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「おもてなし」を輸出する

イギリスや他の国で、小売業界に逆風が吹き荒れています。イギリスのスーパー、服飾ブランド、家電店はいすれも、閉店の憂き目を見てきました。Eコマースの破壊的な影響がその原因です。高級スーパーのウェイトローズまでもがアマゾンの買収標的にされているという噂です。

この状況は、日本の小売店やEコマース会社にとって、あらためて海外進出を狙う好機かもしれません。挫折した楽天の代わりに入り込む隙があるのです。明らかにメルカリはそう考えているようで、米国進出をこのほど発表しました。

ただし、単純にオンラインで安く販売するという破壊的なアプローチではなく、日本企業ならではの革新的なサービスを打ち出し、世界に知られる「おもてなし」の価値を届ける方法はないものだろうかと、私は思います。

最近私は、ロンドンのリージェント・ストリートにオープンしたコス（スウェーデンのH&Mと同じ経営母体の中流ファッション・ブランド）の旗艦店に行ってみました。爆買いをしている中国人観光客でいっぱいでしたが、地元の人たちも混じって、山のように試着している光景がありました。決して居心地の良い場所ではなく、商品のほとんどにメイクがこびりついていました。こんな商品を誰が買うのだろうと思ったところで、地元客は店で試着した後、オンラインで買っているのだということに気付きました。

であれば、店員さんには、良いサービスを提供しようとか陳列棚を美しく見せようといったインセンティブはないはずです。セールスのコミッションやお客様からの感謝の言葉は期待できず、売り上げに貢献しているという直接的な感覚はほとんどないからです。しかし一方で、一等地に店を構えた小売店が純粋なオンラインの会社と競うならば、実店舗での体験が今まで以上に重要です。

この点は、地元企業の女性経営者ネットワークに参加した際にも強調されていました。この会の講演者は、女性向けの高級ファッション・ブランドを立ち上げた経営者でした。イタリア製ウールを使用したテイラーメードの色鮮やかなドレスを500ポンドという価格帯で販売しています。非常にパーソナルなサービスを提供していて、実際、お客様は彼女と1時間半過ごすために多少のプレミアムを払ってもいいと考えているのだと、この女性は説明していました。

この会の参加者は彼女のブランドの固定客になるほど裕福ではないかもしれないうえ、店から2時間も離れた場所での会合だったというのに、なぜ無償の講演に応じたのかと考えずにはいられませんでした。しかも、講演の後にキャリアのアドバイスまでしてくれました。考えるに、この講演でも話していたとおり、少なくとも最初は相手から何かが返ってくることなど期待せずに、こちらからできることをするという、彼女の価値観を実践する行動だったのでしょう。これは「おもてなし」の深い意味に通じます。「ホスピタリティ」という英語に相当する意味ではなく、自分のことを考えずに相手のために尽くす心。日本のカスタマーサービスが世界に知られる理由でもあります。

スタートトゥデイをはじめ、いくつかの日本のアパレル企業は、パーソナルなサービスをオンラインで再現しようとしています。他業界の日本企業も、日本国外の実店舗とオンラインの両方でこれを実現できるなら、どんなにすばらしいことかと思います。そのための貸店舗物件なら、いくらでも存在しています。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年6月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」にも出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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データの視覚化　

ヨーロッパの人が日本の人に提案をする際、あるいはディスカッションをしようとする際は、アイデアを視覚的に示すといいと、私はよくアドバイスしています。これにはいくつかのメリットがあります。第一に、英語の文章量を減らせること。この結果、日本の人がそれほど奮闘しなくても、提案内容を理解できるようになります。第二に、図解があることにより、私情抜きで冷静なディスカッションができるようになることです。指し示して意見の不一致を認める「対象物」ができるため、誰かの抽象的な考えをめぐって論争する必要がなくなります。

第三に、そもそも日本人は漢字という視覚描写的な文字、つまりコミュニケーション方法に慣れていることです。欧米では文章で直線を示していくような形式のコミュニケーションが主流ですが、日本人は、複雑な概念を視覚的かつ全体的に提示されることに対して高い受容力を持っています。

このような理解があったため、私は、イギリスの調査会社で働いている若い日本人の女性社員が言ったことに相当な驚きを覚えました。イギリスの同僚は、彼女が日本で経験してきたよりもはるかに多くの図解を使って調査結果を示していると言ったのです。特にインフォグラフィックが多用されていて、時にはインフォグラフィックと聞き取り調査の録画をビデオ形式の報告書にまとめて顧客に送ることもあるとのことでした。

ビッグデータ時代の到来に伴って、データの視覚化は成長産業になっています。そこで日本企業は、この種のスキルを持った会社や人材を雇い入れるべきなのでしょうか。それとも、これは何らかのソフトウェアを入手すれば簡単に自動化できることなのでしょうか。

データを視覚化するための自動化ツールは存在していますが、重要なのは、なぜそのデータを視覚的に示したいのかをまず考えることです。通常、視覚化する目的は、洞察をもたらしてディスカッションを刺激することです。インフォグラフィック自体が答えを示してくれるわけではありません。ディスカッションは、人間がインフォグラフィックの様々な解釈を説明し、取るべき行動について意見を語ってこそ成立します。インフォグラフィックは、指し示して意見の不一致を認める「対象物」であると同時に、バックグラウンドや母語が異なる人たちがより平等に討論する機会をもたらします。技術的なカベとしての言葉の重みを軽減するためです。

前述の日本人女性が働いている市場調査会社は、イギリスで設立され、2014年に日本企業から買収されました。ただし、アジア各地にオフィスがあり、多言語を話すスタッフがヨーロッパ全域に出張しているほか、イギリスにあるコールセンターは30言語以上に対応しています。

グローバルなマーケティング・サービスの会社にとって、イギリスは明らかに有利な事業拠点です。英語コミュニケーションの中心地であるうえ、多国籍の労働力があるため、様々な文化でデータが適切に解釈されるかどうかを確認できる人材が見つかります。日本のマーケティング会社や広告会社が近年イギリスの会社を多数買収しているのも、このためです。イギリスのEU離脱によって域内の移民や移動の自由にあまりにも多くの障害ができてしまい、この優位性が失われないことを願うばかりです。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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EUの一般データ保護規則

EUの一般データ保護規則（GDPR）が5月25日に施行されます。この日以降、GDPRに準拠しない方法でEU域内の個人データを処理する（収集、使用、保管、共有が含まれます）企業や団体は、重い罰金を科される可能性があります。

私のような零細企業の多くは、対応に苦労しています。この規則は明らかに、B2Cの大手企業を対象としています。顧客の年齢、性別、支持政党など、きわめて個人的な性質のデータを多数保有していて、不愉快あるいは過剰な介入と見られかねない方法で絞り込むのに使うことのできる企業です。

とはいえ、私もこの規則へのコンプライアンスを確認することにしました。お客様からの信頼を維持するだけでなく、顧客データベースとメーリングリストを整理してスリムダウンし、サービスを向上させる良い機会だと思ったからです。

ヨーロッパの日系企業は、間違いなくGDPRに対してとりわけ神経質になっています。イギリスのホンダ・モーター・ヨーロッパが2017年、同意に関してGDPRと非常に似た規定を設けているイギリスの規制に違反したとして、イギリスの監督当局から罰金を科されたためです。

GDPRのポイントは、同意を得ることです。個人データの処理について顧客に通知し、同意を取り付けなければなりません。どのようなデータ（どのような種類の個人情報）を保持するのか、それらをどのように使うのか（メール、ニュースレター、郵送など）を明確に説明しなければなりません。また、二重のオプトイン方式が推奨されています。ユーザーがフォームに情報を記入して送信すると、そのデータを共有したいかどうかを確認するメールが届く仕組みです。さらに、データベースからの削除をリクエストするための明確なプロセスも導入しなければなりません。

新しい規則に準じていない以前の同意に基づいて今までどおり個人データを保持することは認められません。このため、データベースに含まれている人に再度連絡し、個人データの処理を今後も許可するかどうかを聞くのが最も安全かもしれません。もちろん、あらためて聞かれれば許可しないという人が出て、メーリングリストの登録件数が減るリスクはあります。

とはいえ、私にとってはこれがGDPRをできるだけ厳密に順守しようと思った2つ目の理由です。私のニュースレターが本当にお客様に価値をもたらすようにしたいのです。弊社のニュースレターは、トレーニングを宣伝するマーケティングというよりは、アフターサービスの一部という位置付けです。教室で学んだことを思い出し、さらなる知識を積み重ねていくためのサポートです。

メーカーは、単に製品を売るだけの業態から、ソリューションを売る業態に移行しつつあります。ハードウェアに加えてメンテナンスやサポートなどの関連サービスを提供し、IoTやビッグデータを活用して高度にカスタマイズした製品を作るようになっています。

これはもちろん、GDPRが必要になった理由です。個人データは、良い方法で使うことができます。顧客のニーズをより完全に満たすためです。しかし、ご存じのように、ヨーロッパ、特にかつての独裁主義国や共産主義国では、個人データが悪用されることもあるのです。

EPAが食文化に及ぼす影響

日EU経済連携協定（EPA）は、ヨーロッパでは「チーズと車の交換協定」と言われています。実際、チーズ好きの私は、日本に住んでいた頃、良質なチーズが手頃な値段で買えずにかなり恋しい思いをしました。チーズは私にとって「ふるさとの味」のようなものです。厚切りのチーズの塊をのせたパンやスパゲッティ・ボロネーゼが無性に食べたくなる時がありました。パルメザンチーズをいっぱいにふりかけたトマトベースのミートソースには、何ものにも変えがたい旨味があります。

ただし、子供時代を日本で過ごした私にとっては、日本食もふるさとの味です。イギリスに住んでいる今も、お味噌汁（子供時代を過ごした仙台の赤味噌）やお好み焼き、カレーライスやトンカツを時々作っては自分を慰めています。

日欧EPAはこれからEU各国の政府に承認されなければなりませんが、その説得に有効な方法のひとつが、ヨーロッパ産の食品と飲料200品目以上に地理的表示の保護制度が適用されるのだと指摘することです。ポーランド産ウォッカやパルマ産ハムなどが、日本市場で保護されます。

この説得が各地で奏功するのであれば、EPAは2018年に批准され、2019年に施行される見通しです。

ヨーロッパの人たちは、食品が本国の文化に忠実かどうかをめぐって激情しがちです。特にイタリア人がそうで、いい加減な食べ物に怒り狂ったイタリア人たちの「Italians mad at food」というTwitterアカウント（@Italiancomments）もあるほどです。カルボナーラソースにマッシュルームやニンニクを入れたりピザにパイナップルをのせたりする人（主にアメリカ人）に憤慨したイタリア人が、コメントをリツイートしています。

とはいえ、私のスパゲッティ・ボロネーゼも、イタリア人には感心されないでしょう。イタリアにはスパゲッティ・ボロネーゼなどという料理は存在しないのです。ラグー・アッラ・ボロネーゼというのは単にミートソースの意味で、スパゲッティではなくタリアテッレで食べるものです。

イギリス人は、長年にわたって他国の食文化を取り入れてきました。国民食とも言えるチキン・ティッカ・マサラは、インドには存在しないカレー料理です。持ち帰り専門の中華料理店では、二世や三世の中国系イギリス人のオーナーがあきらめ顔でフライドポテトに甘酢のソースをかけてくれます。

とはいえ、最近ではイギリス人も、外国の食文化通になってきました。多文化のストリートフードがヨーロッパ全域で流行し、ほとんどの大都市には屋台の立ち並ぶ市場が存在します。私の町には、チリ料理や中東のファラフェルの屋台がありますが、オーナーは韓国人夫婦です。

