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イギリスのEU離脱で生じる事業機会

最近ランチを一緒にした日本人駐在員が、次のような話をしてくれました。イギリス人の同僚が、EU離脱が決まった後のショックからすぐに立ち直り、EU離脱の結果として生じる事業機会について、すぐさま考えるようになったので驚いたというのです。私自身もポジティブ思考を心がけていて、在英日系企業の今後についてリサーチを開始しています。これまでに特定できた事業機会は、次の3点に分けられそうです。

アフリカと中東

イギリスは歴史的にアフリカおよび中東との太いパイプを有してきたため、この地域の事業活動をコーディネートする拠点としては今後も好適地であり続けるでしょう。アフリカや中東の出身者、およびこれら市場の専門家がイギリスには多数いて、情報や管理能力をもたらしてくれます。

また、イギリス政府は、非EU諸国との貿易拡大を図ることで、EU離脱のマイナス影響を相殺しようとするでしょう。このため、アフリカや中東の事業開発に対して多大な支援が寄せられる可能性があります。

アフリカや中東の出身者をイギリス国内で雇い入れることも、以前より容易になるかもしれません。イギリス国民がEU離脱に票を投じた背景には、移民の抑止がありました。しかしこれは、主に東欧からの非熟練労働者の流入に対する反応です。ほとんどの日系企業はそもそもこのような労働者を雇用していませんから、この種の移民の制限が大きな影響を及ぼすとは思えません。

日本の金融サービス企業はすでに、イギリス以外の支店のステータスをEU支店または現地法人に変えていて、さらにアフリカ事業を強化しつつあります。しかし、これらの事業拠点は今後もロンドン・オフィスが管轄し、ロンドンがEMEAのコーディネーション機能を果たすと見られます。

日本のメーカーは、かねてより非熟練労働集約型の生産活動を東欧やアフリカに移動させてきました。イギリスのEU離脱でこのトレンドは加速し、イギリスはエンジニアリングや設計・開発を専門とする地域内のハブになるでしょう。

インフラストラクチャ

製造業が東や南（東欧やアフリカ）へ移動しつつあるとはいえ、イギリス政府は、高賃金で安定した肉体労働の雇用をイギリスに呼び戻さなければならないことを十分に認識しています。これを実現する最も明らかな方法と言えば、輸送交通やエネルギーといったインフラへの公的投資です。日立や他のインフラ関連企業は、この部分で多数の事業機会を見つけられるでしょう。ただし、エネルギーや輸送交通の開発プロジェクトに流れてきたEUからの予算が今後どうなるのかは明らかではありません。

イギリス企業の買収

ソフトバンクによるARMの買収が示したように、イギリスには買収標的として依然魅力のある企業が多数あります。単一市場への入口としてではなく、ブランドや技術やノウハウの点でユニークな特長がある企業です。例えば、イギリスの食品・飲料ブランド、保険市場ロイズのアンダーライター、イギリスの広告代理店などが、最近になって日本企業に買収されています。円高・ポンド安は今後もしばらく続きそうですから、勇気のある会社には“お値打ち品”が見つかるかもしれません。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2016年9月14日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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日本とアフリカ

多くの日系企業が、イギリス、ドイツ、オランダなどの欧州本社を拠点にして地域全体の管理業務を司ってきました。最近では、その管轄地域を欧州、中近東、アフリカ、略してEMEAとすることが増えています。特にイギリスはアフリカおよび中近東と歴史的に深いつながりがあり、ロンドンからこれら地域への空の便が便利なうえ、イギリスに居ながらにしてアフリカと中近東に関する情報が比較的容易に得られます。この地域の出身者や専門家がイギリス国内にたくさんいるためです。

そうした専門家の一人、オックスフォード大学のポール・コリアー経済学教授がロンドン在住の日本人ビジネスマングループを前に講演を行いました。G8首脳会議で安倍首相に面会したコリアー教授の話は、アフリカとの関係を強化するという安倍内閣および日本企業の最近の方向性をおおむね支持する内容でした。

