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国際貿易は常に改修が必要な橋のよう

どこまでやっても終わりがない仕事のことを、イギリスでは「フォース橋にペンキを塗る」ような仕事だと言います。フォース橋というのは、エジンバラ近郊に19世紀に建造された全長2.5キロ近い鉄道橋です。カンチレバー橋と呼ばれる設計で、非常に特徴ある見た目のうえ、赤い塗装が施されています。片端から塗装していくと、全部終えるまでには最初の頃に塗装した部分にまた塗り替えの時期が来るとされています。

イギリスのEU離脱は、イギリス企業にとって、まるでフォース橋のような状況になってきました。当面の決定事項に対応するための準備をようやく終えたと思ったら、新しい交渉が始まって、また新たな可能性が生じるのです。

私が作成している在英日系企業のデータベースも、やはりフォース橋です。現状を明確に把握したと思うそばから、追加すべきデータが出てきます。政府が提供している無料のオンラインデータベース「Companies House」には、イギリスで法人化されている企業すべてが毎年報告書を提出しなければなりません。一定規模を超えていれば、リスク要因を特定してその緩和策として何をしているかも説明する必要があります。

私はこの報告書を使って、従業員数、売上高、資本金など、他から入手できる情報を照合しています。ですから、イギリスには日系企業（支店を含む）が1,000社以上あり、その従業員数は16万人超、総売上高は1,000億ポンド前後だということが、ある程度の確信をもって言えるのです。また、日系企業がイギリスのEU離脱のためにどのような策を講じてきたかも分かります。

その多くはすでに報道されてきました。物理的に製品を動かしている企業、例えば自動車、製薬、エレクトロニクス業界などの企業は、すでに在庫や倉庫を拡大し、物流の見直しを行いました。金融や製薬のように多数の規制要件の適用対象となる企業は、EU域内の事業拠点を強化して、サービスや製品に関する事業許可をEUに申請しました。

組織構造上の変更も導入されています。大手日系企業の多くは、以前から欧州事業を持株会社体制にして、たいていは持株会社をイギリス、オランダ、ドイツのいずれかに置いてきました。エレクトロニクス業界の企業や商社は、イギリス拠点をEUにある持株会社の支店や「コミッション制のエージェント」に変更することで、契約主体が在EUになるようにしています。また、イギリスに留めておく資本を減らした企業もあります。

これらの対策が即座に雇用に劇的な悪影響を及ぼしているわけではありませんが、長期的にはイギリス企業の影響力を弱め、予算も縮小させると、私は懸念しています。

とはいえ、在英日本商工会議所の新年会のムードは、非常にポジティブでした。スピーチに立った人たちは一様に、日本とイギリスには共通の利益が多数あり、これからも共に前進していかなければならないと訴えていました。在英日本商工会議所の加盟企業数は、過去最高に達しています。食品、小売り、公共事業など、主にイギリス国内市場の開拓を目指して新たに進出してくる日本企業が増えているためです。この新年会でも、2018年に初のイギリス支店をロンドンに開設した青山フラワーマーケットが見事なフラワーアレンジメントを提供していました。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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ヨーロッパのスキル不足

イギリスの人事教育協会と人材会社のAdeccoが1,000社を対象に行った最近の調査で、イギリス企業の10社に7社が欠員補充に困難を来たしていて、40％が1年前よりも必要な人材を見つけにくくなったと回答しました。

この状況を悪化させているのが、イギリスのEU離脱です。イギリスで働いている外国出身者は、前年から5万8,000人減少しました。その前の1年間は26万3,000人増だったのですから、対照的な傾向です。これは主に、EU加盟国からイギリスに来る労働者の減少に起因しています。

しかし、人材不足はイギリスだけの問題ではありません。日本貿易振興機構（ジェトロ）による2017年末の調査によると、ヨーロッパの日系企業が挙げた最大の事業課題が「人材確保」でした。これにはドイツやオランダだけでなく、ハンガリーやチェコ共和国などの中欧と東欧の国が含まれています。

