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日本の文化とトルコの文化は似てる？

日本研究協会の毎年恒例の会議が今年はイスタンブールで開かれるというのを口実に、この7月、初めてトルコを訪れてきました。トルコ訪問は、前々から実現したいと思っていたことのひとつでした。イスタンブールは文字どおり西と東が交わる場所であり、ヨーロッパとアジアの境目に位置しているという地理的な魅力もさることながら、私がコンサルティングを提供している日本企業の多くが、最近トルコに事業を拡大しつつあったためです。日本とトルコの二国間貿易は、 2012年に前年比25％増となり過去最高の46億ドルに達しました。2013年時点でトルコに事業所を開いている日本企業は120社に上っています。会議開幕の前日には、トヨタがトルコ工場で新型カローラの生産を開始しました。その晩、私は、ビジネススクール時代の同級生で、今はトルコのプライベートエクイティ会社の社長として成功しているトルコ人の友人と夕食を共にしました。この友人は、トヨタの事業展開のこともよく知っていて、また日本の企業連合がトルコに原子力発電所を建設すると発表したことに対し、いささかの懸念を抱いていました。

日本企業が、トルコのみならずヨーロッパの他の場所でこの種のインフラ開発プロジェクトを積極化させるのであれば、提携パートナーや地元政府との良好な関係が不可欠です。私が最近ロンドンで目にしたかぎりでは、駐英トルコ大使と日本のビジネス界の人々の関係は今のところ友好的なように見えました。ただし、 2020年のオリンピック招致をめぐってライバル意識はあったかもしれません。

日本人との仕事経験があるトルコ人数人に話を聞いてみましたが、日本人とトルコ人は上手にコミュニケーションが取れているとのことでした。問題がないということは、私のビジネスにとっては商機があまりがないことを意味するのかもしれませんが、何はともあれ朗報です。

トルコ語と日本語には似た部分があり、同系性を論じる説もあります。どちらも「WYSIWYG（What You See Is What You Get）」の言語、つまり書かれた文字のとおりに読むことができる言語で、各音節が明確に発音されます。英語のように、単語のスペルに発音しない文字が含まれていたり、スペルを見ただけでは正しい発音が分からなかったりすることがありません。トルコ語は、文法的にも日本語に似ています。動詞が文末に来ること、かなりの度合いで曖昧さが許されること、そして主語を省略したりぼやかしたりすることなどです。

また、トルコの人々は、教室で行われるフォーマルな研修よりも、「見習い」式の学習方法に馴染みがあり、日本人の言う「身につける」学習スタイルに似ていることも分かりました。これらの特徴は、製造業の環境ではポジティブな要因として作用するでしょう。けれども、対等な立場の二者間で経営にかかわるコミュニケーションが必要になる状況、例えばインフラ開発プロジェクトの提携パートナー間などの状況では、コミュニケーション・スタイルや意思決定スタイルの違いがより明らかになる可能性があるのではないかと思えるのです。ということは、トルコにも、やはり私のビジネスの商機があるかもしれません！

パニラ・ラドリン著　Teikoku Databank News 2013年8月14日号より

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イギリスが「ノルウェーのように」なろうとすれば、日本企業が離れる恐れも

2016年、イギリスではEUを離脱するかどうかの国民投票が行われる可能性があります。在英日本商工会議所で講演したセンター・フォー・ヨーロピアン・リフォームのチャールズ・グラント氏の発言で、この国民投票の結果としてイギリスがEUを離脱すると予想しています。

イギリスのEU残留派は、EU離脱派ほど資金繰りが潤沢ではありません。また、あらゆる政治的説得力を駆使してくるEU懐疑派の政治家もたくさんいます。イギリスのメディアもほとんどは、EU離脱を支持する色眼鏡をかけた報道を繰り返しています。
EUがイギリスに残留すべきとする理論は、外国直接投資や経済への影響など、おおむね技術的な視点に立っています。一方、EU離脱派のキャンペーンは、国家としての独立を脅かすといった感情的なアピールをすることができます。