ただし、現実的な見方も持っています。「アフリカがすばらしいところだと言うつもりはありません。アフリカは複雑で、経済規模も小さなものです。しかし、大きな事業機会があります」。コリアー教授の説く事業機会は、主に4分野に分かれます。（1）天然資源、（2）その資源を利用するためのインフラ、（3）電力、建設、消費財セクターの成長、（4）モバイル決済などの「電子経済」です。

また、コリアー教授は、アフリカが日本にとって魅力的な市場となる理由を説明しました。まず第一に、アフリカの成長は商品価格に大きく依存していて、一方の日本は一次産品の一大輸入国であることから、アフリカに投資しておくことで商品価格の変動にヘッジをかけることができます。第二に、日本はアフリカで歓迎される存在です。「アフリカはヨーロッパには飽き飽きしていて、命令されたくないと思っています」。米国は、植民地保有国のようにふるまい、でもアフリカに投資する資本は持ち合わせていません。中国は、10年前は非常に歓迎されましたが、今ではアフリカの指導者の多くが中国への依存過多を恐れ、中国とのビジネスに消極的になっています。

一方、コリアー教授は、日本にとって最大のネガティブ要因として文化的な側面を挙げています。「アフリカは日本の正反対です。日本は信頼性と社会的結束力の高さを特徴とする社会ですが、アフリカはそうではありません」。言うまでもなくアフリカは国ではなく、54か国から成る地域です。事業機会とリスクの度合いは国によって大きく異なります。そのなかでコリアー教授は、ラゴスとナイロビを重視し、場合によってはルワンダにサブオフィスを開くことを勧めています。汚職については、リスクはむしろ評判上のものであって金銭的なものではないとしていて、会社のポリシーを徹底して、その内容を取引相手にも明確に伝えることが重要だと説明しています。

さらに、コリアー教授は、イギリスの拠点からアフリカにアプローチするのが賢明な戦術だと語りました。「イギリスは、官民のどちらのセクターでも、アフリカについての知識や人脈を持っています。ただ、アフリカがほしがるような製品は持っていません」。日本はアフリカがほしがる製品を持っています。ゆえに、イギリスと手を組むことにより互恵関係が実現するでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2014年5月14日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

オランダのモチベーションと生産性

先週、オランダへ出張した際、現地で会った日本人マネージャーから、スタッフのモチベーションを上げる方法で悩んでいるという話を聞きました。この悩みは、ヨーロッパ勤務の日本人マネージャーからよく相談されるのですが、いつも私が聞きたいと感じるのは、モチベーションとは具体的に何を意味するかということです。

通常、モチベーションの高い社員とは、努力を惜しまず、最後までやり抜く人と考えられています。けれども、これは客観的な測定が難しい性質です。このためヨーロッパの社員は、日本人マネージャーがデスクで仕事をした時間数という尺度でモチベーションを評価するのではないかと懸念しています。実際、この懸念には正当な理由があります。最近私が聞いた話では、スペイン勤務のある日本人マネージャーが、スペイン人のスタッフは日本人やイギリス人と比べてデスクに座っている時間が短いのはなぜかと問いかけたそうです。

オランダに長年住んだ日本人の話では、オランダ人のスタッフに何をすればモチベーションが上がるかなどと聞こうものなら、直ちに「私の時間を無駄にしないでください」という答えが返ってくるとのことでした。つまり、オランダ人にとっては、時間を無駄にすることがモチベーションを下げる大きな要因なのだそうです。

OECDとユニセフの調査によると、オランダは、生産性が高く（通常は労働時間当たりのGDPで定義されます）、また子供の幸せ度が高い国です。この2つの間には関係性があり、それはアムステルダムの風景を見れば明らかです。自転車の後ろに小さなカートや子供用自転車を付けて子供を学校へ送り迎えする父母で溢れています。オランダのファミリーは、午後6時頃に家族揃って夕食を取り、夕暮れ時にはスポーツや他の趣味を一緒に楽しみ、子供だけで出かけるのも自由に認めています。オフィスと学校と住宅はすべて混在しているため、通勤時間も長くありません。