日本人は、純日本風のものとは似ても似つかない代物がイギリスのファストフード店で「すし」と称して売られていると怪訝な顔をしますが、日本のカレーライスやてんぷらやトンカツだって、和食と洋食とインド料理の折衷です。

EPAは、このような折衷化の現象に新たな章を開くかもしれません。日本とヨーロッパが互いの正統派の食品を交換し、新しいハイブリッドを生み出して、未来の世代のふるさとの味になっていくのです。伝統的な農業生産者にとっても、冒険心旺盛なシェフにとっても、商機となるでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年1月17日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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シチュエーショナル・リーダーシップ

ヨーロッパ勤務になった日本人社員が最も難しいと感じることのひとつが、様々な国籍の人たちと働かなければならないことです。勤務地がロンドンであれ、デュッセルドルフであれ、アムステルダムであれ、同僚がイギリス人、ドイツ人、あるいはオランダ人だけということは、おそらくないでしょう。ルーマニア、リトアニア、ポーランド、スペイン、さらにはインドや中国の出身者も含まれている可能性が多々あります。

日本で提供されているグローバルなリーダーシップ研修やマネジメント研修の多くは、アメリカのモデルに基づいています。ヨーロッパの人はアメリカ流の経営スタイルに馴染んでいるため、少なくとも表面的には寛容に受け止めるでしょう。ただし、ヨーロッパの社員に表面的なコンプライアンス以上の行動を取ってもらおうと思うのであれば、これらの画一的なモデルの多くは、究極的に有効ではありません。事実、士気を下げる可能性があり、特にあまりにも厳密に数値目標を重視するとそうなります。

ヨーロッパのマネージャーがアメリカ流のモデルで最もうまく機能すると感じているのは、「シチュエーショナル・リーダーシップ」と呼ばれるスタイルです。何も新しい理論ではなく、1960～70年代にアメリカ人のポール・ハーシー氏とケン・ブランチャード氏が開発しました。これがヨーロッパの事情に合う理由は、唯一絶対の優れたリーダーシップ・スタイルは存在しないという考え方を基本としているためです。シチュエーショナルなリーダーとは、状況を見極めたうえで、自分のリーダーシップのスタイルを柔軟に調整し、適切にコミュニケーションできる人です。また、部下それぞれの「パフォーマンス・レディネス」、すなわち能力と意欲のレベルを考慮に入れます。

国ごとの文化の違いは、このモデルでは特に言及されていません。が、私のトレーニングでシチュエーショナル・リーダーシップを取り上げる際は、ヨーロッパ各国の傾向として知られるものに必ず結び付けるようにしています。具体的には、トップダウンの意思決定とコンセンサス構築のどちらを好むか、フィードバックを提供したり指示を出したりする際に直接的なコミュニケーションと間接的なコミュニケーション、フォーマルとインフォーマルのどちらを好むか、といった違いです。

日本人の長所と短所

もちろん、ヨーロッパに着任して日が浅い人にとっては、これがかなりの負担に感じられる可能性があります。とりわけ、伝統的な日本の会社に勤めてきた日本人にとっては難しいことかもしれません。自分の気持ちや能力には関係なく、とにかく上司が言ったことを遂行すべく最善を尽くすという文化に慣れているためです。

でも、日本人のマネージャーには2つの大きな長所があると、私は考えています。あくまで一般論であって全員には当てはまらないかもしれませんが、25年にわたって日本企業にかかわってきた経験のなかで私が知り合った日本人のほとんどは、自分の能力を謙虚に受け止めていて、かつ他の文化に対して好奇心が旺盛です。つまり、学ぶ意欲があり、自分にとって普通のやり方でも変える必要があるかもしれないということを受け入れる姿勢があるのです。

パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

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Airbnbの体験から多国籍ビジネスを学ぶ

ヨーロッパでは2017年の夏、Airbnbへの反感が広まり、ヴェネチアやバルセロナといった都市の観光業に対しても風当たりが強まりました。日本でも民泊新法が成立して、観光ブームが高まっています。しかし、日本もヨーロッパも、「共有経済」が観光業界だけでなくコミュニティ全体、ひいてはグローバルなビジネスに及ぼす影響をもっと学ぶ必要があります。

私もAirbnbのユーザーです。宿泊したことも自宅の空き室を貸したこともあります。我が家に泊まっていったお客様は良い人たちばかりで、部屋を汚すこともなく、きちんとしていました。パキスタン人の博士課程の学生さんや、カナダから来たコメディアンの2人組などでした。見知らぬ人を泊まらせることに当初は心配もありましたが、今のところ杞憂に終わっています。

Airbnbは、ホストとゲストの双方が相手を確認しやすくするため、顔写真をはじめ自己紹介情報をアップロードし、訪問の目的などをシェアするよう奨励しています。プラットフォームも使い方が簡単で、コミュニケーションの仕方や取るべき行動、提供すべきアメニティについてのアドバイスも十分に提供されています。

けれども、最近明らかになってきたのは、ローカルなレベルではAirbnbにまだ課題があるということです。革新的な事業モデルの会社が成熟するにつれ、そのサービスはメインストリーム化していきます。最近では、賃貸を本業とする会社がAirbnbを利用して、空き室などではなく一軒家やアパート全体を短期賃貸できるようにしています。これは様々な懸念を巻き起こします。払うべき税金を支払っているのか。安全面の監督が十分に行われているのか。ご近所に迷惑をかけていないのか。さらには、Airbnbで賃貸するほうが従来の方法で賃貸するよりも大きな利益が上がることから、これが住宅不足を生み、地元住民にしわ寄せが及んでいるのではないか、といった懸念です。

多国籍ビジネスの経営論は、通常、ローカルとグローバルのニーズの間でバランスを取ることを説いています。例えば、垂直方向と水平方向の機能を橋渡しするマトリックス構造の必要性、グローバルな認知度を持ちながらローカルな雰囲気のする、言わばマクドナルドのてりやきバーガーのような「グローカル」なブランドの必要性などです。

私自身がAirbnbから学んだのは、「パーソナル」であることの重要性です。泊まりに来るゲストや宿泊先のホストを確かめるには、異なる文化の相手であれ、信頼して共感を持てるようにならなければなりません。

日本の多国籍企業は、ローカルな面で非常に優れています。確実に税金を払い、良きコーポレート・シチズンとして行動しています。グローバルなレベルでは、特に日本の自動車メーカーが、「プラットフォーム」への移行を果たしつつあります。各地のサプライヤから供給された部品を用いながら、ブランド、デザイン、品質のグローバルな水準を打ち立てています。

次なる課題は、パーソナルなレベルです。日本人のエグゼクティブは、（概して）自分を出さないタイプです。また、日本のソーシャルメディアのユーザーは、匿名を保って勤務先などは明かさないことを好みます。しかし、顧客が会社を「確かめ」て「信頼する」には、会社のローカルな顔がもう少しパーソナルになる必要があるでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2017年９月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

アラブの文化と日本の文化

先月ドバイでセミナーを開催した際、現地アラブ人の参加者が突然手を挙げて、次のように言いました。「私の家族に共通することがたくさんあります！」。日本人のグループ志向や言葉に表さないコミュニケーション、以心伝心や思いやりといった概念を説明していた時のことです。

そこで彼女に、どのような点で日本人とアラブ人は似ているかを聞いてみたところ、次のような話をしてくれました。彼女の家族は、かつての日本の伝統的な家族のように3世代で同居しているそうです。ある日の夕方、おばあさんが「今晩のご飯は何にするつもり？」と聞いてきました。若い彼女は、マクドナルドのハンバーガーを買いに行こうと思っていたところでしたが、おばあさんがお腹をすかせていると察して、何を食べたいかを聞き返しました。すると、おばあさんはこう言ったのです。「お腹がすいているわけじゃないの。何もいらないわよ」。

