人事

ジョブ型の教育研修

ロンドンの金融サービス会社で取締役会議の進行役を務めた時、日本人の取締役が、イギリスの能力開発について様々な疑問をぶつけてきました。専門特化した社内の専門職者が、上級幹部の役職に就くうえで必要な経営の知識をどうやって得るのかを知りたいと思っていました。イギリスでは、多くの場合、社外の講座でその種の知識を習得します。日本では、伝統的にジョブ・ローテーションを通じてOJTでこの種の知識を学ぶところです。

これを説明したところ、さらに質問が出ました。社外研修の費用を払って社員に学習してもらっても、その後転職されるだけだとしたら、会社には何のインセンティブがあるのか、という疑問でした。

イギリスでは、金融サービス業界に対する規制当局からの圧力がかつて以上に強まっていて、経営幹部は、自分の行動だけでなく部下の行動にも説明責任を問われるようになっています。つまり、毎年のパフォーマンス評価で、パフォーマンスの目標だけでなく、行動面の目標を達成したかどうかも問われることを意味します。パフォーマンスと行動の実績が期待に達しなかったのであれば、どのような種類の研修とリソースを提供する必要があるかを能力開発の面談で話し合うことになります。

日本でも「ジョブ型」の人事制度が導入されるようになっていることから、この種のアプローチが必要になるでしょう。これは成果主義とは異なります。成果主義とは、パフォーマンスの目標とボーナスへの影響に重点を置いているためです。ジョブ型の評価は、パフォーマンスと行動の両方をとらえ、その社員の能力開発にとって何を意味するかを考えます。

マネージャーは、研修を人事部だけに任せておくことはできません。同期や同位の社員に対して同時に研修を施す横並びのアプローチではなく、ジョブ・ディスクリプションと個人の能力開発計画に合った研修が必要だからです。同様に、給与やボーナスも、すべての部署で一律というわけにはいきません。

ただし、配属される職種や事業部門によっては、新卒で入社した社員が仕事の専門性を付けるまでに時間がかかるかもしれません。このため、新卒社員の処遇に当初からあまりにも格差を設ければ、これは不公平になるでしょう。

このため、ヨーロッパの大手企業は、新卒社員向けに多数の研修プログラムを提供しています。例えば、ユニリーバは、新卒社員向けの「フューチャー・リーダー・プログラム」で7つのトラックを設けています。マーケティング、人事、財務、研究開発、サプライチェーン＆エンジニアリング、技術管理、顧客開発（営業）です。

私は（30年以上前に）ユニリーバのマーケティング・トラックに入る機会がありましたが、差し出された分厚いバインダーを見て気が萎えてしまい、内定をお断りしました。最初の3年間の予定があまりにも詳細に記載されていたのです。結局、あるPR会社が初めて採用した新卒社員の一人としてキャリアをスタートしましたが、後にこの選択を後悔したものです。この会社の研修は完全に社内で行われ、うまく実践されておらず、研修生の処遇にもばらつきがあったからです。日本企業は、海外でも日本でも、この両極端と日本式の横並びモデルの間でバランスを見つける必要があります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年11月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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ジョブ型の教育研修

ロンドンの金融サービス会社で取締役会議の進行役を務めた時、日本人の取締役が、イギリスの能力開発について様々な疑問をぶつけてきました。専門特化した社内の専門職者が、上級幹部の役職に就くうえで必要な経営の知識をどうやって得るのかを知りたいと思っていました。イギリスでは、多くの場合、社外の講座でその種の知識を習得します。日本では、伝統的にジョブ・ローテーションを通じてOJTでこの種の知識を学ぶところです。

これを説明したところ、さらに質問が出ました。社外研修の費用を払って社員に学習してもらっても、その後転職されるだけだとしたら、会社には何のインセンティブがあるのか、という疑問でした。

イギリスでは、金融サービス業界に対する規制当局からの圧力がかつて以上に強まっていて、経営幹部は、自分の行動だけでなく部下の行動にも説明責任を問われるようになっています。つまり、毎年のパフォーマンス評価で、パフォーマンスの目標だけでなく、行動面の目標を達成したかどうかも問われることを意味します。パフォーマンスと行動の実績が期待に達しなかったのであれば、どのような種類の研修とリソースを提供する必要があるかを能力開発の面談で話し合うことになります。

日本でも「ジョブ型」の人事制度が導入されるようになっていることから、この種のアプローチが必要になるでしょう。これは成果主義とは異なります。成果主義とは、パフォーマンスの目標とボーナスへの影響に重点を置いているためです。ジョブ型の評価は、パフォーマンスと行動の両方をとらえ、その社員の能力開発にとって何を意味するかを考えます。

マネージャーは、研修を人事部だけに任せておくことはできません。同期や同位の社員に対して同時に研修を施す横並びのアプローチではなく、ジョブ・ディスクリプションと個人の能力開発計画に合った研修が必要だからです。同様に、給与やボーナスも、すべての部署で一律というわけにはいきません。

ただし、配属される職種や事業部門によっては、新卒で入社した社員が仕事の専門性を付けるまでに時間がかかるかもしれません。このため、新卒社員の処遇に当初からあまりにも格差を設ければ、これは不公平になるでしょう。

このため、ヨーロッパの大手企業は、新卒社員向けに多数の研修プログラムを提供しています。例えば、ユニリーバは、新卒社員向けの「フューチャー・リーダー・プログラム」で7つのトラックを設けています。マーケティング、人事、財務、研究開発、サプライチェーン＆エンジニアリング、技術管理、顧客開発（営業）です。

私は（30年以上前に）ユニリーバのマーケティング・トラックに入る機会がありましたが、差し出された分厚いバインダーを見て気が萎えてしまい、内定をお断りしました。最初の3年間の予定があまりにも詳細に記載されていたのです。結局、あるPR会社が初めて採用した新卒社員の一人としてキャリアをスタートしましたが、後にこの選択を後悔したものです。この会社の研修は完全に社内で行われ、うまく実践されておらず、研修生の処遇にもばらつきがあったからです。日本企業は、海外でも日本でも、この両極端と日本式の横並びモデルの間でバランスを見つける必要があります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年11月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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グローバル志向の人材を引き付けるには、働きたい会社としてのブランドが必要

去年、ロンドンで開かれる日本人マネージャーの会合で、「日本は好きでも、日本企業では働きたくない」というトピックの講演をしました。このタイトルは、大学で日本語を勉強したり、JETプログラムで数年間にわたって日本で働いたりしたとがあるヨーロッパの若い人たち、あるいは単にアニメやゲームで日本文化のファンになった人たちの感想を集約したものです。

彼らが日系企業で働きたがらない理由は、やりがいのある楽しいキャリアにはなりそうにないと思っているからです。残業が多く、官僚主義で、堅苦しい年功序列があることを案じています。しかも、ヨーロッパの日系企業はほとんどが、面白みに欠けるエンジニアリング業界の販社だと思っています。

そこで私は、「働きたい会社」としてのブランドを強化して若い人たちにアピールすることを、先の会合で提言しました。ヨーロッパの人でも、日系企業での社歴が長い社員の多くは、日系企業で働くのが好きだと言っています。理由を聞くと、違っている、変わっている、興味深い、長期志向で人間味があるなどの答えが返ってきます。欧米系の多国籍企業は、様々な側面が標準化されていて、結果重視で短期志向ですから、それとは異なります。また、日系企業は、現地採用社員の短期的な日本派遣も考えるべきでしょう。日本人以外の新卒採用者が社内人脈を開拓して、意思決定に参加し、キャリアを開発できるようにするためです。

とはいえ、海外の現地採用活動のためだけにブランドを強化するよう、ヨーロッパの駐在員が日本の本社にリクエストするというのは難しいことも分かります。おそらく日本の本社は、グローバル志向の日本人新卒者を雇うのが優先課題だと考えていることでしょう。

今回の講演では、外国と日本の大学を卒業予定の日本人学生を対象とした「キャリタス就活2020」の調査結果も紹介しました。それによると、外国の大学に通う日本人の学生は、ヨーロッパの学生と似たニーズを抱えています。日本の大学生は、安定性を重視していて、海外よりも日本で働き、同じ会社で長く働きたいと考えていますが、外国の大学で学ぶ日本人は、良い報酬をもらいながら自分の夢を実現し、日本よりも海外で働くことを希望しています。

働きたい会社としてのブランドを強化し、魅力的なキャリアパスを用意することに加えて、私がもうひとつ提案したのが、ヨーロッパの社員を管理する日本人駐在員を対象に、リーダーシップ、フィードバック提供、ダイバーシティとインクルージョンについてのトレーニングを提供することでした。

もちろん、これは私のビジネスにつながることを期待しての提案でしたが、講演後にある日本人マネージャーと話して、それ以外にも理由があるかもしれないことが分かりました。その人は取締役で、社員の80％は日本人だけれども、若手社員と年配社員の間、および外国の大学を卒業して外国に住んできた社員と日本で大学に行き主に日本で働いてきた社員の間に大きなコミュニケーションギャップがあると言いました。明らかに日本企業は、日本人社員の間でも異なるマインドセットに対応しなければならないということのようです。

このトピックに関するPernille Rudlinのプレゼンテーションのビデオは、Rudlin ConsultingのYouTubeチャンネルで覧いただけます。
 

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「日本は好きでも、日本企業では働きたくない」

今月イギリスで開かれる日系企業の人事担当者向けのイベントで、「日本は好きでも、日本企業では働きたくない」と題したプレゼンをする予定です。日本は、ヨーロッパの若い層の間で今までにも増して人気の国になっています。アニメと漫画、それに日本食の人気があるためです。しかし、ジェトロの調査によると、在ヨーロッパの日系企業にとって人材確保は重要な経営課題であり続けています。

若い人たちは、遊び心のある日本のポップカルチャーは大好きですが、技術・製造畑の日系企業でそのような文化を経験できるわけではないと考えています。

日系企業で働きたい人が増えない背景には、もう少し深刻な理由もあり、それは現地採用者にとってキャリア開発の機会がないことです。経営幹部になれるのは日本人だけのように見えるからです。大手の日系企業はこの現状を改善すべく、グローバルな採用・研修制度を導入して、日本以外で採用した社員を日本に赴任させることも行っています。

私が思うに、人材確保の困難はおそらく中小の日系企業でむしろ顕著でしょう。これらの企業では、ヨーロッパ事業は依然として基本的に販売拠点と位置付けているため、有能なエンジニアを雇っても、開発よりは営業が主な仕事になり、失望させてしまう可能性が多々あります。

西欧の日系企業は、管理職者を最も必要としていますが、以前から人件費の問題を抱えています。一方、中欧と東欧の日系企業が最も必要としているのは工場の従業員ですが、これら地域でも人件費が急速に上昇していて、最大の経営課題になっています。知名度に勝る欧米企業と競争しなければならないと思われますが。欧米企業も労働力不足の問題を抱えています。言わずと知れたソリューションは高報酬を出すことですが、そうすれば中欧・東欧で製造するコストメリットに食い込みます。

そこで日系企業は、管理系や技術系の人材をめぐる価格競争に参戦するよりは、何か別の魅力を提供する必要があります。これが、ヨーロッパの若者の間で人気の日本のポップカルチャーへと結び付くわけです。

最近、ある技術系の日系企業で15年以上の勤続経験を持つヨーロッパ出身者が私のセミナーに参加して、「エキセントリックな子供っぽいマインドセット」が日系企業で働くメリットのひとつだと指摘しました。17歳の私の息子も、初めての日本訪問で同じことを発見し、このカルチャーに飛び付きました。ポケモンのポッチャマのぬいぐるみと柴犬のペンケースを手に入れて、ペンケースは今では哲学、数学、経済の教科書に混ざって燦然と輝いています。

ジェトロの調査では、製品やサービスをヨーロッパで販売するうえでの最大の課題に「ブランド強化」が選ばれましたが、これは広告宣伝などよりもむしろ、若い層にアピールする「働きたい会社」としてのブランドであるべきです。雇用主としてのブランド認知が広まれば、その会社のものづくりに参加し、販売や経営管理で役に立ち、同時にそれを楽しむ様子を、ヨーロッパの若者が思い描けるようになるでしょう。

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