私が現地で聞いた話によると、週に1日か2日は自宅勤務をすることも普通で、特に欧州域内やグローバルな同僚とかかわる仕事、つまり自分のチームが物理的に同じ場所にいない社員の間ではよく行われています。また、子供がいる人は、男女を問わずパートタイム勤務にして、なおも管理職であり続けることも珍しくありません。つまりは、オランダ人のモチベーションを高めようと思うのであれば、生産性の高い働き方ができていると感じさせるのがベストということです。

しかし一方で、オランダ出張中、同じホテルに滞在していたイギリス人のマネージャー2人が朝食を取りながらオランダ人の同僚について次のように話しているのも耳にしました。「オランダ人は確かに能率が良いし、仕事を片付けてくれる。でも、自分流のやり方で片付けるため、蓋を開けてみれば全員がバラバラなことをやっていることもあり、コーディネートが難しい」。

もしかすると、これは、日本とイギリスの特にサービス産業の生産性がオランダよりも低い理由を突いているかもしれません。私たちは、自分で付加価値を生産するよりも、他人の仕事をコーディネートしたり監督したりするのに時間を費やしているのです。その時間が、場合によっては長すぎるということもあるのかもしれません。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2016年4月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

エストニア-ヨーロッパ共通の文化を探して

以前からエストニアを一度訪れてみたいと思っていました。小さな国で、人口もわずか130万人ですが、バルト海地域に所縁のある家族の歴史を調べた際に、エストニアを知ることでヨーロッパの発展について理解を深めることができ、ヨーロッパのアイデンティティ、すなわち共通の文化のようなものがあるかどうかを理解するのにも役立つことが分かったからです。

そこで、エストニアの首都タリンでの会議に参加する機会に最近恵まれたのを受けて、観光の時間を十分に取ることにしました。日本ではヨーロッパの文化を「石の文化」と呼ぶことがしばしばありますが、エストニアは間違いなくその範疇に収まるでしょう。美しい教会や中世の家並みなど観光の見所にある多くの建物が、地元で採取される石灰岩で造られています。

歴史から見るヨーロッパのアイデンティティ

でも、エストニアの他の側面は、私が考える一般的なヨーロッパの概念には当てはまりませんでした。例えば、エストニアにキリスト教が伝播したのは13世紀ときわめて遅く、西欧諸国への伝播から1,000年後のことです。キリスト教徒だったデンマーク王とスウェーデン王、さらにリヴォニア騎士団とドイツ騎士団の率いる北方十字軍によって制覇されるまでは、異教徒の国でした（このうちドイツ騎士団が、私の母方のルーツです）。今日に至るまで、エストニアはヨーロッパで最も宗教色の薄い国のひとつであり続けています。

キリスト教の伝播が遅れた一因として、エストニアがローマ帝国によって一度も征服されなかったことが挙げられます。この点が、西欧や南欧のほとんどの国とは異なっています。

ただし、エストニアは過去700年にわたって他の国々に征服されてきました。スウェーデン、それからロシア。1920～1930年代には短い独立を謳歌しましたが、その後ドイツに占領され、さらに最も最近ではソ連の一部として共産党の支配下に置かれていました。

共産党政権は、基本的に農業と商業で成り立っていたエストニアの経済を工業化しようとして、工場や鉱山を開設し、そこにロシアからの労働者を多数送り込みました。当初エストニアはロシア人の移住先として好ましい土地と見なされましたが、この工業化の試みは成功せず、特にそれまでの西側諸国との通商路が絶たれたことで、エストニア経済は打撃を受けました。

タリンの古い商家が建ち並ぶエリアを歩きながら、私は確かにヨーロッパの息吹を感じました。タリンは、ハンザ同盟の加盟都市として栄えた街です。ハンザ同盟とは、13世紀から17世紀にかけてイギリスからロシアまでの多数の北部ヨーロッパの国に広がった商人同盟、都市同盟です。

