人事

ハイブリッドのリモート勤務のアプローチ

イギリス政府は2021年7月半ば以降、一般企業が社員にオフィス勤務を奨励するのを認めました。ただし、今後フレックス勤務を常態とすべきかどうかについては、政府内でも対立する見方があります。通勤が恒常的に減少すれば、通勤者から収入を計上している産業に影響すると案じる見方があります。鉄道、サンドイッチ店、オフィスビルの保有会社など、様々な商業活動が含まれます。

イギリスでは2003年以降、社員がフレックス勤務をリクエストできるようになっていました。私も10年前に週2、3日の自宅勤務をしました。私のチームは世界各地に点在していて、メンバーのほとんどは他の国にいました。チーム・ミーティングは電話会議でしたので、1時間半の通勤で朝8時に出社するより自宅からしたほうが好都合でした。それでも最低週2日、場合によっては3日は出社するのが重要だと感じました。同僚とコミュニケーションする必要がありました。オフィスの人間関係にまつわる雑談をするためと、アイデアや見方を交換してクリエイティブになるための両方です。

Institute of Directorsが実施した調査では、イギリスのビジネスリーダーの63％がハイブリッドな勤務形態への移行を計画していました。週1～4日は社員に在宅勤務をしてもらう形態です。

言うまでもなくイギリス企業は、リモート勤務が心身の健康、データ・セキュリティ、生産性などに及ぼす影響を懸念しています。日本では、生産性がより大きな懸念になっているようです。レノボ・ジャパンの調査では、日本企業の40％が在宅勤務によって生産性が下がると考えていました。欧州企業では、わずか11～15％です。

これはおそらく、日本では社員が机を並べてコラボレーションする働き方が浸透しているためと思われます。上司や同僚に即座に相談して、助けてもらったり意見交換したりすることができます。

ヨーロッパのチームでも、クリエイティブな業務が多い場合は、同じ場所にいる必要があります。リモート勤務が必要になるのであれば、事前にチーム・ビルディングをして信頼関係を作っておくといった投資が必要です。チームメンバーが円滑にコミュニケーションできるようになるためです。

Boston Consulting Groupでは、このタイプの「クリエイティブ・コラボレーター」は勤務時間の50～60％をオフィスで過ごすべきだと推奨しています。一方、あまり中断されずに集中する必要のある業務、例えば会計・経理などの社員は、50～80％の時間を在宅勤務にすることができるとしています。また、明確に定義されたプロセスやパターンに従って業務を遂行し、あまりサポートを必要としない社員の場合は、ほぼ完全に在宅勤務とすることができます。もちろん、物理的に出社しなければできないタイプの仕事もあります。工場の仕事や顧客と物理的に接する仕事で、これらはリモートにすることはできません。

日本企業がこのようなカテゴリーに従ってハイブリッドなフレックス勤務のアプローチを認めるのであれば、ジョブ型の体制を整える必要があるでしょう。この新しい働き方では、仕事の内容にかかわらず、すべての社員に同じ条件で働くよう求めることはできなくなるでしょう。

帝国ニューズ・2021年6月9日・パニラ・ラドリン著

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仕事を自宅に持ち込むために

通常であれば、イギリスの会社は、9月に新卒の新入社員を迎えるところです。しかし今年は、新型コロナウイルス感染症のため、大企業の多くが新卒採用やインターンシップを見合わせました。Institute of Student Employersがイギリス企業を対象に今年3月に実施した調査では、回答企業の4分の1以上が新卒採用を減らすと答えました。

とはいえ、今も採用活動を行っている会社や、新入社員を迎えるための計画を立てている会社はあります。新入社員の多くは、在宅勤務を強いられるでしょう。このため、新入社員にチームの一員になったのだと感じてもらうための方法を、クリエイティブに発想しなければなりません。

イギリスの法律事務所に入社したある社員は、ノートパソコンと在宅勤務に必要な機器だけでなく、会社のロゴ入りウォーターボトルやバックパックが入ったウェルカム・パッケージが会社から送られてきて嬉しかったと語っています。ビデオ会議中に他の社員が同じボトルから水を飲んでいたり、バックパックからファイルを取り出したりしたのを見て、チームへの帰属意識を感じたそうです。また、別の会社は、会社のロゴ入りマスク、家庭用お菓子作りキット、それに鉢植えの植物を、新入社員に送りました。

新入社員研修の内容にも、工夫が凝らされています。オフィスの様子をビデオで紹介したり、ランチの金券を送って、ビデオ会議で上司とインフォーマルに食事をしながら話す機会を作ったりしています。

これは、世界各地の日系企業にとっても、良い機会になり得ます。現地採用で入社した社員に、これからはこの会社の一員なのだと感じてもらうチャンスです。日本の本社の様子や日本文化の様々な側面を、ビデオで案内できるかもしれません。

同僚とのランチには、お弁当のデリバリーに使える金券を配布することができます。あるいは、バーチャル・カラオケ大会をグローバルに開催するというアイデアもあります。タイムゾーンが異なるので、早朝参加の人もいれば、晩酌後に参加する人もいて、少しおかしな体験になるかもしれませんが。

これは、日本のメーカーにとって商機でもあります。これまでに私が仕事上で受け取ったなかで、デザインや品質が最も良かったペンや日記帳やノートは、すべて日本企業のものでした。日本製のマスコットやぬいぐるみは、世界中で愛されています。ですから、親しみやすい会社のマスコットを作って、社員が机上に飾れるようにすると良いかもしれません。さらには、シャツ、Tシャツ、ネクタイ、スカーフなどのユニフォーム風のアイテムを歓迎する社員もいます。在宅勤務をしている間も仕事と私生活の線引きをハッキリさせるという点で、実用的なグッズになり得ます。

また、コンピュータ上で使えるバーチャルなデザインも名案です。スクリーンセーバーや壁紙だけでなく、ビデオ会議の際のバックグラウンドなどが挙げられます。ただし、バックグラウンドを合成ではめ込むにはグリーンバックが必要です。さもなければ、髪の毛が会社のロゴと一体化してしまうでしょう。グリーンバックをウェルカム・パッケージに入れるというのは、新入社員を歓迎する方法としては、やや込み入りすぎているかもしれません。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年39月9日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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在宅勤務のジェネレーション・ギャップ

イギリス政府は、2020年8月1日以降のオフィス業務再開を許可しましたが、ロイヤル・バンク・オブ・スコットランドは、2021年まで在宅勤務を継続すると5万人の社員に通達しました。同行のシティ・オブ・ロンドンのオフィスに週1回通勤している友人によると、今も気味が悪いほど人気がなく、必須の社員だけが来ています。エレベーターは1人しか乗れず、トイレの個室は半分が閉鎖されているそうです。多くの企業が長期の変更を導入していることから、ロンドンの高層オフィスビルには終焉が来るだろうと、イギリスのある建築家は予測しています。比較的小さな企業は、シティのオフィスを廃止しました。また、他の会社にオフィスを又貸している企業もあります。

似たようなトレンドは、日本でも見られます。みずほや富士通など、銀行とIT業界の企業が、デジタル・トランスフォーメーションを加速しようとしています。

私は10年前にイギリスの富士通の社員でしたが、かなり頻繁に自宅で仕事をしていました。部署のメンバーが世界各地に散らばっていたため、ほとんどの会議が電話会議でした。ヨーロッパでは、在宅勤務はすでに働き方として定着しています。共働きで子供がいる人にとっては、ほかに現実的な方法が見つからないこともしばしばあります。

ロンドン中心部に住むのは高すぎるため、子持ちで職場がロンドンという人のほとんどは、日本さながら、混み合う電車で長距離通勤しています。この人たちは、新型コロナウイルスのワクチンが広く流通するまで、満員電車に乗るつもりはありません。

とはいえ、ヨーロッパでは、在宅勤務の受け止め方にジェネレーション・ギャップがあるため、企業はこれに対応しなければならないでしょう。若い独身世代は、「デジタル・ネイティブ」であるにもかかわらず、在宅勤務に大きなストレスを感じています。その一因は、孤独感です。若い独身者にとって、職場は社交の場としても重要です。また、信頼の問題もあります。年配の社員は、同僚との人間関係を確立していて、自分の能力にも自信があります。一方、若い社員は、自信がなく、同僚に自分の能力を証明するという点においても十分な歳月を経ていません。

さらには、在宅勤務の物理的な環境もあります。年配の社員は、比較的広い家に住んでいますが、ロンドンに住む若い人たちは、ルームメイトと家やアパートをシェアしています。プライベートな空間は狭いベッドルームで、共有空間はキッチンだけかもしれません。

これはもちろん、日本の都市生活者にも当てはまることです。1DKのアパートに住んでいれば、デスクを置く場所はなく、ドアを閉めて雑音や邪魔をシャットアウトすることもできないかもしれません。

でも、日本とヨーロッパには、ひとつ相違点があります。日本では、中年の人たちも在宅勤務にストレスを感じているという点です。特に管理職者は、仕事の成果物ではなく努力の量に基づいて部下を評価するのに慣れているうえ、報・連・相と以心伝心でコミュニケーションしてきました。このようなアプローチは、リモートな勤務形態には向きません。デジタル・トランスフォーメーションにおいては、情報通信技術の管理もさることながら、人の管理もカギを握っています。

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