社内コミュニケーション

在宅勤務のジェネレーショ・ン・ギャップ

イギリス政府は、2020年8月1日以降のオフィス業務再開を許可しましたが、ロイヤル・バンク・オブ・スコットランドは、2021年まで在宅勤務を継続すると5万人の社員に通達しました。同行のシティ・オブ・ロンドンのオフィスに週1回通勤している友人によると、今も気味が悪いほど人気がなく、必須の社員だけが来ています。エレベーターは1人しか乗れず、トイレの個室は半分が閉鎖されているそうです。多くの企業が長期の変更を導入していることから、ロンドンの高層オフィスビルには終焉が来るだろうと、イギリスのある建築家は予測しています。比較的小さな企業は、シティのオフィスを廃止しました。また、他の会社にオフィスを又貸している企業もあります。

似たようなトレンドは、日本でも見られます。みずほや富士通など、銀行とIT業界の企業が、デジタル・トランスフォーメーションを加速しようとしています。

私は10年前にイギリスの富士通の社員でしたが、かなり頻繁に自宅で仕事をしていました。部署のメンバーが世界各地に散らばっていたため、ほとんどの会議が電話会議でした。ヨーロッパでは、在宅勤務はすでに働き方として定着しています。共働きで子供がいる人にとっては、ほかに現実的な方法が見つからないこともしばしばあります。

ロンドン中心部に住むのは高すぎるため、子持ちで職場がロンドンという人のほとんどは、日本さながら、混み合う電車で長距離通勤しています。この人たちは、新型コロナウイルスのワクチンが広く流通するまで、満員電車に乗るつもりはありません。

とはいえ、ヨーロッパでは、在宅勤務の受け止め方にジェネレーション・ギャップがあるため、企業はこれに対応しなければならないでしょう。若い独身世代は、「デジタル・ネイティブ」であるにもかかわらず、在宅勤務に大きなストレスを感じています。その一因は、孤独感です。若い独身者にとって、職場は社交の場としても重要です。また、信頼の問題もあります。年配の社員は、同僚との人間関係を確立していて、自分の能力にも自信があります。一方、若い社員は、自信がなく、同僚に自分の能力を証明するという点においても十分な歳月を経ていません。

さらには、在宅勤務の物理的な環境もあります。年配の社員は、比較的広い家に住んでいますが、ロンドンに住む若い人たちは、ルームメイトと家やアパートをシェアしています。プライベートな空間は狭いベッドルームで、共有空間はキッチンだけかもしれません。

これはもちろん、日本の都市生活者にも当てはまることです。1DKのアパートに住んでいれば、デスクを置く場所はなく、ドアを閉めて雑音や邪魔をシャットアウトすることもできないかもしれません。

でも、日本とヨーロッパには、ひとつ相違点があります。日本では、中年の人たちも在宅勤務にストレスを感じているという点です。特に管理職者は、仕事の成果物ではなく努力の量に基づいて部下を評価するのに慣れているうえ、報・連・相と以心伝心でコミュニケーションしてきました。このようなアプローチは、リモートな勤務形態には向きません。デジタル・トランスフォーメーションにおいては、情報通信技術の管理もさることながら、人の管理もカギを握っています。

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アメリカ英語とイギリス英語の言語の壁

先日、日本へ出張してきました。イギリス企業の日本の子会社でトレーニングを提供して、イギリスの本社と効果的に働く方法を指導するためでした。日本の社員が指摘する問題点を聞きながら、イギリスの社員から聞いてきた話とすり合わせているうちに、誤解の多くが言葉の壁によって引き起こされていることをあらためて実感しました。

ただし、日本語と英語という明らかに異なる言語の間にある壁ではありません。むしろアメリカ英語とイギリス英語の間の壁であって、言葉というよりは文化の違いから来ているものが多々ありました。

子会社で働いている日本人の社員は、学校でアメリカ英語を教わってきただけでなく、米国に住んだり米系の会社で働いたりした経験を有していました。イギリスの会社は、彼らの英語力と経験に引かれて採用していました。多国籍企業に馴染みやすいだろうと考えたのです。