最近ではイギリスやオランダで反ヨーロッパ運動が盛んになっていますが、それでもほとんどの人は、何らかの貿易同盟に参加していたいと思うものです。通商や海運で栄えたこの地域の人々は、ヨーロッパ中を旅して各地に移住しました。他者との交易を好んで追求する姿勢は、今も綿々と受け継がれています。これは、ヨーロッパの誰もが失いたくないと思っているアイデンティティと言えるでしょう。

パニラ・ラドリン著　Teikoku Databank News 2013年11月7日号より

イギリスがEUを離脱するなら日系企業はどうすべきか

ノリッチに引っ越したのは今から2年弱前のことですが、こちらに来るなり驚かされたことがありました。当地の新しい税理士さんから「この辺りではユーロは取り扱いませんよ」と言われたのです。私の会社の売り上げの3分の1はユーロです。このため、ビジネスにとって良い場所を選んだのだろうかと不安を覚えずにはいられませんでした。私の主な顧客である日系企業がこの地域にあまりないのは事実です。でも、地域内には食品加工や風力発電など、イングランド東部の産業を反映する企業があります。

また、ノリッチはロンドンへのアクセスが至便です。こうしたことから、最近日本の保険会社に買収されたロンドンの会社から仕事を受けて、先月ベルギーへ行ってきました。

この出張中にはブルッヘを訪れてきました。ノリッチに似た側面があることに興味を覚えたからです。どちらも中世に栄えた川沿いの港町で、地元で作られた衣類の貿易が盛んでした。けれども産業革命に乗り遅れ、川の流れが淀んだ後は貿易も衰退しました。現代の産業には相違点があり、ブルッヘが主に観光経済で成り立っているのに対し、ノリッチには多様な産業があり、保険や他の専門サービス業界に入り込んでいます。

ブルッヘは、1988年に当時のサッチャー首相がさらなる欧州統合に反対する有名な演説をした場所です。この演説にちなんでブルッヘ・グループという名前を冠した団体が、最近ではイギリスのEU離脱を求める運動を展開するようになりました。

EU離脱派は、離脱こそが政治や規制に対する欧州からの干渉に終止符を打つ手段であると考えています。しかし、普通のイギリス人には、イギリスの国境を守り、特に欧州からのさらなる移民の流入を食い止める手段だと説明したほうが理解されやすいでしょう。

イギリス東海岸の他の港町は、ノリッチほど景況が芳しくありません。失業率が高いにもかかわらず、欧州から多数の人が流れ込んで、作物の収穫や食品の加工に携わっています。EU離脱を支持しているイギリス独立党は、この地域に強い支持基盤を有しています。彼らは、欧州からの移民がイギリス人の職を奪っていて、賃金を抑え込み、学校や病院に負担をかけているという見方を訴えています。

では、イギリスがEUを離脱することになった場合、日系企業はどうすべきなのでしょうか。おそらく、イギリスが業界の中心地である、あるいはイギリス市場そのものに魅力があるという理由でイギリス拠点に投資してきた企業は、今後もイギリスに留まるでしょう。しかし、イギリスを拠点に欧州全域の事業を展開している企業は、移転したり今後の投資を大陸欧州に傾けたりすることを検討するかもしれません。

欧州が過去40年にわたって追求してきた共通市場の形成と移動の自由を受けて、ほとんどの多国籍企業は組織構造を統合してきました。イギリスは、欧州本社機能のハブになることで、直接雇用と間接雇用の両方を生み出し、恩恵を受けました。が、この結果、ロンドンの事業経費は高騰し、雇用は東へ流れるようになりました。イギリス東部だけでなく、ポーランドといった国にまで及んでいます。私自身もポーランドでコンサルタントを雇い入れようとしている最中ですが、皮肉なことに、候補者のほとんどはイギリスで働いた経験を有しています。