彼女は結局、外へ出かけて伝統的なアラブの食事をテイクアウトで持ち帰りました。でも、おばあさんに見せると、おばあさんはいらないと言います。そこで家族で夕食を食べ始め、おばあさんの分を残しておいたところ、最後はおばあさんが食べ始めたそうです。

私は以前にも、アラブ人からアラブの文化と日本の文化が似ていると言われたことがあります。なぜそう思うかを尋ねると、たいていは、家族を優先する点、人間関係でビジネスをする点、年上の人を敬う点、それにこの女性の話にも表れているように、自分のニーズを非常に間接的に表現する点といった答えが返ってきます。

ならば、アラブのビジネス文化に日本人が適応するのは簡単かと思うかもしれませんが、実際には、ドバイに駐在する日本人の多くが直面する問題が2点あります。第一に、ドバイ自体が世界で最も多文化な都市のひとつであることです。人口の88％が外国人なのです。ほとんど全員が就労ビザで働いていて、永住権は持っていません。ですから、私のワークショップに参加する日本人駐在員も、ヨーロッパからインドからレバノンまで、きわめて多国籍の部下を持っています。

第二に、グループ志向ということは、内と外を明らかに区別する意識を持っていることを意味します。ドバイの駐在員にとって、ドバイ社会で「インサイダー」になることは非常に困難です。例えば、アラブのビジネスピープルの間では、ラマダンの間に顧客の家を訪問して断食を終える夕食を共にするのが慣習になっています。アラブの文化では、おもてなしが非常に重要な価値観なのです。しかし、アラブ人でない人が顧客の家を訪問するというのはとても勇気がいることであるのは、容易に想像できます。

ですから、日本企業は、若いアラブ人の大卒者を雇い入れてトレーニングとキャリアパスを提供するという、賢明な方法を選んできました。しかし、アラブ人にも驚くほど多様性があります。おばあさんの話をしてくれた女性はスカーフで頭を覆っていましたが、その隣のやはり若い大卒女性は伝統装束のアバヤを着て、でも長い髪を出していました。インターナショナル・スクールで教育を受けてきた彼女は、私がアメリカの価値観を説明した時に、むしろ自分の価値観に近いと言っていました。

新たな目でフランスを見る

フランスはビジネスがしにくい国だということは、以前に書きました。事業を営むに当たって対応しなければならない官僚主義的な手続きが多すぎるのです。マクロン大統領の新政権は、規制緩和と特に銀行業界の税率引き下げを約束して、このイメージ問題を克服しようとしてきました。EU離脱後に備えるロンドンの銀行を誘致するため、パリの魅力を訴える広告キャンペーンすら展開しています。

しかし、これまでのところ、日系の銀行や金融サービス業界の企業に対する効果は見られません。日系の金融機関の多くは、イギリスのEU離脱後の欧州拠点としてフランクフルトやアムステルダムを選んでいて、どちらにしても欧州またはEMEA（欧州・中東・アフリカ）事業の調整機能は引き続きロンドンに置くと見られます。

金融業界の企業は顧客の近くにいる必要がありますから、日系の銀行がフランスよりもドイツやオランダを選び、当面はイギリスからあまり大きく撤退しない意向であるのは至極当然です。日系の大手企業、地域本社、それに日本人駐在員は、フランスよりもイギリス、ドイツ、オランダにはるかに多いからです。

ただし、リサーチしてみたところ、フランスに大きく事業展開している日系企業は、フランスが強みとする産業を反映して、食品・飲料、イメージング技術、ファッション・ビューティ、自動車業界に多いことが分かりました。これらの企業は、EMEA全域でもかなりの存在感を示しています。

日本とEUの経済連携協定は、食品と自動車の貿易に追い風をもたらすでしょう。このため、フランス拠点の有効性をあらためて検討する日本企業が増え、また日本との取引を積極化しようとするフランス企業も増えるかもしれません。