しかし、多くの日本人社員が指摘したのは、イギリス人も日本人も、指示を出したりフィードバックを提供したりする際に曖昧で間接的だという点でした。特にフィードバックがネガティブな場合にそれが当てはまります。「イギリスの同僚が怒っているのかどうかが分かりません。メールが長い時は怒っているのだと考えることにしています」と、ある日本人社員は言いました。

イギリス人に対しては、理解しようとしてくれる、下手な英語を大目に見てくれる、目下の社員に対しても礼儀正しいといった称賛がありました。ドイツ人やアメリカ人は、あまりソフトでなく、体面を重視すると見られていました。また、アジアで働いたことのあるイギリス人は、ゆっくりと分かりやすく話してくれるけれども、そうでないイギリス人は、非常に言葉数が多くて、何を言おうとしているのかまったく明確でないとのことでした。

イギリスのマネジメントのスタイルが、得てして気さくな相談者のようなスタイルで、ぼんやりとした全般的な指示を出して部下の意見を聞くスタイルなのだということを説明しました。一方、米国のリーダーシップのスタイルは、スピード重視です。目標を設定し、報告を標準化して、個人個人に対してすべきことを指示します。

米系の多国籍企業に勤めた経験があり、アメリカ英語を流暢に話す日本人マネージャーは、イギリスから明確な回答が返って来ないため、同じ依頼をメールで何度も繰り返す必要があることに不満を募らせていました。「私の求めていることが分からないのでしょうか。それとも意図的に無視しているのでしょうか」。

この問題の解決法は、回答に期限を設け、緊急のコミュニケーションやネガティブなフィードバックのプロセスを確立して、リクエストが理解されたかどうか、対応中かどうかを明確にすることだという点で意見が一致しました。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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データの視覚化　

ヨーロッパを地図で紹介する www.jakubmarian.com

ヨーロッパの人が日本の人に提案をする際、あるいはディスカッションをしようとする際は、アイデアを視覚的に示すといいと、私はよくアドバイスしています。これにはいくつかのメリットがあります。第一に、英語の文章量を減らせること。この結果、日本の人がそれほど奮闘しなくても、提案内容を理解できるようになります。第二に、図解があることにより、私情抜きで冷静なディスカッションができるようになることです。指し示して意見の不一致を認める「対象物」ができるため、誰かの抽象的な考えをめぐって論争する必要がなくなります。

第三に、そもそも日本人は漢字という視覚描写的な文字、つまりコミュニケーション方法に慣れていることです。欧米では文章で直線を示していくような形式のコミュニケーションが主流ですが、日本人は、複雑な概念を視覚的かつ全体的に提示されることに対して高い受容力を持っています。

このような理解があったため、私は、イギリスの調査会社で働いている若い日本人の女性社員が言ったことに相当な驚きを覚えました。イギリスの同僚は、彼女が日本で経験してきたよりもはるかに多くの図解を使って調査結果を示していると言ったのです。特にインフォグラフィックが多用されていて、時にはインフォグラフィックと聞き取り調査の録画をビデオ形式の報告書にまとめて顧客に送ることもあるとのことでした。

ビッグデータ時代の到来に伴って、データの視覚化は成長産業になっています。そこで日本企業は、この種のスキルを持った会社や人材を雇い入れるべきなのでしょうか。それとも、これは何らかのソフトウェアを入手すれば簡単に自動化できることなのでしょうか。

データを視覚化するための自動化ツールは存在していますが、重要なのは、なぜそのデータを視覚的に示したいのかをまず考えることです。通常、視覚化する目的は、洞察をもたらしてディスカッションを刺激することです。インフォグラフィック自体が答えを示してくれるわけではありません。ディスカッションは、人間がインフォグラフィックの様々な解釈を説明し、取るべき行動について意見を語ってこそ成立します。インフォグラフィックは、指し示して意見の不一致を認める「対象物」であると同時に、バックグラウンドや母語が異なる人たちがより平等に討論する機会をもたらします。技術的なカベとしての言葉の重みを軽減するためです。

前述の日本人女性が働いている市場調査会社は、イギリスで設立され、2014年に日本企業から買収されました。ただし、アジア各地にオフィスがあり、多言語を話すスタッフがヨーロッパ全域に出張しているほか、イギリスにあるコールセンターは30言語以上に対応しています。

グローバルなマーケティング・サービスの会社にとって、イギリスは明らかに有利な事業拠点です。英語コミュニケーションの中心地であるうえ、多国籍の労働力があるため、様々な文化でデータが適切に解釈されるかどうかを確認できる人材が見つかります。日本のマーケティング会社や広告会社が近年イギリスの会社を多数買収しているのも、このためです。イギリスのEU離脱によって域内の移民や移動の自由にあまりにも多くの障害ができてしまい、この優位性が失われないことを願うばかりです。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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ヨーロッパ人は議論好き

自分が11歳で日本に住んでいた頃の日記をふと読み直したところ、大人になったら政治家になりたいと書いてあり、我ながら興味をそそられました。大学時代の友人には政治家になった人も少なくありません。ということは、私にも決して不可能な夢ではなかったと言えるのでしょう。

どうしてこの野心を追求しようとしなかったのかを考えてみましたが、対立するのがあまり好きでなく、個人的に受け止めすぎる点にあったように思います。私のこの性質は、子供時代を日本で過ごしたことに起因しているのかもしれません。日本の学校は、イギリスやヨーロッパの多くの学校のように討論の機会をあまり作らないからです。でも、ティーンエイジャーの頃にはイギリスの学校にも通ったので、学校の討論会や弁論大会などを通じて議論のスキルを磨くチャンスも十分にありました。

大学に進学する頃までには、討論に参加するよりも討論を見るほうが好きになっていました。ヨーロッパのリベラルアーツ教育の主眼になっている論理立てて物事を説明する論文を書くのは好きでしたが、それでもジャーナリストになろうとは思いませんでした。

イギリスでは、ジャーナリズムと政治はどちらも「敵対的」な職業です。どんなことにも対立する2つの言い分があると主張して、その対立を故意に明るみに出すか、どちらが悪いかを示そうとするからです。ジャーナリストは、これが真実に迫るうえで必要なのだと論じています。

でも、政治家やジャーナリストが相手を負かそうとする時によく使う方法は、「アドホミネム」、すなわち「人身攻撃」的なやり方です。アドホミネムは、「人に対する」という意味のラテン語から来ていますが、つまりは相手の性格や人格を攻撃することで、その議論の有効性を否定しようとすることを意味します。

これは、優れた討論の手法とは見なされていません。相手の見解に含まれる事実や論理の欠点を突いているわけではないからです。職場では、この種の攻撃をすれば差別的と見なされるため、多くの人が回避しようとします。その代わり、ビジネス上の意思決定を下すに当たっては、定義、論理、理論、収益性、正当性などをめぐる議論が様々に行われます。

しかし、こうした議論は、伝統的な日本のアプローチとは相容れないようです。儒教的かつ帰属的な文化では、位が高いからという理由でその人の論が正当であろうと見なすことが決して不公平には当たらないからです。その結果、ヨーロッパの人が単に「なぜ」と尋ねただけで、日本の人は自分の権威を疑っている、個人的に攻撃されたと感じ取ります。

驚いたことに、哲学の伝統で最も知られる国、フランスには日本のような教育システムがあり、先生に質問することを奨励せず、この結果、職場で目上の人に質問することもあまり良しとされない傾向があります。ただし、フランスには、ストライキや血なまぐさい革命の伝統もあります。ヨーロッパ北部の職場で討論が「健康」な行為だと見なされるのは、そのためかもしれません。ヨーロッパで働く日本人のマネージャーは、自分の立場を論理的に説明することで、部下と良い関係を構築できる必要があるでしょう。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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