Pernille Rudlin著帝国データーバンク・ニュースより

バルカン諸国とヨーロッパ

去年の夏、アドリア海で休暇を楽しんだ時のこと。クロアチアの観光名所、クルカ川の滝へ向かう途中で、ツアーガイドが突然、「クロアチアのバルカン側に入りました」と言ったのです。バルカンという言葉は、歴史を知っているヨーロッパ人にとって多くのことを意味します。ユーゴスラビア紛争から約20年というだけでなく、第一次世界大戦から約100年。第一次世界大戦は、オスマン帝国やオーストリア＝ハンガリー帝国の衰退とともに域内の地域や国家が互いに対立する小さな地域や国家に分裂していった「バルカニゼーション」が一因となって勃発したとされています。私たちのガイドは明らかに、クロアチアがバルカン諸国というだけでなく地中海諸国でもあり、ゆえに近代ヨーロッパの一員であるということをアピールしようとしていました。

第二次世界大戦後、対立していたバルカン諸国は部分的にソビエト連邦の下で再統一されました。おかげで私の世代のヨーロッパ人のほとんどは、アドリア海がユーゴスラビアの一部であり、安いけれども快適な保養地だと記憶しています。ユーゴスラビアは、友好的なソビエト衛星国の成功例のひとつとされていました。ですから、それが解体して内戦に陥った時、西欧の人はショックを受けたものです。

クロアチアは2013年、EUに加盟した最新の国になりました。旧ユーゴスラビア連邦の他のバルカン諸国であるマケドニア、セルビア、モンテネグロは公式な加盟候補国で、ボスニア・ヘルツェゴビナは「潜在的な加盟候補国」と見なされています。

ギリシャの危機とイギリスの離脱をめぐる国民投票でEU自体の崩壊の危険が取り沙汰されるなか、バルカン半島の候補国は、EU加盟が実際のところどんなメリットをもたらすのかと案じているに違いありません。最近の歴史があることから、これらの国にとって、経済協力を通じて戦争を防止するというEU本来の狙いは今も意味があります。

でも、経済協力のメリットはそれほど明らかではありません。EUに遅れて加盟するということは、多国籍企業の大規模な地域投資を逃すことを意味するということが、クロアチアの最近の加盟で明らかになりました。バルカン諸国の人口と経済規模は比較的小さいため、これら諸国に子会社を開設するほどの投資を誘うインセンティブはあまりありません。現地代理店を通じて、またはドイツやポーランドの地域拠点から、これらの市場を容易にカバーできるのです。

クロアチアは今も造船業が盛んで、国の輸出高の10％を構成しています。が、国の経済を支える主要産業は、これまでどおり観光業になると認めざるを得ませんでした。日本からのツアーグループもたくさん来ていました。私たち同様、日本人観光客も、クロアチアの古い街並みの美しさと歴史に魅了され、新鮮な魚介類に舌鼓を打ち、通りや建物が清潔でよく手入れされていることに感心したことでしょう。何よりも私の印象に残ったのは、出会ったクロアチアの人たちが皆、とても仕事熱心で、テキパキとしていて、礼儀正しく、誠実で、学もあり、英語も上手で、陽気な人たちだったことです。クロアチア市場は外国投資にとって魅力的ではないかもしれませんが、クロアチアの労働力は間違いなく魅力的です。

バルカニゼーションという言葉が新しい意味を持つような未来、すなわちバルカン諸国の人たちが欧州の単一市場に貢献し、そこからメリットを受けられる未来に向かってヨーロッパが進んでいけることを願うばかりです。古くからの定義に基づく解体が敵意に満ちた民俗浄化による国家を生み出し、EUが本来防止しようとしたタイプの戦争に再びつながらないことが、私の希望です。

Pernille Rudlin著帝国データーバンク・ニュースより

日本語に「リスク」という言葉がないのはなぜか？

以前から思っていたことですが、先日、日本エマージェンシーアシスタンスの吉田一正社長の講演を聴きながら、あらためて思ったことがありました。英語の「リスク」に相当する日本語の言葉が存在しないという事実です。吉田社長がプレゼンのスライドで「リスク」の定義を説明した際にも、カタカナで書かれていて、これが外来の概念であることを示唆していました。吉田社長いわく、「リスク（risk）」は危機が発生する潜在性であり、その潜在性が現実になれば「脅威（threat）」、そして有害な事態になれば「危機（crisis）」とのことでした。