とはいえ、私自身は、フランスで会社を登録することには非常に消極的です。フランスに法人を有さないかぎり、フランスの顧客にトレーニングを提供するのは困難だということが明らかになりつつあるにもかかわらずです。

フランスの日系企業を調べるなかで、ソニーが過去数年の間にフランスの従業員数を大幅に削減したことを知りました。これを聞いて思い起こされるのは、閉鎖が決まった工場の従業員たちが、ソニー・フランスのCEOと人事部長を一晩監禁したという一件です。

フランスは、伝統的に労使紛争が激しく、ストライキ、抗議活動、さらには労働者対雇用主、市民対政府の直接対決も珍しくありません。この態度は、ビジネスの進め方にも表れています。ロンドン市の代表として最近EUを訪れた使節が、フランス銀行とのミーティングで、たとえEUにとって全体的に悪影響が多いとしても、フランスは強硬かつ破壊的なEU離脱を望んでいて、しかもロンドンをパートナーではなく敵と見なしていることが分かって驚愕したという内部メモをしたためました。

これは決して驚きではありません。マクロン大統領が提唱している予算削減や規制緩和に対し、軍人、教師、地方行政の役人などが抗議し始めている事実も、これと同じ流れです。これからしばらくは、ストやデモ、封鎖や妨害などが多発するでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年8月9日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

私の新年の抱負 ― 話すよりも尋ねる

クリスマスパーティーに行く前に少し時間があったのでロンドンのバーで時間をつぶしていたところ、隣のテーブルに座っていた年配のアメリカ人の男性が突然身を乗り出して話しかけてきました。「イギリスのEU離脱について聞いてもいいですか」。聞くとその方は金融業界を専門とする弁護士で、今は半ば引退して仕事は少なめにしているものの、これから出席する米英間の夕食会の準備としてイギリス人の考え方を知りたいと思っているとのことでした。

私はこのリクエストを快諾し、ただし交換条件として米国についての彼の見解を聞かせてもらうことにしました。その週の後半に日本の新聞からトランプ氏の選挙の影響について取材されることになっていたからです。こうして私たちはしばしの意見交換をし、今のように不透明で混乱しがちな世の中にあって、グローバルなビジネスピープルが対話を続けることが重要だという点で意見が一致しました。そして今後も連絡を取り合うことにして別れました。

この方は、私が聡明そうで分別がありそうに見えたから声をかけたと言ってくれました。そんなふうに見えたとしたら、原因の一部は、2016年に入って白髪を隠さないことにしたせいかもしれません（新しい写真のとおりです）。50歳になったことを否定するより誇りにしようと思ったのです。とはいえ、この方と話したことで、見た目や話し方に年齢なりの知恵が表れるのを待っているのではなく、他の人の見方や考え方を自分から求めるのが真の知恵なのだということを学びました。

選挙運動中の政治家はよく市民の声に「耳を傾ける」と言いますが、声の大きい人ほど「耳に届く」のは否めません。イギリスの国民投票と米国の選挙の際も、声高な人々が人種差別や性差別、あるいは妄想とも言えそうなことを様々に語っていました。その結果、多くの人が「他人」をシャットアウトして、同じ見方をする友達だけとソーシャルメディアでコミュニケーションしていました。

でも、「耳を傾ける」だけでは十分ではありません。普段は話さないような相手に自分からアプローチして、どう思うのか、なぜそう思うのかを尋ねる必要があります。これは私がセミナーで努力している点です。実際、参加者が自分の経験を共有したい、別の解決法もあると言ってくれたほうが、自分の知識を単に話すよりも私にとって格段に楽しいのです。