では、日系企業は、同じ熟練労働者の獲得を目指す現地企業とどうすれば競争できるのでしょうか。

雇用主としてのブランド力を訴える方法を日系企業に説明する際に私がよく使うのが、フォンス・トロンペナールス氏とチャールズ・ハムデン–ターナー氏が開発したモデルです[1]。ヒエラルキーの度合いとタスク志向か関係志向かに基づいて、企業文化を「誘導ミサイル」、「エッフェル塔」、「インキュベーター」、「ファミリー」の4つに分けるマトリックスです。

誘導ミサイルは、典型的な米国流のセールス志向の組織で、目標、成果、報酬などで社員の意欲を引き出します。

エッフェル塔は、ヒエラルキーの度合いが高い組織で、組織構造を重視します。社員にとってのモチベーションの源は、組織内での地位と昇進の見通しです。

ヨーロッパの多くの人は、エッフェル塔のスタイルの会社に慣れているため、日系企業に入社すると、キャリアパスが定義されていないうえ、明確な戦略的方向性すらないように見えることに戸惑います。

他のヨーロッパの社員、特に研究開発、クリエイティブ、IT、設計エンジニアリングなどの分野の社員は、インキュベーターのスタイルに馴染んでいます。このタイプの組織では、主な動機は報酬でも地位でもなく、成長すること、そして自分のスキルを活かしてイノベーションを起こすことです。

日本の会社のほとんどは、ファミリーのスタイルに属します。社員は家族の一員として、一族の存続と評判に寄与したいと考えます。こスタイルの会社では、報酬や地位で社員を動機付けることは困難です。報酬や地位はパフォーマンスではなく年功に基づいているからです。

ヨーロッパの日系企業は、福利厚生が良いけれども給与は平均的という評判を持っています。また、日本人でなければ（つまり家族の一員でなければ）どこまで昇進できるかに限界がある、という感覚もあります。

ヨーロッパの人にとって日系企業の魅力は、他の企業とは異なっていて興味深い点、そして良きコーポレート・シチズンと見られている点にあります。しかし、ヨーロッパ出身者であっても家族の一員になれるのだと感じられなければなりません。人材を確保したいと思うのであれば、日本の本社へ赴任させるなどして、会社のビジョンや価値観を理解できるようサポートする必要があります。

[1]Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, Fons Trompenaars & Charles Hampden Turner, (Nicholas Brearley: 2003), 159. 邦訳版『異文化の波 ― グローバル社会：多様性の理解』（白桃書房）

Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年12月21日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

オランダと法人税

イギリスのEU離脱に備え、パナソニックが10月以降、欧州本社をイギリスからオランダに移転すると発表しました。同社の欧州地域のコーディネーション機能はほとんどがドイツに置かれていますが、本社所在地にオランダを選んだというのは、決して驚きではありません。私自身も、2013年に初めてイギリスのEU離脱の可能性に備える戦略を論じた際に、イギリスに代わる日系企業の事業拠点としてアムステルダムが有力になると予測していました。

オランダは日本人駐在員の割合が高く、ヨーロッパではルクセンブルク、イギリス、ベルギーに次いで4番目です。しかも2015年以降、急速に増えていて、2015年から2017年の間に23％増となりました。ただし、オランダの日系企業の数は、この3年間でそれほど増えていません。つまり、赴任する駐在員のほとんどは、新規事業拠点の開設ではなく、既存の事業拠点の拡大・強化のために来ていることを意味します。

イギリスやドイツの代替としてのオランダの魅力は、英語が通じやすいことに加え、アムステルダムとアムステルフェーンに在蘭日本商工会議所や蘭日貿易連盟をはじめ長年にわたって活発に活動してきたネットワーキングの機会が揃っていることが挙げられます。また、日系企業との取引経験が豊富な法務・財務・金融のサービス会社も多数あります。アムステルダムのライフスタイルは日本人にとって親しみやすく、なにしろ日本とオランダには500年以上の貿易関係の歴史があります。

パナソニック欧州本社のCEOはフランス出身のローラン・アバディ氏ですが、最近の取材に応えて、オランダ移転を決めた理由のひとつが日本のタックスヘイブンの取り扱いであったことを明らかにしました。もちろん、イギリスがEUとの協約なしに単一市場から離脱すれば、人や資本やモノの移動の自由が失われるという懸念は、やはり大きな理由です。

しかし、これらの理由に隠れて見落とされがちなこのタックスヘイブンの問題は、実際、日系企業が熟慮すべき点であることを、私も悟りました。

私が調べたかぎりでは、2018年4月以降、日本企業の海外子会社が他の海外子会社の持株会社として機能している場合、その持株会社の所在国の租税負担割合が20％未満であれば（たとえ持株会社が実際的な業務活動を行っているとしても）、配当や利子などの受動的所得が日本の課税対象となります。

イギリス政府は、EU離脱が国民投票で決まる前から、法人税を段階的に引き下げ、2019年には19％、2020年には18％にすると明言してきました。その後、2020年時点の税率は17％に引き下げられていて、現財務大臣はこの約束を守ることでイギリスがEU離脱後も引き続き「営業中」であることを示すとしています。

一方、オランダの法人税は25％ですが、多国籍企業の誘致を目的として個別の税制優遇を提供し、実質的にそれよりも低い税率とすることにオランダがオープンであることは、よく知られた事実です。

イギリス企業も、イギリスの法人税が17％になることはあまり歓迎していません。パナソニックと同様に、むしろ障壁のない自由貿易とグローバルに合意された透明なガバナンスの基準を好んでいるのです。

ハードなEU離脱に備えるサービス業の選択肢

イギリス政府が提案する「ソフト」なEU離脱、すなわちイギリス・EU間の物の移動の自由を認めるという案は、EUに却下されるばかりか、イギリス経済にとって実際的な解決策にならない可能性が高いでしょう。日系企業も多数関係している製造業のサプライチェーンにおけるジャスト・イン・タイム納品をなぜイギリス政府が保護しようとするかは、政治的には理解できます。製造業の盛んな地方が主にEU離脱を支持したからです。「ハード」なEU離脱が自分の仕事を脅かすと気付けば、EU離脱に票を投じた人たちにソフトなアプローチを受け入れるよう説得できるかもしれないのです。しかし、イギリス経済の80％はサービス産業で成り立っています。サービス産業は主に都市圏と東南部に集中していて、これらの場所ではEU離脱の反対票が大勢を占めました。

しかし、最近ではサービス業と製造業を税関検査や規制上の目的で区別するのは難しくなっていて、これは自動車産業にすら当てはまります。日産自動車のイギリスの社員の10％は、東北部の工場ではなく、東南部の技術デザインセンターに勤めていて、自動車部品のほかソフトウェアやサービスも開発しています。

日系企業としてイギリス最大の雇用主になっている富士通は、日本ではメーカーかもしれませんが、イギリスではITサービスのみを提供しています。同社のイギリスの社員数は過去数年にわたって減少している一方、ポルトガルやポーランドのグローバル提供センターが人員を増やしてきました。富士通は、今やポルトガルでも最大の日系の雇用主で、約1,000人の社員が電話やインターネットで世界中の顧客に技術サポートを提供しています。

ポーランドとポルトガルには、複数の言語を話し、教育水準が高く、かつ低コストな労働力があります。サービス産業が求めるタイプの労働力です。ポルトガル経済は決して大きくはありませんが、ユーロ圏の危機から回復して、財政赤字は過去40年で最低水準です。失業率も改善し、政情も安定しています。

私自身は、ハードなEU離脱から事業を保護する保険として、エストニアの「電子居住権」に登録するかもしれません。これがあればエストニアで会社を設立して当地でユーロ建ての銀行口座を開設できるため、ユーロ圏内で簡単にユーロを送金・受領することができます。それに、EUの一般データ保護規則と日本・EU間のデータ保護に関する新しい合意があるため、EUおよび日本の同僚との間で顧客データを共有できるようになります。

同様に、金融や法務など厳重な規制下にあるサービス業界のイギリス企業は、EU域内に確固たる拠点を持つことで、EU域内での事業を継続しようとしています。

イギリスのEU離脱がハードなものになるとしても、サービス輸出業の企業がイギリスから完全に撤退することはないと、誰もが考えています。イギリス以外の国にもそれぞれのデメリットがあるからです。東欧は政情不安、西欧はコスト高に加えて、好ましいオフィスの場所と人材が不足しています。とはいえ、ヨーロッパ全域の様々な場所に事業拠点を置くという昨今のトレンドは、今後も加速するでしょう。

この記事は2018年8月8日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

サマー・エキジビション

今日はロイヤル・アカデミーのカフェでこの原稿を書いています。「サマー・エキジビション」に行って来ました。毎年開かれるこの美術展は、「ロンドン・シーズン」と呼ばれる夏の催しの一部です。「チェルシー・フラワー・ショー」、「エプソム・ダービー」、「ヘンリー・ロイヤル・レガッタ」などが、この一連のイベントに含まれています。

サマー・エキジビションは伝統的なイギリスの展示かと思われるかもしれませんが、今年は250周年を記念して、コンテンポラリー・アーティストのグレイソン・ペリー氏がキュレーターに選ばれました。自称「服装倒錯陶芸家」、すなわち女装をすることで知られるペリー氏が、かつてないスケールのダイバーシティとインクルージョンを目指しました。

この展示では毎年、ロイヤル・アカデミーの会員が近作を出展しますが、会員以外の人も作品を提出できます。ペリー氏のチームは、史上最高の2万点を検討した後、ありとあらゆる種類の絵画、彫刻、映像、刺繍、建築模型などを展示に選びました。国籍も多様で、湯浅克俊氏ほか日本人の作品も含まれました。

支離滅裂な展示になり得たかもしれませんが、意外にも今のイギリスをとらえた展示が完成したと、私は感じました。クリエイティブでユーモラスで、政治的でもあり、多文化が混じり合い、ヘタウマや門外漢の作品を称えながらも、イギリスらしい田園と都会の風景、そして人々を表現していました。

この展示に行く前に、イギリスの貿易大臣が講演する昼食会にも出席しました。イギリスのEU離脱をポジティブにとらえようとして、イギリスはこれからも投資先として魅力的であり続けると強調していました。研究大学が多数あり、スキルと創造力を強みとする労働力が存在し、法制度と金融インフラが安定しているというのが、その理由でした。また、過去1年以内に楽天と富士通がイギリスのフィンテックやテクノロジーに投資したことにも言及しました（最近では。

もちろん、自動車業界の製造部門がサプライチェーンをEUに移し始めていることには触れませんでした。ジャガーランドローバーは、生産拠点をスロバキアに移すと発表しました。スロバキアでは昨年、イギリスに生産拠点を有する日本の自動車部品メーカー少なくとも1社が工場を開設しています。

ただし、日本関連の業界関係者から出た質問のほとんどは、移民に関係した内容でした。EU域外からの移民に認可されるビザ（日本人の社内異動にも必要となります）は、過去6か月連続で上限に達しました。また、EU加盟国からの移民は、母国に帰るか、そもそもイギリスに来なくなっています。

イギリスの失業率は、歴史的な低レベルにあります。ある日系人材会社の人から聞いた話では、同社の求人案件の欠員率が前年比50％増となっているそうです。イギリスのEU離脱後は、域内からも域外からも人材雇用がさらに難しくなると、企業は案じています。

提案されている解決策のひとつは、時間はかかりますが、イギリスの非熟練労働者に高レベルのスキルを研修し、低スキルの労働はロボットに任せるというものです。とはいえ、サマー・エキジビションが示したとおり、ダイバーシティと多文化の影響は、イギリスの特色であり、この国を革新の起きる場所にしてきた要因でもあるのです。

「おもてなし」を輸出する

イギリスや他の国で、小売業界に逆風が吹き荒れています。イギリスのスーパー、服飾ブランド、家電店はいすれも、閉店の憂き目を見てきました。Eコマースの破壊的な影響がその原因です。高級スーパーのウェイトローズまでもがアマゾンの買収標的にされているという噂です。

この状況は、日本の小売店やEコマース会社にとって、あらためて海外進出を狙う好機かもしれません。挫折した楽天の代わりに入り込む隙があるのです。明らかにメルカリはそう考えているようで、米国進出をこのほど発表しました。

ただし、単純にオンラインで安く販売するという破壊的なアプローチではなく、日本企業ならではの革新的なサービスを打ち出し、世界に知られる「おもてなし」の価値を届ける方法はないものだろうかと、私は思います。

最近私は、ロンドンのリージェント・ストリートにオープンしたコス（スウェーデンのH&Mと同じ経営母体の中流ファッション・ブランド）の旗艦店に行ってみました。爆買いをしている中国人観光客でいっぱいでしたが、地元の人たちも混じって、山のように試着している光景がありました。決して居心地の良い場所ではなく、商品のほとんどにメイクがこびりついていました。こんな商品を誰が買うのだろうと思ったところで、地元客は店で試着した後、オンラインで買っているのだということに気付きました。

であれば、店員さんには、良いサービスを提供しようとか陳列棚を美しく見せようといったインセンティブはないはずです。セールスのコミッションやお客様からの感謝の言葉は期待できず、売り上げに貢献しているという直接的な感覚はほとんどないからです。しかし一方で、一等地に店を構えた小売店が純粋なオンラインの会社と競うならば、実店舗での体験が今まで以上に重要です。

この点は、地元企業の女性経営者ネットワークに参加した際にも強調されていました。この会の講演者は、女性向けの高級ファッション・ブランドを立ち上げた経営者でした。イタリア製ウールを使用したテイラーメードの色鮮やかなドレスを500ポンドという価格帯で販売しています。非常にパーソナルなサービスを提供していて、実際、お客様は彼女と1時間半過ごすために多少のプレミアムを払ってもいいと考えているのだと、この女性は説明していました。

この会の参加者は彼女のブランドの固定客になるほど裕福ではないかもしれないうえ、店から2時間も離れた場所での会合だったというのに、なぜ無償の講演に応じたのかと考えずにはいられませんでした。しかも、講演の後にキャリアのアドバイスまでしてくれました。考えるに、この講演でも話していたとおり、少なくとも最初は相手から何かが返ってくることなど期待せずに、こちらからできることをするという、彼女の価値観を実践する行動だったのでしょう。これは「おもてなし」の深い意味に通じます。「ホスピタリティ」という英語に相当する意味ではなく、自分のことを考えずに相手のために尽くす心。日本のカスタマーサービスが世界に知られる理由でもあります。

スタートトゥデイをはじめ、いくつかの日本のアパレル企業は、パーソナルなサービスをオンラインで再現しようとしています。他業界の日本企業も、日本国外の実店舗とオンラインの両方でこれを実現できるなら、どんなにすばらしいことかと思います。そのための貸店舗物件なら、いくらでも存在しています。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年6月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」にも出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

データの視覚化　

ヨーロッパの人が日本の人に提案をする際、あるいはディスカッションをしようとする際は、アイデアを視覚的に示すといいと、私はよくアドバイスしています。これにはいくつかのメリットがあります。第一に、英語の文章量を減らせること。この結果、日本の人がそれほど奮闘しなくても、提案内容を理解できるようになります。第二に、図解があることにより、私情抜きで冷静なディスカッションができるようになることです。指し示して意見の不一致を認める「対象物」ができるため、誰かの抽象的な考えをめぐって論争する必要がなくなります。

第三に、そもそも日本人は漢字という視覚描写的な文字、つまりコミュニケーション方法に慣れていることです。欧米では文章で直線を示していくような形式のコミュニケーションが主流ですが、日本人は、複雑な概念を視覚的かつ全体的に提示されることに対して高い受容力を持っています。

このような理解があったため、私は、イギリスの調査会社で働いている若い日本人の女性社員が言ったことに相当な驚きを覚えました。イギリスの同僚は、彼女が日本で経験してきたよりもはるかに多くの図解を使って調査結果を示していると言ったのです。特にインフォグラフィックが多用されていて、時にはインフォグラフィックと聞き取り調査の録画をビデオ形式の報告書にまとめて顧客に送ることもあるとのことでした。

ビッグデータ時代の到来に伴って、データの視覚化は成長産業になっています。そこで日本企業は、この種のスキルを持った会社や人材を雇い入れるべきなのでしょうか。それとも、これは何らかのソフトウェアを入手すれば簡単に自動化できることなのでしょうか。

データを視覚化するための自動化ツールは存在していますが、重要なのは、なぜそのデータを視覚的に示したいのかをまず考えることです。通常、視覚化する目的は、洞察をもたらしてディスカッションを刺激することです。インフォグラフィック自体が答えを示してくれるわけではありません。ディスカッションは、人間がインフォグラフィックの様々な解釈を説明し、取るべき行動について意見を語ってこそ成立します。インフォグラフィックは、指し示して意見の不一致を認める「対象物」であると同時に、バックグラウンドや母語が異なる人たちがより平等に討論する機会をもたらします。技術的なカベとしての言葉の重みを軽減するためです。

前述の日本人女性が働いている市場調査会社は、イギリスで設立され、2014年に日本企業から買収されました。ただし、アジア各地にオフィスがあり、多言語を話すスタッフがヨーロッパ全域に出張しているほか、イギリスにあるコールセンターは30言語以上に対応しています。

グローバルなマーケティング・サービスの会社にとって、イギリスは明らかに有利な事業拠点です。英語コミュニケーションの中心地であるうえ、多国籍の労働力があるため、様々な文化でデータが適切に解釈されるかどうかを確認できる人材が見つかります。日本のマーケティング会社や広告会社が近年イギリスの会社を多数買収しているのも、このためです。イギリスのEU離脱によって域内の移民や移動の自由にあまりにも多くの障害ができてしまい、この優位性が失われないことを願うばかりです。

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EUの一般データ保護規則

EUの一般データ保護規則（GDPR）が5月25日に施行されます。この日以降、GDPRに準拠しない方法でEU域内の個人データを処理する（収集、使用、保管、共有が含まれます）企業や団体は、重い罰金を科される可能性があります。

私のような零細企業の多くは、対応に苦労しています。この規則は明らかに、B2Cの大手企業を対象としています。顧客の年齢、性別、支持政党など、きわめて個人的な性質のデータを多数保有していて、不愉快あるいは過剰な介入と見られかねない方法で絞り込むのに使うことのできる企業です。

とはいえ、私もこの規則へのコンプライアンスを確認することにしました。お客様からの信頼を維持するだけでなく、顧客データベースとメーリングリストを整理してスリムダウンし、サービスを向上させる良い機会だと思ったからです。

ヨーロッパの日系企業は、間違いなくGDPRに対してとりわけ神経質になっています。イギリスのホンダ・モーター・ヨーロッパが2017年、同意に関してGDPRと非常に似た規定を設けているイギリスの規制に違反したとして、イギリスの監督当局から罰金を科されたためです。

GDPRのポイントは、同意を得ることです。個人データの処理について顧客に通知し、同意を取り付けなければなりません。どのようなデータ（どのような種類の個人情報）を保持するのか、それらをどのように使うのか（メール、ニュースレター、郵送など）を明確に説明しなければなりません。また、二重のオプトイン方式が推奨されています。ユーザーがフォームに情報を記入して送信すると、そのデータを共有したいかどうかを確認するメールが届く仕組みです。さらに、データベースからの削除をリクエストするための明確なプロセスも導入しなければなりません。

新しい規則に準じていない以前の同意に基づいて今までどおり個人データを保持することは認められません。このため、データベースに含まれている人に再度連絡し、個人データの処理を今後も許可するかどうかを聞くのが最も安全かもしれません。もちろん、あらためて聞かれれば許可しないという人が出て、メーリングリストの登録件数が減るリスクはあります。

とはいえ、私にとってはこれがGDPRをできるだけ厳密に順守しようと思った2つ目の理由です。私のニュースレターが本当にお客様に価値をもたらすようにしたいのです。弊社のニュースレターは、トレーニングを宣伝するマーケティングというよりは、アフターサービスの一部という位置付けです。教室で学んだことを思い出し、さらなる知識を積み重ねていくためのサポートです。

メーカーは、単に製品を売るだけの業態から、ソリューションを売る業態に移行しつつあります。ハードウェアに加えてメンテナンスやサポートなどの関連サービスを提供し、IoTやビッグデータを活用して高度にカスタマイズした製品を作るようになっています。

これはもちろん、GDPRが必要になった理由です。個人データは、良い方法で使うことができます。顧客のニーズをより完全に満たすためです。しかし、ご存じのように、ヨーロッパ、特にかつての独裁主義国や共産主義国では、個人データが悪用されることもあるのです。

EPAが食文化に及ぼす影響

日EU経済連携協定（EPA）は、ヨーロッパでは「チーズと車の交換協定」と言われています。実際、チーズ好きの私は、日本に住んでいた頃、良質なチーズが手頃な値段で買えずにかなり恋しい思いをしました。チーズは私にとって「ふるさとの味」のようなものです。厚切りのチーズの塊をのせたパンやスパゲッティ・ボロネーゼが無性に食べたくなる時がありました。パルメザンチーズをいっぱいにふりかけたトマトベースのミートソースには、何ものにも変えがたい旨味があります。

ただし、子供時代を日本で過ごした私にとっては、日本食もふるさとの味です。イギリスに住んでいる今も、お味噌汁（子供時代を過ごした仙台の赤味噌）やお好み焼き、カレーライスやトンカツを時々作っては自分を慰めています。

日欧EPAはこれからEU各国の政府に承認されなければなりませんが、その説得に有効な方法のひとつが、ヨーロッパ産の食品と飲料200品目以上に地理的表示の保護制度が適用されるのだと指摘することです。ポーランド産ウォッカやパルマ産ハムなどが、日本市場で保護されます。

この説得が各地で奏功するのであれば、EPAは2018年に批准され、2019年に施行される見通しです。

ヨーロッパの人たちは、食品が本国の文化に忠実かどうかをめぐって激情しがちです。特にイタリア人がそうで、いい加減な食べ物に怒り狂ったイタリア人たちの「Italians mad at food」というTwitterアカウント（@Italiancomments）もあるほどです。カルボナーラソースにマッシュルームやニンニクを入れたりピザにパイナップルをのせたりする人（主にアメリカ人）に憤慨したイタリア人が、コメントをリツイートしています。

とはいえ、私のスパゲッティ・ボロネーゼも、イタリア人には感心されないでしょう。イタリアにはスパゲッティ・ボロネーゼなどという料理は存在しないのです。ラグー・アッラ・ボロネーゼというのは単にミートソースの意味で、スパゲッティではなくタリアテッレで食べるものです。

イギリス人は、長年にわたって他国の食文化を取り入れてきました。国民食とも言えるチキン・ティッカ・マサラは、インドには存在しないカレー料理です。持ち帰り専門の中華料理店では、二世や三世の中国系イギリス人のオーナーがあきらめ顔でフライドポテトに甘酢のソースをかけてくれます。

とはいえ、最近ではイギリス人も、外国の食文化通になってきました。多文化のストリートフードがヨーロッパ全域で流行し、ほとんどの大都市には屋台の立ち並ぶ市場が存在します。私の町には、チリ料理や中東のファラフェルの屋台がありますが、オーナーは韓国人夫婦です。

日本人は、純日本風のものとは似ても似つかない代物がイギリスのファストフード店で「すし」と称して売られていると怪訝な顔をしますが、日本のカレーライスやてんぷらやトンカツだって、和食と洋食とインド料理の折衷です。

EPAは、このような折衷化の現象に新たな章を開くかもしれません。日本とヨーロッパが互いの正統派の食品を交換し、新しいハイブリッドを生み出して、未来の世代のふるさとの味になっていくのです。伝統的な農業生産者にとっても、冒険心旺盛なシェフにとっても、商機となるでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年1月17日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

シチュエーショナル・リーダーシップ

ヨーロッパ勤務になった日本人社員が最も難しいと感じることのひとつが、様々な国籍の人たちと働かなければならないことです。勤務地がロンドンであれ、デュッセルドルフであれ、アムステルダムであれ、同僚がイギリス人、ドイツ人、あるいはオランダ人だけということは、おそらくないでしょう。ルーマニア、リトアニア、ポーランド、スペイン、さらにはインドや中国の出身者も含まれている可能性が多々あります。

日本で提供されているグローバルなリーダーシップ研修やマネジメント研修の多くは、アメリカのモデルに基づいています。ヨーロッパの人はアメリカ流の経営スタイルに馴染んでいるため、少なくとも表面的には寛容に受け止めるでしょう。ただし、ヨーロッパの社員に表面的なコンプライアンス以上の行動を取ってもらおうと思うのであれば、これらの画一的なモデルの多くは、究極的に有効ではありません。事実、士気を下げる可能性があり、特にあまりにも厳密に数値目標を重視するとそうなります。

ヨーロッパのマネージャーがアメリカ流のモデルで最もうまく機能すると感じているのは、「シチュエーショナル・リーダーシップ」と呼ばれるスタイルです。何も新しい理論ではなく、1960～70年代にアメリカ人のポール・ハーシー氏とケン・ブランチャード氏が開発しました。これがヨーロッパの事情に合う理由は、唯一絶対の優れたリーダーシップ・スタイルは存在しないという考え方を基本としているためです。シチュエーショナルなリーダーとは、状況を見極めたうえで、自分のリーダーシップのスタイルを柔軟に調整し、適切にコミュニケーションできる人です。また、部下それぞれの「パフォーマンス・レディネス」、すなわち能力と意欲のレベルを考慮に入れます。

国ごとの文化の違いは、このモデルでは特に言及されていません。が、私のトレーニングでシチュエーショナル・リーダーシップを取り上げる際は、ヨーロッパ各国の傾向として知られるものに必ず結び付けるようにしています。具体的には、トップダウンの意思決定とコンセンサス構築のどちらを好むか、フィードバックを提供したり指示を出したりする際に直接的なコミュニケーションと間接的なコミュニケーション、フォーマルとインフォーマルのどちらを好むか、といった違いです。

日本人の長所と短所

もちろん、ヨーロッパに着任して日が浅い人にとっては、これがかなりの負担に感じられる可能性があります。とりわけ、伝統的な日本の会社に勤めてきた日本人にとっては難しいことかもしれません。自分の気持ちや能力には関係なく、とにかく上司が言ったことを遂行すべく最善を尽くすという文化に慣れているためです。

でも、日本人のマネージャーには2つの大きな長所があると、私は考えています。あくまで一般論であって全員には当てはまらないかもしれませんが、25年にわたって日本企業にかかわってきた経験のなかで私が知り合った日本人のほとんどは、自分の能力を謙虚に受け止めていて、かつ他の文化に対して好奇心が旺盛です。つまり、学ぶ意欲があり、自分にとって普通のやり方でも変える必要があるかもしれないということを受け入れる姿勢があるのです。

パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

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