住友重機械工業は、クリオジェニクス、エネルギー、ギア、モーター、射出成形機など、さまざまな分野でヨーロッパ全体で4,300人以上の従業員を雇用しています。2019年にイギリスのインバーテック、2018年にイタリアのラフェルト、2017年にオランダのFWエネルギーを買収しました。
これまで、これらの子会社は日本の本社に直接管理されていましたが、2024年1月から、オランダに拠点を置く新しいヨーロッパ本部、住友重機械工業ヨーロッパによって管理されます。地域本部は営業、会計、調達関連のサポートを提供するとともに、ガバナンスを強化することを目的としています。
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日本経済新聞によると、人材サービス会社のOutsourcingは、バーン・キャピタルとの経営買収により、株式を非公開化することを目指しています。この経営買収の金額は、おそらく2000億円（13億ドル）を超える見込みです。急速なM&Aにより、グループを統括することが難しくなっているようです。Outsourcingは現在、東京プライム市場に上場しており、このステータスを維持するための増大する要求が負担となっている可能性があります。最近、ベネッセ、大正製薬、シダックスなど、他のいくつかの上場された日本企業もMBO（経営買収）を経験しました。
日本語版の日経報道によると、Outsourcingは2022年9月時点で連結子会社を230社保有していました。グループ内企業数の増加に伴い、連結財務諸表の作成などのコストが増大しています。2021年には、17社のグループ企業で不適切な会計処理が発覚しました。Outsourcingは、バーンとの連携により、合併後の統合を進め、グループ企業の統合・廃止や企業ガバナンスの強化などを行う意向です。
11万人の従業員のうち、58.8%が海外に在籍しています。そのうち約1,200人が英国に、EMEA地域には5,000人以上がいると推定されています。ただし、多くの従業員が派遣社員であり、中核的な管理職ではないため、各国で外部委託された従業員のステータスが異なるため、正確な見積もりは難しい状況です。Outsourcingは数年間、英語版のFACTSHEETや資料集を更新しておらず、これは彼らが現在直面している複雑さの反映かもしれません。Outsourcingのウェブサイトには、創業者である土井春彦氏と故エリザベス2世女王の写真が多く掲載されています。これは、アウトソーシングがロイヤルウィンザーポロマッチのスポンサーであるためです。
Outsourcingの取締役会は、以前は同社の欧州での最大の買収であるCPLリソーシズとオットー・ホールディングスを反映していました。CPLのアン・ハーティ氏は現在も取締役会にいるようですが、オットーのフランシスカス・ファン・フール氏は辞任したようです。
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2か月ほど前、私が使っているナットウエスト銀行から届いた手紙の内容に驚かされました。法人口座を他行に切り替えれば4,000ポンドをくれるという内容だったのです。詐欺の手口などではなくて、リーマン・ショックの際にイギリス政府から救済金を受けたことに関係していました。460億ポンドの救済金を受ける代わりに、イギリスの銀行業界の競争を促進することが義務付けられていたのです。
「チャレンジャー」の立場にある様々なネット銀行が同様のインセンティブを提供していましたが、私は、1872年に設立されたコーポラティブ銀行を選びました。実績が少ない新参の銀行では技術的な問題が生じる可能性が高いかもしれず、そうなった時に実店舗がないことに少し不安を感じたからです。コーポラティブ銀行の最寄りの支店からすぐに電話がかかってきて、ぜひ支店にお立ち寄りくださいと言われたことも説得材料になりましたが、とはいえ、私が好感を抱いた理由には、顧客中心主義の価値観と倫理観がありました。
コーポラティブ銀行は、過去に問題を起こしたのを受けて、この価値観を企業文化として明らかに打ち出すようになりました。というのも、2013年、融資ポートフォリオの報告価額と実際の価額に差異があったことが判明して、損失を報告したのです。
独立監査の結果、その原因は、2009年のブリタニア・ビルディング・ソサエティの買収と経営統制のまずさにあったことが分かりました。これを受けて非業務執行会長が辞職し、後に違法薬物を使っていたことや仕事のメールと電話を不適切に使用していたことが発覚して、規制当局の金融行動監督機構（FCA）から金融業界での就業を禁じられました。
しかし、コーポラティブ銀行は、その後の5年間で経営統制と倫理を強化し、リストラを実行して、支店数を370以上から50に減らしました。
私が使っていたナットウエスト銀行も、リーマン・ショック後にさらなる問題を生じていました。2008年の問題は、経営陣の思い上がりと過度な拡大の結果でしたが、2012年のLIBOR（ロンドン銀行間取引金利）の不正操作にも関与していて、これは利益重視の企業文化が原因とされたのです。FCAが行ったLIBORスキャンダルの調査の結果、企業文化と行動を重視する新しい方策が金融サービス業界に導入されました。
2000年代初めに日本の銀行のロンドン支店に駐在した経験があり、最近2度目の赴任で戻ってきた日本人マネージャーによると、ロンドンのシティ界隈の環境がはるかに厳しくなっているのを感じるそうです。そのマネージャーは、同僚ともども特別に研修を受ける必要がありました。規制を順守するだけでなく、自分と部下の問題行動にどのように気付き、対応すべきかをテーマにした研修でした。
コーポラティブ銀行は、最近、米国のプライベート・エクイティ会社から買収のアプローチを受けました。三井住友銀行をはじめ日本の金融機関は、ロンドンのフィンテック会社や銀行業界のスタートアップ会社に投資しています。イギリスの金融業界の会社に投資するのであれば、まずは自分たちの企業文化と価値観を確認して、さらなるスキャンダルを起こさない環境になっていることを確かめる必要があるでしょう。
帝国ニューズ・2021年1月13日・パニラ・ラドリン著
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日本からの赴任者によく言われるのが、イギリスでは非営利セクターの存在感が日本に比べてはるかに大きいように見えるという点です。募金イベントを後援してほしいと社員からリクエストされたり、市街地の目抜き通りに慈善団体が店を構えているのを見たりして、そう感じるそうです。イギリスの慈善セクターの年間収入は506億ポンドですが、その半分を支えているのが個人寄付です。残りは、政府の助成金や宝くじ収益、および民間セクターからの寄付で賄われています。
今年、私は2つの慈善団体の理事になりました。ひとつは、ロンドンのジャパン・ソサエティ。もうひとつは、私が住んでいる市で難民や亡命者などの移民がイギリス社会に溶け込めるよう支援している団体です。どちらも法人登記されているため、私は、企業登記局に対して説明責任を負う取締役（director）であると同時に、チャリティ委員会に対して説明責任を負う理事（trustee）ということになります。
イギリスでは、慈善団体の理事と企業の取締役に課される義務は似ていて、寄付者または株主からの資金を守る義務に起因しています。団体や企業が規制を順守していること、慈善目的や事業戦略に則って行動していること、さらにリスクを認識して対応していることを確認しなければなりません。
理事としての責任を理解するために参加したワークショップで、イギリスの非営利セクターは日本だけでなく他のヨーロッパ諸国や米国よりも大きいことを確認しました。ヨーロッパの他の国では、国家が国民を保護する立場にあり、米国では、個人がもっと自立することが求められています。
イギリスの理事にまつわる規制は、17世紀にさかのぼります。国家が提供する保護と個人が自分でもたらす保護の間にあるギャップを、主に教会系の慈善団体が埋めていたのです。しかし、なかには腐敗した団体もあり、本来の受益者にほとんど恩恵をもたらしておらず信用できないと見られるものもありました。そこで、市民が「trustee」すなわち被信託者を指名し、慈善団体が公共の利益のために行動していることを確認させたのです。
また、イギリスと米国の慈善団体に課される規制に重要な違いがあることを、ワークショップの講師が説明してくれました。両国の文化を知っている人には興味深いかもしれません。いわく、米国では結果が重視され、慈善の目標が達成されていれば、どうやって達成されたか、資金がどこから来たかは、さほど問題とされないそうです。これは、米国のビジネス文化にも通じます。法律は守らなければなりませんが、それ以外の道義的責任をどのように果たすかは、各企業の自由です。
一方、イギリスでは、結果だけでなく手段にも責任を負うのが、理事や取締役の役割とされています。裁判になれば、法律に違反したかどうかだけでなく、行動が「合理的」だったかどうかも判断されます。正しいことをすべく十分な努力を講じたのであれば、過ちや監督不行届、目標に達しない結果からは赦免されます。
Pernille Rudlinによるこの記事は、2019年10月9日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました
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日本企業で行われる無意味な会議の話がトレーニングのワークショップ中に出ると、私はよく自分の経験をシェアしています。日本企業で働いていた時に、経営企画チームを代表して本社での会議に出席しなければなりませんでした。私にはまったく知識のないトピックの会議でした。ただ稟議書を読んで、いっさい発言せず、最後に「了解」とだけ言うよう指示されて会議に臨みました。会議では、赤字工場の開設に携わった2人が、稟議書に書いてあることを一字一句たがわず読み上げ、続いて数億円の損失処理の承認を求めました。明らかに承認済みの話でしたので、出席者は全員「はい、承認します」と言いました。この会議に何の意味があったのか、いまだに分かりません。ある種の罰ゲームだったのかもしれません。人生の貴重な2時間を無駄にしました。
でも、考えてみれば、この会議の目的は、社内の説明責任を確立すること、いわば「筋を通す」ことにあったのでしょう。意思決定が下され、行動が取られ、その理由が説明されたという事実形成です。ほとんどの日本企業には、説明責任を社内的に示す同様のメカニズムが存在します。また、問題が生じた際、経営幹部は社外的にも説明責任を負うとされ、ゆえによく見かける謝罪の儀式が行われるのです。
けれども、ここしばらく相次いだ日本企業のスキャンダルには欠けている要素がひとつあり、これは欧米のメディアやエンターテインメント業界のセクハラ事例にも共通しています。それが、職業人としての説明責任です。日本企業がグローバル化して社員も多様化するにつれ、この要素をコーポレート・ガバナンスやコンプライアンスのシステムに取り入れなければならなくなるでしょう。
欧米社会の幅広い職業、例えば弁護士、医師、会計士といった伝統的な職業から、最近では人事、金融、エンジニアリングなどの職業まで、あらゆる分野でその専門職者になろうとするのであれば所属が前提となる職業者の協会というのが存在します。加入に際してその倫理規定に従うことを宣誓し、試験を受けて進級したり毎年一定時間の研修を受けたりすることが期待されています。
国境を越えて専門職の資格を相互に認定するプロセスは複雑ですが、とはいえ専門職の資格を有する社員を雇うようにすれば、多様性のある労働力を構築するのに役立つでしょう。専門職の資格というのは、性別、年齢、障害、人種といった属性に左右されないためです。
また、日本企業にとっては、専門職者を雇うことにより、海外事業の説明責任を社内的にも社外的にも確立しやすくなるはすです。職業人としての説明責任を有している社員は、倫理規定に従わなければ、その職業を営む資格を失います。このため、上司や顧客から非倫理的なプレッシャーがかかる状況でも、それに抵抗する強さができます。
ただし、説明責任とは双方向のプロセスです。社員が社内だけでなく職業者の協会に対しても説明責任を負う一方で、管理職者は今までどおり部下の行動に関して社内的にも社外的にも説明責任を負います。つまり、管理職者は、信頼を育み、達成可能な目標と十分なリソースを提供しなければなりません。
この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。
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センターピープルの2019年6月19日の人事セミナーで行ったパニラ・ラドリンの「日本好きだけど日系企業だ働きたくない」スピーチのスクリーンキャストです。
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私の仕事の目的を一文で言い表すならば、「文化を越えて信頼を築くこと」と言えるかもしれません。でも、こう言うと、信頼をどのように定義するのか、どうやって築くのかという疑問が自ずと浮上します。
これまでの経験を分析した結果、多国籍企業で信頼を築くには5つの要素が必要と言えそうです。それを順番に説明しましょう。
共通の言語を持つことは非常に重要です。でも問題は、西洋人にとって日本語は最も難しい言語のひとつであり、また日本人も英語に対して同じような気持ちを抱いていることです。日本の企業は、外国人社員の日本語学習を支援し、また英語でのコミュニケーションを上達させるべきです。英語を公用語にしたり、最低レベルの英語を社員に求めるだけでは不十分です。経営陣がビジョンと戦略と計画を今よりももっと効果的に英語で伝えられなければなりません。
共通の関心を見つけ、関心の度合いに違いがあると理解することで、交渉に安定した基礎がもたらされます。このため私はいつも、日本人駐在員にヨーロッパの同僚やパートナーと世間話をするよう勧めています。共通の課題やニーズがあることが分かれば、共通の理解ができ、妥協や合意に至りやすくなるからです。
信頼のレベルが低い場合は、法律や規則やプロセスが安全策として必要になります。しかし、日本企業もEUも、時として官僚主義やプロセスにとらわれすぎる嫌いがあります。信頼されるには、規則やプロセスに従っていることを示さなければなりませんが、究極的にはそれだけでは不十分です。どのように物事を進めるか、意図は何なのか、相手に対してどのようにふるまうかも、同じくらい重要です。
誰かを信頼するということは、その人が法律を守るだけでなく、言ったことを本当にやってくれると信じられることを意味します。日本企業にとって、これは定義が難しいかもしれません。ファミリーのようなスタイルの企業文化があり、全員の役割が曖昧で、職務上の責任が明文化されておらず、年功序列で動くためです。会社というファミリーのために、誰もが何であれ必要な行動を取るものとされています。家族の一員のためであれば、規則を曲げることもあります。しかし、この曖昧さは、多様な文化が混在する組織では通用しません。
これゆえに、会社がどこへ向かっているのか、どのように見られたいのかに関する明確なビジョンが必要になります。このビジョンを社員に伝えて、チームの一員であるという帰属意識を社員に持ってもらう必要があります。そうすることで、この価値観が指針となって、ビジョンを達成するためにどのように行動すべきかが分かるようになるでしょう。与えられた規則やプロセスの枠内で様々な目標に達することだけがビジョンであって、社員が主体的に会社の価値観に参加していなければ、日本とヨーロッパの両方の企業で起きてきたようなスキャンダルが今後も続き、社会や文化を越えた信頼にとって悲劇的な結果を招くでしょう。
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イギリスのEU離脱に備え、パナソニックが10月以降、欧州本社をイギリスからオランダに移転すると発表しました。同社の欧州地域のコーディネーション機能はほとんどがドイツに置かれていますが、本社所在地にオランダを選んだというのは、決して驚きではありません。私自身も、2013年に初めてイギリスのEU離脱の可能性に備える戦略を論じた際に、イギリスに代わる日系企業の事業拠点としてアムステルダムが有力になると予測していました。
オランダは日本人駐在員の割合が高く、ヨーロッパではルクセンブルク、イギリス、ベルギーに次いで4番目です。しかも2015年以降、急速に増えていて、2015年から2017年の間に23％増となりました。ただし、オランダの日系企業の数は、この3年間でそれほど増えていません。つまり、赴任する駐在員のほとんどは、新規事業拠点の開設ではなく、既存の事業拠点の拡大・強化のために来ていることを意味します。
イギリスやドイツの代替としてのオランダの魅力は、英語が通じやすいことに加え、アムステルダムとアムステルフェーンに在蘭日本商工会議所や蘭日貿易連盟をはじめ長年にわたって活発に活動してきたネットワーキングの機会が揃っていることが挙げられます。また、日系企業との取引経験が豊富な法務・財務・金融のサービス会社も多数あります。アムステルダムのライフスタイルは日本人にとって親しみやすく、なにしろ日本とオランダには500年以上の貿易関係の歴史があります。
パナソニック欧州本社のCEOはフランス出身のローラン・アバディ氏ですが、最近の取材に応えて、オランダ移転を決めた理由のひとつが日本のタックスヘイブンの取り扱いであったことを明らかにしました。もちろん、イギリスがEUとの協約なしに単一市場から離脱すれば、人や資本やモノの移動の自由が失われるという懸念は、やはり大きな理由です。
しかし、これらの理由に隠れて見落とされがちなこのタックスヘイブンの問題は、実際、日系企業が熟慮すべき点であることを、私も悟りました。
私が調べたかぎりでは、2018年4月以降、日本企業の海外子会社が他の海外子会社の持株会社として機能している場合、その持株会社の所在国の租税負担割合が20％未満であれば（たとえ持株会社が実際的な業務活動を行っているとしても）、配当や利子などの受動的所得が日本の課税対象となります。
イギリス政府は、EU離脱が国民投票で決まる前から、法人税を段階的に引き下げ、2019年には19％、2020年には18％にすると明言してきました。その後、2020年時点の税率は17％に引き下げられていて、現財務大臣はこの約束を守ることでイギリスがEU離脱後も引き続き「営業中」であることを示すとしています。
一方、オランダの法人税は25％ですが、多国籍企業の誘致を目的として個別の税制優遇を提供し、実質的にそれよりも低い税率とすることにオランダがオープンであることは、よく知られた事実です。
イギリス企業も、イギリスの法人税が17％になることはあまり歓迎していません。パナソニックと同様に、むしろ障壁のない自由貿易とグローバルに合意された透明なガバナンスの基準を好んでいるのです。
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EUの一般データ保護規則（GDPR）が5月25日に施行されます。この日以降、GDPRに準拠しない方法でEU域内の個人データを処理する（収集、使用、保管、共有が含まれます）企業や団体は、重い罰金を科される可能性があります。
私のような零細企業の多くは、対応に苦労しています。この規則は明らかに、B2Cの大手企業を対象としています。顧客の年齢、性別、支持政党など、きわめて個人的な性質のデータを多数保有していて、不愉快あるいは過剰な介入と見られかねない方法で絞り込むのに使うことのできる企業です。
とはいえ、私もこの規則へのコンプライアンスを確認することにしました。お客様からの信頼を維持するだけでなく、顧客データベースとメーリングリストを整理してスリムダウンし、サービスを向上させる良い機会だと思ったからです。
ヨーロッパの日系企業は、間違いなくGDPRに対してとりわけ神経質になっています。イギリスのホンダ・モーター・ヨーロッパが2017年、同意に関してGDPRと非常に似た規定を設けているイギリスの規制に違反したとして、イギリスの監督当局から罰金を科されたためです。
GDPRのポイントは、同意を得ることです。個人データの処理について顧客に通知し、同意を取り付けなければなりません。どのようなデータ（どのような種類の個人情報）を保持するのか、それらをどのように使うのか（メール、ニュースレター、郵送など）を明確に説明しなければなりません。また、二重のオプトイン方式が推奨されています。ユーザーがフォームに情報を記入して送信すると、そのデータを共有したいかどうかを確認するメールが届く仕組みです。さらに、データベースからの削除をリクエストするための明確なプロセスも導入しなければなりません。
新しい規則に準じていない以前の同意に基づいて今までどおり個人データを保持することは認められません。このため、データベースに含まれている人に再度連絡し、個人データの処理を今後も許可するかどうかを聞くのが最も安全かもしれません。もちろん、あらためて聞かれれば許可しないという人が出て、メーリングリストの登録件数が減るリスクはあります。
とはいえ、私にとってはこれがGDPRをできるだけ厳密に順守しようと思った2つ目の理由です。私のニュースレターが本当にお客様に価値をもたらすようにしたいのです。弊社のニュースレターは、トレーニングを宣伝するマーケティングというよりは、アフターサービスの一部という位置付けです。教室で学んだことを思い出し、さらなる知識を積み重ねていくためのサポートです。
メーカーは、単に製品を売るだけの業態から、ソリューションを売る業態に移行しつつあります。ハードウェアに加えてメンテナンスやサポートなどの関連サービスを提供し、IoTやビッグデータを活用して高度にカスタマイズした製品を作るようになっています。
これはもちろん、GDPRが必要になった理由です。個人データは、良い方法で使うことができます。顧客のニーズをより完全に満たすためです。しかし、ご存じのように、ヨーロッパ、特にかつての独裁主義国や共産主義国では、個人データが悪用されることもあるのです。
この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。
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ヨーロッパでは2017年の夏、Airbnbへの反感が広まり、ヴェネチアやバルセロナといった都市の観光業に対しても風当たりが強まりました。日本でも民泊新法が成立して、観光ブームが高まっています。しかし、日本もヨーロッパも、「共有経済」が観光業界だけでなくコミュニティ全体、ひいてはグローバルなビジネスに及ぼす影響をもっと学ぶ必要があります。
私もAirbnbのユーザーです。宿泊したことも自宅の空き室を貸したこともあります。我が家に泊まっていったお客様は良い人たちばかりで、部屋を汚すこともなく、きちんとしていました。パキスタン人の博士課程の学生さんや、カナダから来たコメディアンの2人組などでした。見知らぬ人を泊まらせることに当初は心配もありましたが、今のところ杞憂に終わっています。
Airbnbは、ホストとゲストの双方が相手を確認しやすくするため、顔写真をはじめ自己紹介情報をアップロードし、訪問の目的などをシェアするよう奨励しています。プラットフォームも使い方が簡単で、コミュニケーションの仕方や取るべき行動、提供すべきアメニティについてのアドバイスも十分に提供されています。
けれども、最近明らかになってきたのは、ローカルなレベルではAirbnbにまだ課題があるということです。革新的な事業モデルの会社が成熟するにつれ、そのサービスはメインストリーム化していきます。最近では、賃貸を本業とする会社がAirbnbを利用して、空き室などではなく一軒家やアパート全体を短期賃貸できるようにしています。これは様々な懸念を巻き起こします。払うべき税金を支払っているのか。安全面の監督が十分に行われているのか。ご近所に迷惑をかけていないのか。さらには、Airbnbで賃貸するほうが従来の方法で賃貸するよりも大きな利益が上がることから、これが住宅不足を生み、地元住民にしわ寄せが及んでいるのではないか、といった懸念です。
多国籍ビジネスの経営論は、通常、ローカルとグローバルのニーズの間でバランスを取ることを説いています。例えば、垂直方向と水平方向の機能を橋渡しするマトリックス構造の必要性、グローバルな認知度を持ちながらローカルな雰囲気のする、言わばマクドナルドのてりやきバーガーのような「グローカル」なブランドの必要性などです。
私自身がAirbnbから学んだのは、「パーソナル」であることの重要性です。泊まりに来るゲストや宿泊先のホストを確かめるには、異なる文化の相手であれ、信頼して共感を持てるようにならなければなりません。
日本の多国籍企業は、ローカルな面で非常に優れています。確実に税金を払い、良きコーポレート・シチズンとして行動しています。グローバルなレベルでは、特に日本の自動車メーカーが、「プラットフォーム」への移行を果たしつつあります。各地のサプライヤから供給された部品を用いながら、ブランド、デザイン、品質のグローバルな水準を打ち立てています。
次なる課題は、パーソナルなレベルです。日本人のエグゼクティブは、（概して）自分を出さないタイプです。また、日本のソーシャルメディアのユーザーは、匿名を保って勤務先などは明かさないことを好みます。しかし、顧客が会社を「確かめ」て「信頼する」には、会社のローカルな顔がもう少しパーソナルになる必要があるでしょう。
Pernille Rudlinによるこの記事は、2017年９月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました
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