ヨーロッパ駐在の日本人マネージャーに私がよく説明するのは、ヨーロッパの人は常に「なぜ」を知りたがるため、理由を説明できるよう準備しておかなければならないということです。また、ヨーロッパの人は、意見を求められたい、相談されたいとも考えています。「イエス」か「ノー」かで答えられない質問をされたいのです。イギリスとイタリアが示したように、「イエス」か「ノー」かの投票は、物事を明確化するよりもむしろ混乱を招くことがあります。イエスかノーかで質問すれば、ストレートな拒絶を招き、なぜ拒絶したのか、代わりにどうであったなら許容したかを尋ねる余地がないためです。

そこで私の新年の抱負は、自分の意見は内に留めておいて、他の人の意見を求めること、なぜそう思うのかを尋ねることです。

パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

ヨーロッパ人の「なぜ」に対してどう答えればいいか？パニラ・ラドリンの多国籍チームと円滑に働く方法のオンラインコースをお勧めします。

ローカルなプライドとアイデンティティ ― 投資家にとってのメリットとデメリット

カタルーニャの独立をめぐる2017年の住民投票の直前に、出張で同州を訪れました。その後はドイツのノルトライン＝ヴェストファーレン州に行ってきましたが、そこでも最近の連邦議会選挙の結果をまだ消化しきれていない様子が伺えました。これらの出張が、イギリスの直面するEU離脱の問題とも重なって、あることを考えさせました。国レベルだけでなくローカルなレベルのアイデンティティが、ビジネスにとっていかに重要かということです。

スペインの日系企業の多くは、カタルーニャ州に事業拠点を置いています。カタルーニャがスペインで最も経済的に発展した豊かな州のひとつであり、フランスと国境を接し、国際的な港湾も複数あることを考えれば、事業拠点として選ばれるのは不思議ではありません。事実、カタルーニャ州の住民が独立を求める背景には、自分たちの払う税金で国内の他の貧しい地域が支えられていることに対する不満があります。

EU単一市場では、資本、労働力、そして物品とサービスが自由に移動できます。このことは、企業の資本を誘致しようとする国家間の競争だけでなく、国内の地域間の競争も生み出します。EUは、これが人件費、税率、資本コストなどの「底値争い」を招かないように努力しています。厳格な労働基準を制定し、課税逃れを取り締まり、民間投資の誘致を目的として加盟国政府が提供できる優遇策を制限しているのです。

2008年までは、このシステムがうまく機能していました。労働者は労働力が不足している域内の富裕な地域に流入し、資本は富裕な地域（と日本）から人件費の安い地域へと流れ込みました。

自由市場でのこうした流れは、やがてはEU全域の生活水準の均質化につながっていたでしょう。しかし、東欧諸国が新たにEUに加盟するようになり、そこへリーマン・ショックが重なった結果、資本は西欧や北欧の比較的安全な場所へ戻るようになり、これを受けて南欧や東欧の労働者は、職を求めて今まで以上に母国から大量に流出するようになりました。

この結果生じた緊張は、特にドイツに顕著に見られます。移民に反対する政党、ドイツのための選択肢は、先の選挙においても、富裕なノルトライン＝ヴェストファーレン州ではほとんど支持を集めませんでした。日系企業の欧州拠点が集中しているのも同州です。しかし、ドイツ東部の旧共産圏では多大な支持を獲得しました。これらの地域では、依然として生活水準が西部よりも低く、不満が募っているうえ、他の東欧諸国からの移民が賃金をさらに引き下げるという不安感が高まっています。

ヨーロッパへの投資を考えている日系企業にとって、この種のローカルな感情は、買収先企業や事業拠点の選定にさらなる複雑さを加えます。とはいえ、日系企業が地元のコミュニティに対するコミットメントを示せば、現地の社員はそれに応え、同様の忠誠心とコミットメントを示してくれるでしょう。このことは、日本の自動車メーカーの工場（イギリスの最も衰退傾向にある地域で過去25年以上も操業してきました）に勤務する従業員のプライドや忠誠心によく表れています。これら工場の従業員は、EU離脱という向かい風を克服して事業を成功させるという固い意志を示しています。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2017年11月8日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました