大きな満足をもたらしているのではないでしょうか。

物づくりには双方向性が大切です。提供する側・される側とも、物づくりの宿す技能と知識を深く認識する必要があります。英国の消費者は日本のように、物づくりへの深い認識を養われていない為、サービスを提供する側も自分達の対応に誇りを持てないという結論に至るのだと思います。
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カスタマー・サービス(その3)

前項でどのように消費者がサービス産業の社員から扱われるかを見てみました。サービス産業では150年に渡る階級社会の中で醸造され鬱積した憤り、熟練労働者の誇りの喪失感を持つ背景を抱えた社員の働いていることに言及しました。
大体においてサービス産業は、社員の福利厚生、お客様そして社会的責任に関心が薄いのです。このようなサービス産業で働く社員にお客様第一のカスタマーサービス精神を持って意欲的に働いてもらうことの難しさは火を見るよりも明らかです。英国の消費者は、この様な背景に根ざす問題点を持つサービス産業からカースタマーサービスを受けているのです。

勿論、全てがそうではなく例外もあります。例えば最もよく知られた例としては英国のJohn Lewis Partnership で、これはJohn Lewisデパートと Waitrose スーパーマーケットのチェーンを包括しています。この会社の構成はパートナーシップで、社名の示すとおり、6万9千人の社員は社員でありながら会社の所有者でもあります。被雇用者でも、スタッフでもなく、“パートナー”なのです。この会社の創立者 John Spedan Lewisの考える会社のあるべき姿は究極の目的としてパートナーとしての幸福を社員全員で共有するとしています。例えば、ボーナスとして会社の利益を受け取る割合は、2007年は、役職に関わらずサラリーの18%でした。そして13名の取締役のうち、5名はスタッフによって選任されています。

こういった会社としての構造が、高いカスタマーサービスの水準を支え、そして更には現在のような不況さえも切り抜けるに至っているのではないかと思います。パートナーは顧客に奉仕することで自分の品位が冒されるとは感じず、むしろビジネスに誇りを持ちながら、お客様と対等の立場として業務を遂行しています。

サービス産業で働く人たちの劣等感が、これまでこの国においてカスタマーサービスそのものを毒することとなっていました。もし顧客が奉仕する側に優越感を抱かず接すれば、必ずしもぴか一でないにせよ、しっかりとした親しみのあるサービスを受ける事は可能なのです。
最近ある会合で英国在住の日本人のグループと英国のカスタマーサービスについて話し合ったことがあります。その時、日本と英国の両国でレストランのフロアスタッフまたは販売員をしたことがある一番若い参加者が、英国のカスタマーサービス文化についてとても好意的に感じると言っていました。英国のお客様の接し方が日本にいた時と比べると数段感じがいいと話をしてくれました。

一方日本では、力関係と社会的な地位の違いを受忍するという、長い儒教の精神の影響があります。これは社会的地位の低い人が人間として価値がないとか、軽蔑に値するとかいう事ではありません。地位の低い人は親しみがあるまたは対等な扱いを必ずしもを受けないのですが、しかしそれは社会的通年として受け入れられているのです。儒教は正しいやり方とか礼儀作法をきちんと守ることに重点を置いているので、目に見える形でカスタマーサービスに有効な意味を提供することとなります。礼儀作法を重要視することは、カスタマーサービスの‘ものづくり’的精神に繋がってきます。ここが英国では欠けていることなのですが、次回にこの部分を検証してみたいと思います。
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約束・時間厳守

日本から英国に来たばかりだと、どうして英国人は雨の中、傘をささないのだろうと思うことがありませんか。これは英国の雨が日本とは違うせいだと思うのです。英国の天気予報では‘一時的に小雨’’時には晴れ間も’または‘雨が降ったり止んだり’というような表現が使われます。決して日本の予報のように降水雨量を%で予想するようなことはありません。ここで降る雨は、日本の梅雨時の様な土砂降りや、何日も降り続く雨、という感じではありません。そんな訳で英国人には傘を持ち歩くことは億劫なのでしょう。英国では、外出先で必ずしも降られるか分からないし、また降ったとしても小雨である為、濡れてもすぐに乾きます。日本では湿気の高い夏などは、濡れてしまうと一日中じっとりとしたままになりかねない。こんな環境の違いが傘を持ち歩くか否かに影響するのでしょう。

典型的な英国式の‘どっちでもいいや’という無頓着さは日本では通用しません。もし天気予報が80%の降雨量を予測している時に、傘も持たずに出かけたとしたら、間違いなくあなたは余程の“おばかさん”か自分の面倒も見切れない“だらしない人”と思われるのが落ちでしょう。

同じように、あなたが仕事やお客様との会合に遅刻するようなことがあったら、これも間違いなく“自己管理が出来ない人”と一言で片付けられてしまいます。日本の電車はきちんと時刻表通り運行しますが、英国では電車はアテになりません。東京のように夜間道路工事をすれば起こり得ない交通渋滞も、ここではお構い無し、道路工事は白昼堂々と行います。

ヨーロッパでは南下するほど、人々の約束や締め切りというものの捉え方が大らかになるようです。スペイン語の“mañana”=また明日。後ほど。そのうち。という言葉は生活の一部として使われていますので、行動パターンも推して知るべしです。ヨーロッパでも北寄りに位置する英国の人は、時間厳守したいと思うものの、今ひとつ行動がついていかない事が多いのです。がんばっても色々な妨げが起こり得ることを考えると、最初からあきらめモードなのかもしれません。勿論遅刻する自分に嫌気がさすので、あれこれと遅れた理由をあげつらいます。そして確かにそういった説明が、時には同情を誘うのです。ところが日本でそんな行動に出たとしたら、前回のシリーズでお話した通り、全てが“言い訳”にしか聞こえません。

英国にある日系製薬会社で臨床試験を担当しているマネジャーが、以前こんな話をしてくれました。ある試薬プロジェクトが、多数の参加者が治験テストを途中放棄してしまうので、全く無駄になってしまったと言うのです。どうしてかと聞くと、車の故障、二日酔いで来れない、電車が動かない等の理由だそうです。通常、日本では参加者はちゃんと参加してくれるものです。でもこれを異国で期待すべきでは無いのかも知れません。日本人の同僚達は、これは彼女の不手際による失敗として、むしろ彼女のプロジェクトの管理能力を疑ったようです。私も英国人の見地から、このマネジャーは突然の不参加を予期して、定員以上の人数を予め用意すべきだったのではないかと思いますが!この例から見ても、日本人がヨーロッパの人と約束事を交わす際には、遅れる可能性を想定して、締め切り前後にたっぷりと時間的ゆとりを持つことが必要です。当然長く英国に住み慣れた読者の皆さんはこの“欧州スタンダード”を自ずから身につけておられるでしょうけれど。
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日常にみる季節の移ろい

私の元同僚で、ロンドンに住んで7年の日本人男性が言っていたことを思い出すことがあります。日本のはっきりとした四季の移ろいが一番懐かしいと言うのです。もちろん英国にも四季はありますが、雨と低気温の続いた昨年の夏は異例だったと言えるでしょう。それから薄暗く湿っぽい秋、冬が延々と続いた上、20年ぶりの大雪に見舞われました。

ここ数日の好天気のおかげで、英国全体のムードもかなり明るくなってきたようで、水仙や色々な花々が至る所に咲いているのが見受けられます。私たちはこのような明るい季節が経済にもいい影響を与えてくれる事を切に望んでいますが、英国人は一般的に、仕事や生活において四季折々の変化にはさほど敏感ではないようです。

日本では待望の桜のお花見の季節が始りました。かつて私が日本に住んでいた頃は、日本人がいかに季節にあった食べ物にこだわるかを日々感じてたものでした。この季節に応じる“旬”の感性は、衣類にも当てはまります。私が以前ホームステイした家庭で一度、お父さんが紅葉柄のネクタイを身につけるのに、時期的に早い早くない、ともめた事があったのを思い出します。

日本の会社で働いていると、ビジネスの世界でもはっきりした季節感というのがあり、何となく年間を通したリズムがあることを感じます。ほとんどの日本の会社の会計年度は4月1日から3月31日となっていますが、英国においては、会社によってまちまちです。そのため英国では日本中のように、落ち着きのない、いわゆる3月病のようなものが全国に広がることもありません。そして月を越せば4月1日に行われる入社式や会社の人事異動、それに続く5月の連休、お盆休み、次年度予算作成など、季節の流れとともに起きる事柄は枚挙に暇がありません。ところが私達英国人は、“あれ、雨降ってるな、いや、降りそうなだけかな”とその変化が頭を掠めるだけで季節の移り変わりに余り関心を示さず、淡々と過ごしているのかも知れません。

とは言っても、英国人も毎年の春の訪れとともに取り組むことがあります。家の改装、庭仕事、そして大掃除です。春の日差しが差し込むようになると、家中の埃や傷みが目に付き、自分の家に誇りを持つイギリス人は、この季節には家の一新を強いられる気分になるようです。何せイギリス人にとっては“住まいは城”ですから。私たちは城をきれいにするためには明るい春の季節を利用するのです。その意味においては季節に無関心ではないのですが。。。。日本人が一年の締めくくりとしてする大掃除は春の陽光が輝くまで待つ、このことは私たちの季節感と言えるのかも知れません。

私たち夫婦も生活上の季節感という点では、典型的な英国人であることを認めざるを得ません。夫は家の玄関口を忙しくペンキ塗りしていますし、私は家中のガラス窓をぴかぴかに磨き上げ終わったところです。この週末にガーデンセンターに出かけましたが、あの混雑を見る限り不景気はいったい何処に?と思ってしまいました。

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”ごめんなさい”の心理・反省と言い訳の説明

つい最近、アメリカにあるコールセンターの責任者から聞いた話です。この女性責任者はスタッフに、お客様からクレームの電話を受けたら‘申し訳ありません’と謝ってはいけないと指示を出しているそうです。これを聞いて、咄嗟に私が思ったのは、アメリカでは謝罪=商品の不備・欠陥を認めることになり、もし何か問題になって裁判沙汰になった時に非を認めたとして取り上げられる可能性があるかも知れないという事。ところがよく聞いてみると、謝らない理由は、裁判のケースを念頭に置いての事だけでないとわかりました。そうではなくて、「アメリカのお客様は、 ‘すみません’の言葉を聞きたくてクレームするのでは無いのです。」とのこと。「お客様は謝られても、それは問題のすりかえでしかないと感じますよ。」そして続けて「電話を受けるオペレーターはそのような問題については直接責任を負う立場に無いのでから‘すみません’と言われてもピンと来ないんです。」私はおや、と思い「それではアメリカのお客様は一体全体何を望んでいるのですか」と質問をしました。その答えは「解決策です」と、彼女は結論づけました。つまり、オペレーターはクレーム自体をしっかりと受け止め、お客様が被った不便に対する理解を示すことだというのです。

このアメリカ人のコールセンターの責任者の話を、私はある日系企業で働く英国人へのトレーニングの場で紹介してみました。私の理解では、日本のビジネス社会でのクレーム対応の最善策はまず、‘すみません’から始ります(‘言い訳はしない’との意思表示)。そして今後いかにこのようなことを防げるかを明確にします(反省の意思表示)。明らかにアメリカの対応と対照的ではありませんか。そこで、私はクレームに対応する日本的なアプローチと英国のそれとを比較対照してみることにしました。英国でもまず‘すみません’と言われる事があるのですが、明らかに心がこもっていません。その上、何故このような問題がおきたか長くそして意味不明な説明へと続きます。正直この説明は日本人の耳には言い訳にしか聞こえてこないのです。身近な例で、本当に良く耳にする英国の鉄道のアナウンスを思い出してみてください。「お客様に電車が遅れていることをお詫び申し上げます。この原因はもう別方向から入ってくる列車の遅延によるものです。」…???

一方で英国では、クレーム先の社員がなかなか、‘すみません’と言わない状況に出くわします。この謝らないという理由の背景は冒頭にご紹介させていただいたアメリカ人の考え方と同じなのです。クレーム対応に出た社員は、この問題は自分の失敗や管理上の問題で起きた事では無いので、お詫びの必要はないと考えるのです。日本では社員は会社の代表という気持ちでクレーム対応をしますから、状況は全く違います。スタッフはまず、「お客様にご迷惑をおかけし、申し訳ありません。」と心からお詫びをします。勿論、問題が直接この社員によるものでなくても、社員は自分の働く会社の顔として、会社に代わりお客様にお詫びするのです。結果的に社員は、問題に対して真摯に対応し、それを自分の裁量で解決する仕事への責任そして誇りを持っているように思われます。

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このシリーズは人材紹介会社のセンターピープルのご協力の上提供させて頂いております。

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