イギリスの実業界の人々は全般的にEU残留を支持していますが、情熱に欠けるという点では、私もグラント氏と同意見です。また、イギリスがEUを離脱した場合の成り行きついて、ある種の自己満足があるようにも見受けられます。イギリスの企業は、イギリスはノルウェーのようになることができると思っています。何らかの自由貿易圏に属しながら独立を保ち、国としては繁栄できるという考え方です。しかし現実には、ノルウェーは、傍から見るほどEUの政策と無縁ではありません。にもかかわらず、EUの政策策定のプロセスに対して影響力は持たないのです。

私の日本関係のビジネスという視点から言えば、「ノルウェーのように」というのは、イギリスに大変な悪影響を招くと思われます。過去10年間に、70社ほどの私のクライアントにもゆっくりと統廃合の流れが及んできました。そうしたなかイギリスは欧州本社をコーディネートする重要な役割を果たしていて、企業はEU加盟国の人材プールを大いに活用していますが、これはイギリスから、あるいはイギリスへの人の動きを容易にするEUの自由移動政策のおかげです。こうした人材は、日系企業の欧州本社の社員として、あるいはそれらに対して法務、財務、コンサルティングなどのサービスを提供する専門サポート会社の立場で働いています。

日本貿易振興機構（ジェトロ）によると、ヨーロッパ全域における日系企業の雇用者数は43万7,000人です。群を抜いてその恩恵を受けているのがイギリスで、日系企業に雇われている人数は14万人。ドイツの5万9,000人と比べてもいかに多いかが分かります。

とはいえ、ドイツも日系多国籍企業にとって魅力的な土地です。特にエンジニアリング系の企業にはそれが当てはまります。イギリスが国境を閉ざし、EUへの影響力を放棄したならば、日系企業が欧州本社機能をミュンヘンかデュッセルドルフ又はアムステルダムに移し始めることは簡単に想像できます。

私が話した在英の日本人ビジネス関係者は皆、イギリスにEUに残留してほしいと思っています。しかし、内政干渉のように見られるという恐れから、その立場を声高に言うのは避けているようです。

EU残留のメリットを説得する責任は、私を含め、会社の事業がEU全体にわたっているイギリス人のビジネス関係者の肩にかかってくるでしょう。これは雇用だけでなく、グローバルな舞台におけるイギリスのイメージにもかかわることです。「リトル・イングランダー」風の孤立主義によって、そのイメージにどれだけダメージが及ぶかを考えなければなりません。グローバル経済で役割を果たし、影響力を及ぼし、イニシアチブを取って率いていくことに消極的と思われれば、グローバルな企業のほうからイギリスに留まることなど願い下げだと言ってくるでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2013年9月16日の日経ウイークリーに最初に掲載されました。

日本で会社のノートパソコンを紛失するとどうなるか

会社から支給されたノートパソコンを紛失することは、日本では大問題です。私が知っているある会社では、事の深刻さ（どのようにして起こったか、どのようなデータが保存されていたか）によって、減給から降格までの処罰が科されます。その社員の上司も、同様の処罰対象となる可能性があります。さらに、その社員と上司は両方とも、人事部が全社員に配布する通達書で名指しされ、不面目をあからさまに指摘されるのです。

この会社のイギリス子会社のITサポートチームは、多少冗談交じりではありますが、このポリシーを承認しています。時おりの事故や過失は同情に値する一方で、会社のノートパソコンを社員がいかにぞんざいに扱い、不潔な状態で使っているかを見ると唖然とさせられるというのです。ある社員は、居酒屋で会社のノートパソコンを3回もなくしたそうです。

このイギリス事業部門では処罰は導入しておらず、強いて言えば社会人としてのプライドが傷付き、不便を味わうことぐらいです。ノートパソコンには厳重な暗号化技術が使われていて、紛失が報告されれば、即座にイントラネットからブロックされます。金銭的損失という意味では、ほとんどのノートパソコンがどのみちバランスシートですぐに減価償却されています。

おそらく、日本で厳格なポリシーが採用される理由としては、セキュリティや金銭的損失の懸念よりも評判に傷が付くという恐怖心のほうが大きいのでしょう。日本では、ノートパソコンをなくしても多くの場合は警察か会社に直接届け出があるからです。その過程で多くの人がその出来事について知ることになり、最悪の場合はメディアや顧客の耳にも届きます。

日本では、有名企業の社員というのは家族の一員のようなものです。社員が公に不品行を働けば、一族全体が子供を正しくしつけなかったとして面目を失います。兄や姉（直属の上司）は、弟や妹をきちんと監視しなかったことでとがめられます。象徴的なおしおきは2、3週間のお小遣いをなしにされることですが、真の懲罰は、一族の中での評判に対するダメージです。注意の散漫なヤツ、あるいは馬鹿なヤツが一族に不名誉を与えたと見なされるのです。

前出のイギリス子会社のIT担当者と私で、「自分のPC」を会社で使うトレンドが社員のノートパソコンの扱い方にどう影響するかを考えてみました。自分でお金を出して買ったコンピュータやタブレット、携帯電話であれば、もっと注意深く扱うかもしれません。

でも、私の見るかぎり、日本の大手企業は自宅勤務のようなフレキシブルな働き方に消極的です。「自分のPC」のトレンドも、決して歓迎はしないのではないかと思われます。ベストのセキュリティと暗号化技術があるとしても、顧客の機密データが保存されていたかもしれないノートパソコンを社員が紛失して評判に傷が付くというのは、あまりにもリスクが大きすぎます。

家族の喩えを再び用いるならば、息子が自分のお小遣いで買ったサッカーボールがご近所の窓に当たれば、たとえ窓が壊れなかったとしても、そのお宅からやはり苦情が出るからです。

パニラ・ラドリン　　日経ウイークリー　2013年3月4日より

ブランド名が知られていても、ヨーロッパで日系企業のことはよく知られていないケース

イギリスの「ミツビシ・コーポレーション」で求人があるという話を聞いた時、私は最初、自動車メーカーだと勘違いしました。日本で育って日本の大学に1年通ったのですから、ミツビシ・コーポレーションは三菱商事であって、ミツビシ・モーターズが三菱自動車であることぐらい、知っているべきだったにもかかわらずです。

ロンドンの三菱商事に就職して2年ほど、イギリス製の陶器や靴の日本への輸出に携わった後、私は東京の建材営業チームに転勤になりました。日本で会社が用意してくれたアパートは、家具がいっさい付いていませんでした。日本ではごく当たり前のことです。そこで私は、デパートのマルイで必要なものを買うことにしました。マルイならクレジットカードを作れると聞いたためです。必要なベッドやソファ、冷蔵庫を買い揃えるほどの貯金は私にはありませんでした。

クレジットカードの申し込みカウンターに近付いていくと、店員さんの顔にパニックの表情が走りました。若い外国人の女性は、良い信用リスクとは思われていないためです。私は日本語が話せるから大丈夫だと説明しましたが、なおも彼は、申込書を記入するのに十分な読み書きができるかどうかを心配している様子でした。

ところが、会社の住所を見ようとして私が名刺を取り出すと、そこに印刷されていた3つの菱形のロゴを見るなり、店員さんの表情がパッと明るくなりました。「三菱商事にお勤めなんですね！　上司の方にお電話して、お勤めの状況を確認させていただいてもよろしいでしょうか」。その電話から戻ってきた店員さんは、満面の笑みを浮かべて、テレビ2台と高級な冷蔵庫を売り込もうとしました。

三菱に勤めている間に、もう一度、三菱の名前が魔法を働いたことがありました。ある時、私は、うかつにもパスポートを持たずにロンドンからフランクフルトへ行ってしまったのです。ドイツの国境警察は、決して温かくは迎えてくれませんでした。免許証やクレジットカードなど、身分証明書になりそうな物をいっさい持っていなかったのですから、当然と言えば当然です。でも私は、会社のセキュリティパスを持っていることを思い出しました。

またしても、その場のムードはガラリと変わりました。警察官の一人が冗談すら言うほどでした。「ショウグンをくれたら、通してあげますよ」。当時、三菱のSUV「パジェロ」はヨーロッパで「ショウグン」と呼ばれていました。

三菱自動車と三菱商事は別の会社だなどと説明している場合でないことは明らかでした。わずか数年前に私自身が勘違いして面接に行ってしまったほどなのですから、無理もありません。今考えてみると、三菱のブランドが何を意味するかをよく知らないドイツの警察官にすら、たちまち信頼感を呼び起こしたこの一件は、きわめて興味深い経験でした。

これは20年前の出来事ですが、今でも日本企業がヨーロッパで人材採用する際に、この矛盾が存在していることは否定できないのではないでしょうか。日本企業は一般に好意的に受け止められていますが、何をしている会社かはよく知られておらず、それゆえに、日本企業の社員になることがキャリアの選択として良いことかどうかについて、疑念を抱く人がたくさんいます。

最近になって、ヨーロッパで事業展開している大手日本企業が単に製品の広告ではなく全般的なコーポレート・コミュニケーションに力を入れるようになっているのは、決して驚きではありません。優秀な人材を引き付けるための努力と考えることができます。

パニラ・ラドリン著　The Nikkei Weekly 2013年6月10日号より

買収した外国企業を「下宿人」ではなく「婿養子」として扱ってみては？

今年第1四半期、日本企業による外国企業の買収件数が前年同期比33％減となりました。円安の影響を受けた一時的な落ち込みだと、私は考えています。とはいえ、最近発表された企業再編を見ていると、外国企業の大型買収を成功させられなかったと見なされた上級幹部が引責辞職を求められている様子がうかがえます。このことから、必ずしも円安だけではなく、「一度痛い目にあって二度目は臆病になる」の心理が作用している可能性もあります。

日経新聞が大手日本企業148社を対象に行った今四半期の調査では、買収意欲が依然として高い状況が報告されました。回答した企業幹部の42.6％は、国内と国外の両方で買収をしたいと答え、国外では北米とヨーロッパの企業が好まれていました。

日本企業が外国企業の買収を成功させるために1つ気を付けるべき点があるとすれば、日本企業は伝統的な日本の家族のように行動し、買収・統合のプロセスにも家族のように順応するという事実を自覚することでしょう。例えば、日本の家族制度には今でも婿養子という縁組のあり方があり、夫が妻の姓を名乗り、妻の親の相続人となることがあります。特に家業がある場合に、このような養子縁組が選ばれます。

ただし、日本企業は、買収した外国企業に対して「婿養子」モデルを適用することには消極的です。時には買収は、結婚のようでもあります。外国の大手企業の株式を保有する長い求愛期間を経て、数年後にようやく完全買収に踏み切るというパターンです。そして、やはり結婚と同様に、このアプローチには両側の努力とコミットメントが求められます。様々な努力を講じて、新しい価値感と習慣を持った新しい家族を作っていく必要があります。

日本企業による外国企業の買収で比較的よくあるのは、買収した企業を家族の一員としてではなく、下宿人のように処遇するモデルのように見受けられます。下宿人が品行方正に暮らしていて、深夜に大音量で音楽をかけたり家賃を滞納したりしないかぎりは、自由気ままに暮らすことができます。

北米やヨーロッパの企業は、当初はこのアプローチを歓迎するかもしれません。今までどおりの事業運営が許され、あまり干渉もなく、十分に自治が認められるからです。けれども、下宿人と同様に、いずれは家族の団らんから阻害されていると感じ始め、別の良い下宿先を探すべきだろうかと考えるようになります。あるいは、金銭問題に直面して家賃を払わなくなり、日本の大家が厳しく処遇する可能性もあります。

北米やヨーロッパの企業が他の企業を買収する際、文化的な側面に少なくとも最低限の注意は払われますが、主な関心はシステム、組織編制、ポリシー、目標数値の統廃合に置かれます。通常、買収された企業が、新しい親会社にどのように順応しなければならないかを知らないまま放置されることはありません。買収合意のかなり前に、そのことは明確にされるためです。

このドライなアプローチを日本企業が好まないのであれば、外国子会社とどのようにして婿養子のような関係、あるいは配偶者のような関係を構築するかについて、はるかに多くの思案をめぐらせる必要があるでしょう。

パニラ・ラドリン著　The Nikkei Weekly 2013年4月22日号より

欧州サプライ・チェーンにおける失望と期待

馬との関係が深い英国の友人に馬刺しを食べることを話すと、かつて彼らは、あまりの野蛮さから恐怖におののいたものだ。しかし、近年スーパーで販売されているハンバーガーやラザニアなどに入っている牛肉が馬肉混合である事実を知った時、気付かずに食べてしまった嫌悪感よりも、食品の中に何が含まれているかを把握していないことへの恐れの方が遥かに強かった。

英国人は一般的に馬肉を食べないが、他の欧州諸国の多くでは食品として認識されている。英国人の中流階級者は、ここ十年で、食品の質に高い関心を抱くようになった。料理に関するテレビ番組も多数（日本ほど多くないが）放映され、レストランのクオリティも向上している。問題なのは、サプライ・チェーンが複雑化したことで、食品に含まれる成分（材料）が何で、どこから調達したのかを把握できなくなっている点にある。

このサプライ・チェーン問題は、オランダからルーマニアまでほぼＥＵ全諸国にまたがっており、食べ物の季節感や質の高さにこだわるフランス人やイタリア人を悩ませている。評論家はこの問題を、低価格指向の低所得者層を問題の根源であると非難、また、スーパー間の熾烈な価格競争が、サプライ・チェーンへのプレッシャーへとつながり、品質管理がおろそかになってしまったとしている。スーパー側は自己防衛の手段として、単に顧客の要望するものを提供しただけだと主張し、サプライヤーを非難。

低所得者でも、スーパー側は顧客を裏切りたくないのだ。このためスーパーは農場と卸売間の仲介業者を排除したり、肉類の加工を店内で行うなどの手段を講じている。

日本の自動車メーカーとサプライヤー　この流れは、80年代の米国自動車産業に酷似している。米国自動車メーカーは価格競争のため、サプライヤーへ一方的に値下げを強要、結果として品質を妥協した。一方、日本の自動車メーカーは、サプライヤーと相互に協力し手頃な価格で上質な自動車を生産し市場を独占していった。

欧州市場に参入した際も日本の自動車メーカーは自社サプライ・チェーンを欧州に再現した。地元サプライヤーを日本と同レベルに引き上げ、日本国内と同様の生産体制を築いた。それは彼らが品質がもたらす自社ブランドの重みを認識し、それを顧客への責任と考える企業精神にまで及んでいた。

とりわけ、品質の問題が発生すると、日本の自動車メーカーは、顧客に向け公に謝罪を行い、製品をリコールする。問題の根本的な原因がサプライヤーの欠陥であっても、サプライヤーの名前を公に出すことはない。ブランドの所有者である各メーカーが、すべての責任を取る。顧客は誰かに責任を押し付けるような言い訳を聞きたくないことを十分理解しているからだ。日本は独自の食品汚染スキャンダルを経験してきたが、沈静化させてきた。日本企業はサプライ・チェーンをとても上手に管理している。

頻繁に欧州ブランドを買収している小売・食品や、グローバル化を目指して躍進する次世代の日本企業が、信頼のおけるサプライ・チェーンを欧州に築けるか、いまここで試されている。牛肉問題で消費者が商品購入に慎重になっている欧州市場において、それは同時に期待でもある。

パニラ・ラドリン著

日刊帝国ニューズ2013年3月13日より

アイ・コンタクト

異文化間の壁は日本と英国だけで起きるのではなく、英国とフランスとか、質は違いますが必ず出てまいります。最近の出来事を一例としてご紹介しましょう。

日本でも「目は心の窓」とか「目は口ほどにものを言う」といった表現がありますが、このような言い方からしても、目はある種のコミュニケーションの方法として大切な役割を担っています。

しかしながら、日本では人と人との会話の中でのアイコンタクトが少ないような気がします。英国でも同様の表現があり、たとえ「Eyes are windows to the soul」　とか「Your eyes give you away.」の様に、アイコンタクトをコミュニケーションの大切な手段と捉えています。それゆえ、英国では皆さんご存知のように、会話をしているときのアイコンタクトを大切にしているというか、むしろごく自然にしています。

つづきを読む（ＰＤＦ）Eye contact

ヨーロッパで現地採用の社員と地位

最近、英系の小規模な会計事務所のパートナーにこんなことを聞いてみました。大手会計事務所で人員削減に遭った会計士の方から、多くの仕事の問合せが来るのではないですか？と。彼曰く、確かに多くの応募が来るのですが、大手の企業で経験した人の採用にあたっては、より慎重に検討しないと、ということでした。要は、中小企業では、大企業のようなキャリアパスを提供できないからだそうです。晴れて入社しても、自分の昇進や将来性の可能性が会社に見られないとなると、フラストレーションとなって退職する羽目になってしまうそうです。

これを聞いて、在欧州の日系企業によく聞く話だな、と改めて感じました。欧州はアメリカのような大国と違い、多くの国々で成り立っていることから、日本企業はそれぞれの国に1人か2人の日本人駐在員でオフィス運営する事がビジネス上の最善策と考える傾向があります。必然的に現地採用の社員は小さい組織ゆえ、任される職務も多岐に渡りそれなりの面白みもあったりするのですが、いざマネジャーへの昇進があっても、このような規模では縦型の組織構成が無いので、実際に監督すべき部下がいない、という問題が起こります。

では一体、日系企業はどのように社員の高い意欲を維持させ、長期的な雇用を今後も期待できるのでしょうか。前述の会計事務所のパートナーによると、答えは充実した給与と福利厚生、そして充分なスタッフトレーニングとのことでした。但し、これだけでは、上昇志向の強い社員には今ひとつ物足りないかも知れません。在欧州の日系企業には、私の経験上、是非検討いただきたい提案が二つ程あります。

まず一つには、欧州全土を統括する汎欧州型人事組織をつくることです。これにより、現地スタッフは結果的に一国だけでなく、欧州全体の組織の中で地位を得られるようになります。「欧州営業ダイレクター」などという役割はなかなか付与されにくいとしても、欧州全体会議やトレーニングを行う事により人的ネットワークを作り上げることが出来るのではないでしょうか。社員はブログ、ウィキ等の電子手段で連絡を密にし、公私共々の情報交換も頻繁になります。こうすることで欧州全体の連帯感を高め、共有する経験の中から自ずと“出来る社員”なども明らかになってくるのです。またもう一つの利点は、欧州全体に点在する同僚達と交流を深め、それぞれの事業にも通じてくることから、いざ異動や、更なる汎欧州的業務なども、より前向きに考えるようになるでしょう。

更にもう一つ、社員の動機付けに役立つのは、彼らの専門分野における社会的地位の向上に役立つ機会を付与することです。これは日本企業の管理側にとっては、それは大丈夫、と思われるかもしれません。一般的に日本人は、自分の会社が有名で、広く認知されている＝自分達のステータスは充分に確立、と考える傾向があります。ところが、日本でそうであっても、一歩国外に出れば、知られていない会社なのだという事実にも目を向ける必要があるでしょう。私がここで申し上げる「士気を維持する為の機会の提供」とは、専門家協会への加入の奨励、資格試験、産業会議でのスピーチや専門雑誌への投稿を積極的に奨めるなとが例として挙げられると思います。

こうして日系企業が現地採用社員の社内外の認知向上のサポート体制を提供し、社員がその産業会での専門性を高めることに積極的になれば、社員も必然的に士気の高い優秀な社員に継続して働いてもらえると思うのです。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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このシリーズは人材紹介会社のセンターピープルのご協力の上提供させて頂いております。

辞めていく社員を「卒業生」と考えること ― 門戸を閉ざさず「出戻り」も歓迎

最近、ビジネススクールの卒業15周年を記念した「反逆者」の同窓会に参加してきました。なぜ反逆者の同窓会などと銘打たれていたかというと、1997年のアジア通貨危機、2001年のドットコム・バブル、2008年のリーマン・ショックを経験した私たちは、とても倹約家で慎ましやかなグループだからです（億万長者になった人が1人か2人はいるという話もありましたが）。数千ドルもお金を出してどこかへ旅行したり、ホテルを予約したり、キャンパスでの公式の同窓会に出席するための寄付を募ったりすることはしませんでした。その代わり、有志数人がロンドンのクラブで比較的お金をかけないパーティーを企画したのです。

90人ほどの同窓生が反逆者の同窓会には出席しましたが、そのうち15年前の当時の勤め先に今も勤めている人は10％に満たないと見受けられました。当時、私をはじめ多くの人が、会社からの支援を受けてMBA課程に来ていて、なかには卒業後2年以上は会社に勤続するといった条件を付けられている人もいました。それが15年後に会ってみると、自分の会社を起こした人、競合他社に転職した人、なかには完全に職業を変えてしまった人もいるという状況でした。

私のように日本企業からの支援を得てビジネススクールに来ていた学生は、ごくわずかでした。残念ながら私は、日本企業の制度でビジネススクールに行かせてもらったものの、職場復帰後に会社が自分の活用方法を理解していないと感じて失望し、結局は辞めてしまった大多数の仲間入りをしました。

同様の不満は、MBA候補生とほぼ同じ年頃の時に勤めていた日本企業から海外転勤になったことのある若い日本人の人々からも、最近耳にしました。海外赴任中に多くのことを学び、体験し、多少の自由と責任も謳歌したものの、日本に帰国してみれば、以前と同じ国内向きの下っ端レベルの仕事に戻されたという体験談です。海外で身につけてきた見識やスキルには、ほとんど興味を示してもらえなかったというのです。ある会社から聞いたところによると、海外経験をした若手の80％前後は、日本の本社に戻って2、3年以内に辞めていくそうです。

日本企業は、この状況を欧米企業のように楽観視することができません。欧米では、このコストをある意味、業界に支払う会費のようなものだと考えています。つまり、将来の業界幹部を育てるための能力開発投資であって、その人材からいつか自社が恩恵を受けることもあると考えるのです。MBA卒業生のなかにはずっと勤続し続ける人もいれば、客先に転職して有用な人脈となる人、あるいは他社でさらに経験を積んだ後、より上級レベルの幹部として元の会社に戻る人もいます。

けれども日本企業では、海外経験者のほとんどが、日本にある外資系企業に転職していきます。つまり、そもそも彼らを海外に送り出した最大の理由であるグローバル化の目標が、かえって後退してしまうのです。

もしかすると日本企業は、外資系企業に転職していく社員を「卒業生」と考える必要があるかもしれません。退職後も連絡を取り合い、決して門戸を閉ざさず、数年後に彼らが戻りたいと希望した場合は、他の企業文化を経験して戻ってくる彼らを迎えられるようにするのです。それが実現して初めて、日本企業は真に多様なグローバル企業になることができるでしょう。

様々に異なる経験を有した人材が上級幹部レベルにいてこそ、性別や国籍、キャリアのバックグラウンドが伝統的なメインストリームとは異なる優秀な人材を、海外経験者の若手も含めて、採用・留保しやすくなるでしょう。

Wiggleがどのようにして日本市場を攻略したか

ロンドン・オリンピックでイギリスが自転車競技の金メダル最多獲得国となったのを受けて、数年前からイギリスで始まったサイクリング・ブームは、さらに加熱した感があります。ヘルシーなライフスタイルや環境意識の高まりを反映して、また通勤苦を回避するために、ますます多くの人が、趣味としてまたは通勤手段として、自転車に乗るようになっています。

日本でも、自転車は人気が高まっています。特に昨年の東日本大震災の後、このローテクな乗り物がいかに信頼性が高いかが注目されるようになりました。

自転車のアクセサリーを販売するイギリスのオンラインストア、Wiggle は、イギリスと日本で好調な売れ行きを謳歌しています。最近、私は同社のマネージャーの話を聞く機会に恵まれ、同社がこの人気の波に乗れたのは単なる幸運のめぐり合わせではなかったことに気付きました。

日本の顧客開拓にあたって重要な役割を担っている要因として、Wiggleでは、第一に日本人のカスタマーサービス担当者、第二に世界各地へのすばやい配送、そして第三に低価格を挙げています。これらの要因それぞれが、日本市場への扉を開くカギになったというのです。

Wiggleでは、日本に相当数の顧客がいると認識した当初、単純にGoogle Translateを使ってウェブサイトの英語を日本語に翻訳しました。その後、日本の顧客がさまざまな連絡をしてくるようになり、そのなかには訂正すべき日本語の個所を指摘するものもあったことから、日本語の話せる人を雇い始める必要があると自覚しました。

Wiggleは現在、日本語のネイティブスピーカーを5人、社員に抱えています。これらのスタッフは、ウェブサイトの文章を確認するだけでなく、電話とメールで日本の顧客に対応したり、マーケティング・キャンペーンが日本の文化的嗜好に即しているかどうかを確認したりする業務にも従事しています。

ウェブサイトに正しい日本語を記載することは、重要性が高まっています。以前に比べて日本の消費者は、海外のウェブサイトから商品を注文してPayPalなどの決済手段で支払うことに勇敢になっていますが、その一方で詐欺の被害に遭った人も多数いるためです。その結果、詐欺サイトかどうかを見分けるポイントの1つとして、日本語がおかしいサイトが警告されるようになっています。

迅速な配送は、もちろん日本国内のサプライヤと競争するうえで欠かせません。ただし、Wiggleでは、国外への製品販売を目指す他社へのアドバイスとして、国外配送を試みる前にイギリス国内の流通を確立することがきわめて重要だと強調しています。Wiggleのケースでは、日本に向けた相当量の販売を始めるよりも前に、国際空港に近い便利なロケーションに高度な倉庫システムを設置していました。

低価格については、円高の恩恵があるため、一企業の力ではどうにもできない部分があります。とはいえ、日本語を話せるカスタマーサービス担当者と配送網を確立した現在、為替が不利な方向に振れたとしても、それを乗り切るだけの忠誠な顧客がWiggleには付いているように、私には見えます。

もうひとつ、同社が日本の顧客ベースのロイヤリティを維持するうえで重要なカギを握る点として、日本人のカスタマーサービス担当者のロイヤリティを維持することが挙げられるでしょう。イギリスの会社が、日本の「難しい」顧客に対応するために日本語の話せる社員を雇っておきながら、その社員が顧客対応するのに必要なサポートと権限を与えないでいるというケースを、私はあまりにも多く耳にしてきました。

配送の遅れや品質の問題を「イギリスでは普通のこと」だと言って日本の顧客に納得してもらおうとするのは、たとえそのメッセージが丁寧かつ完ぺきな日本語で伝えられとしても、決して成功するアプローチではありません。

The Nikkei Weekly 2012年8月20日号より