でも、「危機」が「リスク」の代わりに使われていることもあり、このため「risk management」と「crisis management」を日本語で区別しようとすると問題が生じます。多くの場合、前者は「リスク・マネジメント」という外来語で、後者は「危機管理」と日本語で語られているように見受けられます。

そこで、なぜ日本語に「リスク」に相当する言葉がないのかを吉田社長に聞いてみたところ、同感といった面持ちで、特に日本は自然災害が多いことを考えると不可解だと語ってくれました。危機が目の前で起きれば対処できるけれども、事前には対処できない日本人のマインドセットに関係があるのではないかと、吉田社長は考えていました。それゆえに、東日本大震災が福島原発事故という人災につながったように、自然災害がさらなる危機に発展しないように予防することにかけては日本人は得手でないという見方でした。

たいていの人は、リスクの評価やリスクへの対応は得意ではありません。個人的にコントロールできない状況（飛行機の墜落やテロ）に直面する可能性をはるかに過大評価し、コントロールできると思う状況（道路の横断やスキー）のリスクははるかに過小評価しています。このため、地震や火山や津波といった大規模な自然災害に定期的に見舞われてきた歴史こそが、日本人を麻痺させるのかもしれません。言わば「まな板の上の鯉」という心境でしょうか。

危機がそもそも発生しないようするための努力は盛んに行われていますが、避けられないリスクに対処するための計画を策定する努力はそれほどでもありません。そして、危機が発生すれば、通常は対処するよりも隠匿されています。日本企業は、間違いが起こった後に導入された再確認と再々確認の手順でいっぱいです。

吉田社長は、日本企業がすべきことについて明確な考えを持っていました。「リスク」を担当する執行幹部を指名することです。しかも、この役職者は、事業部門の管理職から横すべりするような形で指名されるべきではありません。社長に直結するパイプを持ち、事業部門に司令を出せる必要があります。このため、この役職は要職であると社内で認められなければなりません。スペシャリストをこの役職に就けるか、さもなければ将来社長になるうえでこのポストの経験が必須とすべきです。そして、吉田社長の言葉を借りるならば、「逃げ隠れしない」人物でなければなりません。世の中はますますリスクの高い、不透明な世界になりつつあります。グローバルな「リスク」を翻訳する担当者が、日本企業に求められています。

パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

インクルーシブな言葉

イギリスのビジネスで許容される用語がいかに変わり続けているかについて、最近クライアントと話す機会がありました。明らかに、「flexible working」は最近では「agile working」に改称されました。「agile」のほうが「flexible」よりも意味が広いためです。「agile」な働き方とは、パフォーマンスや成果にむしろ重点を置いていて、その業務遂行に当たってのwho、what、when、whereに柔軟性があることを意味します。一方、「flexible」な働き方とは通常、（日本語でもそうであるように）勤務時間に柔軟性があることを意味し、子供のいる女性にとって働きやすい職場を作ろうとする際によく使われます。「agile」な働き方は、すべての社員を対象としたものであることを示唆しています。

この話をしたクライアントの役職名も、この種の変化を象徴していました。「ダイバーシティ＆インクルージョン責任者」というのです。ダイバーシティは今や日本でもよく使われるようになっていて、主に性別の多様性を意味していますが、最近では多くの企業が国籍や性的指向など他の面の多様性を考慮するようになっています。イギリスで「ダイバーシティ」に加えて「インクルージョン」が使われるようになっている理由は、企業が単に多様な人材を雇用することだけに集中するのではなく、それらの多様なバックグラウンドを持った社員が意思決定や昇進、さらには自分の周りで起こっている会話や会議から疎外されていると感じることのない企業文化を作っていくよう促すためです。

私自身は、用語の正しさばかりを気にするこの種のアプローチに時として苛立ちを覚えます。「言葉狩り」のように思えるからです。でも、そう思うたびに、日本企業の本社で外国人社員として働いていた時のことも思い出します。個人としてどう処遇されたかに関しては、まったく不満はありませんでした。が、年次報告書のような英語の資料について意見を求められるたびに、社員を男性・女性、日本採用・外国採用に分けるのは海外の読者にとって違和感があると幾度となく指摘したものです。これらの区分がなぜ存在するかは知っていました。当時、女性社員の99.9％は一般職で、男性社員は100％総合職だったためです。このため、事務系と管理系または営業系の社員割合を示すには、これが手っ取り早い方法だったのです。日本採用と外国採用の区分は、単体か連結かという会計方式に関係していました。

とはいえ私には、「女性」や「外国」というのが格下であるように感じられたのです。もちろん、これらの区分は後に変更されました。多くの企業で正社員を事務系と管理系に分ける慣習がなくなったためです。最近では持株会社という形態が登場したため、会計基準も変わり、社員について単体と連結を区別するのは以前ほど意味を持たなくなりました。

しかし今でも、日本のクライアントから、社員の区分をどう呼ぶべきかについて相談されることがあります。日本からの駐在員を「rotating staff」と呼んでいる企業もありますが、これもまた、日本以外で採用された社員は他国に赴任する可能性がないことをほのめかす言い方です。あるイギリス人の社員は、日本の本社が送信してきたメールに部下という意味で「subordinate」が使われていることに不満を感じ、それを私に伝えてきました。階級意識の強いイギリス社会ですら、一般社員に対しては「colleagues」や「team members」の呼称が好まれています。

Pernille Rudlin著帝国データーバンク・ニュースより

取締役会は顧客と社員とコミュニティを反映すべき

大手日本企業の欧州子会社の取締役会が、日本人と現地人、および男女の構成比という点でどれだけ多様性を実現しているかについてのリサーチの第1段階を終えました。

取締役の女性比率は、ヨーロッパよりも日本のほうが高いという結果が出ました。これは社員構成を考えると驚きです。社内の昇進で上位の役職へと上がってくる女性管理職者の割合は、間違いなく日本の本社よりも欧州子会社のほうが高いためです。

一方、日系子会社の取締役に占めるヨーロッパ国籍者の割合は、会社によって大きな差がありました。東芝、シャープ、ファーストリテイリング（ユニクロの英国法人）のゼロから、旭硝子、ブリヂストン、キヤノン、日本電産の100％まで開きがありました。つまり、国籍の多様性は、業界によって傾向があるわけではなさそうです。また、取締役会が多様性を重視すべき理由として最も有力と思われる、顧客の構成を反映すべきであるという論は、思ったほど大きな要因ではないことも示唆されました。

透明性を高め現地に受け入れられるには

20年前は、海外と日本国内の両方で日本人顧客への依存度を低くしたいという狙いが、多くの日本企業が「国際化」に乗り出す主な理由となっていました。キヤノンは当時、ヨーロッパ出身者を海外子会社で高い地位に指名した先駆者となり、結果として同業他社よりも日本とヨーロッパの両方で良い業績を上げたように見えました。

現在、日本企業がグローバル化の方策として好むのは、国際事業部門を拡大し社内で幹部を育てることではなくて、M&Aを通じて海外事業を拡大することです。過去10年の大型買収が、旭硝子（グラバーベルを買収）をはじめ、富士通（インターナショナル・コンピューターズ・リミテッド）、野村證券（リーマン・ブラザーズ）、日本板硝子（ピルキントン）など、ヨーロッパ出身者の取締役が多い企業の要因となっています。

ただし、業界の特色も一部に見られます。例えば金融サービス業界は、取締役の指名に対して承認権を有する欧州当局から厳しい目を向けられています。現地市場に対して深い理解と経験を有する取締役であることを当局が期待しており、日本人の経営幹部の多くはこの要件を満たすことができません。

また、富士通と日立は、イギリスで公共セクター向けの事業（行政サービス、原子力、鉄道）がかなり大きな部分を占めているため、政府調達基準となる多様性の要件を満たすだけでなく、事業展開する地元コミュニティで受け入れられる必要があります。例えば、日本企業が保有するイギリスの公益会社が最近、取締役を公募しましたが、応募要件のひとつに、その公益会社の顧客であることという条件が含まれていました。

比較的規模の小さい日本企業やヨーロッパに進出したばかりの日本企業は、少人数の取締役会を好むかもしれません。現地に在住しない日本人の取締役が2人だけといったケースも見られます。が、ヨーロッパでは昨今、透明性を高め、ガバナンスを向上させるべきとの大きなプレッシャーが取締役会にかかっています。現地出身の取締役を最初から指名しておけば、規制当局、顧客、社員との関係を向上させるのに役立つでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2015年12月5日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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申年を迎えて

私の会社では2016年、設立12周年を記念して、クライアントとのランチセミナー・シリーズを開催することにしました。12周年というのは半端な数字に聞こえるかもしれませんが、干支を一回りして申年に戻ってきたことを意味します。

この間の日本企業のトレンドを振り返ってみると、最も明らかなものとして、欧州に本社のある多国籍企業の買収が挙げられます。最近では三井住友海上が、イギリスのロイズ保険市場などで保険事業を展開するアムリンを約6,350億円で買収すると発表しました。今年初めには、日立製作所がイタリアのアンサルドブレダ、およびフィンメカニカが保有するアンサルドSTSの株式を約約1,044億円で買収した案件もありました。

どちらの買収も、日本の多国籍企業の多くに見られる構造変化を物語っています。日立は、鉄道事業の世界本社をイギリスに移転しました。また、日本の大手保険各社は、すでにそれぞれイギリスの保険会社を買収しており、これを足がかりとしてさらにグローバルな事業拡大を図りたい意向です。

明らかに日本企業は、買収を通じて単に市場を拡大するだけでなく、グローバルな経営力を付けることを目指しています。かつて日本企業が米国子会社を通じてグローバルなネットワークを管理した事例がいくつかありましたが、最近では欧州の子会社が、米国をはじめ他の海外市場も管理することを求められているように見えます。

この一因となっているのが、日本で起きているもうひとつの長期的なトレンド、「グローバルな人材」の欠如です。特に上級マネジメントのレベルで、海外での成長を管理する人的資産が足りないのです。しかし、それ以外にも、ヨーロッパの多国籍企業は多数の国に散らばった企業をバーチャルなマトリックス構造で管理するのに慣れているという事実も加担しています。すなわち、様々な事業部門の責任者が物理的に同じ本社にいないかもしれないことを意味します。ヨーロッパのマネージャーは、グローバルに有効性を発揮する高い専門知識を持ちながら、同時に多文化のコミュニケーションスキルを活かしてチームの遠隔管理ができなければなりません。

彼らは欧州域内でこれをするのには慣れていて、米国とのつきあいにもある程度は馴染みがあります。しかし、日本を向いて仕事をするのは、多くにとって新しい経験です。専門知識や遠隔コミュニケーションスキルだけでは日本の本社を説得して賛同させられないことが分かると、ヨーロッパのマネージャーはしばしば動揺します。日本の本社のマネージャーは、物理的に同じオフィスにいる相手とコミュニケーションすることにしか慣れていません。また、たいていはジェネラリストのため、専門分野の意見のみを論拠とする議論を説得力があるとは見なさない傾向にあるのです。

こうしたコミュニケーションの壁を克服する意識的な努力が講じられないかぎり、日本の本社は「見ざる、聞かざる、言わざる」の三猿のように映るかもしれません。日本ではこれが徳の高い行動と見られていると思いますが、西欧では手遅れになるまで問題を直視しようとしない姿勢と受け取られます。私の会社では、どちらの世界に対しても目と耳と口を開くことを大切にして、これからの12年を歩んでいく所存です。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2016年1月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました