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バルカン諸国とヨーロッパ

去年の夏、アドリア海で休暇を楽しんだ時のこと。クロアチアの観光名所、クルカ川の滝へ向かう途中で、ツアーガイドが突然、「クロアチアのバルカン側に入りました」と言ったのです。バルカンという言葉は、歴史を知っているヨーロッパ人にとって多くのことを意味します。ユーゴスラビア紛争から約20年というだけでなく、第一次世界大戦から約100年。第一次世界大戦は、オスマン帝国やオーストリア＝ハンガリー帝国の衰退とともに域内の地域や国家が互いに対立する小さな地域や国家に分裂していった「バルカニゼーション」が一因となって勃発したとされています。私たちのガイドは明らかに、クロアチアがバルカン諸国というだけでなく地中海諸国でもあり、ゆえに近代ヨーロッパの一員であるということをアピールしようとしていました。

第二次世界大戦後、対立していたバルカン諸国は部分的にソビエト連邦の下で再統一されました。おかげで私の世代のヨーロッパ人のほとんどは、アドリア海がユーゴスラビアの一部であり、安いけれども快適な保養地だと記憶しています。ユーゴスラビアは、友好的なソビエト衛星国の成功例のひとつとされていました。ですから、それが解体して内戦に陥った時、西欧の人はショックを受けたものです。

クロアチアは2013年、EUに加盟した最新の国になりました。旧ユーゴスラビア連邦の他のバルカン諸国であるマケドニア、セルビア、モンテネグロは公式な加盟候補国で、ボスニア・ヘルツェゴビナは「潜在的な加盟候補国」と見なされています。

ギリシャの危機とイギリスの離脱をめぐる国民投票でEU自体の崩壊の危険が取り沙汰されるなか、バルカン半島の候補国は、EU加盟が実際のところどんなメリットをもたらすのかと案じているに違いありません。最近の歴史があることから、これらの国にとって、経済協力を通じて戦争を防止するというEU本来の狙いは今も意味があります。

でも、経済協力のメリットはそれほど明らかではありません。EUに遅れて加盟するということは、多国籍企業の大規模な地域投資を逃すことを意味するということが、クロアチアの最近の加盟で明らかになりました。バルカン諸国の人口と経済規模は比較的小さいため、これら諸国に子会社を開設するほどの投資を誘うインセンティブはあまりありません。現地代理店を通じて、またはドイツやポーランドの地域拠点から、これらの市場を容易にカバーできるのです。

クロアチアは今も造船業が盛んで、国の輸出高の10％を構成しています。が、国の経済を支える主要産業は、これまでどおり観光業になると認めざるを得ませんでした。日本からのツアーグループもたくさん来ていました。私たち同様、日本人観光客も、クロアチアの古い街並みの美しさと歴史に魅了され、新鮮な魚介類に舌鼓を打ち、通りや建物が清潔でよく手入れされていることに感心したことでしょう。何よりも私の印象に残ったのは、出会ったクロアチアの人たちが皆、とても仕事熱心で、テキパキとしていて、礼儀正しく、誠実で、学もあり、英語も上手で、陽気な人たちだったことです。クロアチア市場は外国投資にとって魅力的ではないかもしれませんが、クロアチアの労働力は間違いなく魅力的です。

バルカニゼーションという言葉が新しい意味を持つような未来、すなわちバルカン諸国の人たちが欧州の単一市場に貢献し、そこからメリットを受けられる未来に向かってヨーロッパが進んでいけることを願うばかりです。古くからの定義に基づく解体が敵意に満ちた民俗浄化による国家を生み出し、EUが本来防止しようとしたタイプの戦争に再びつながらないことが、私の希望です。

Pernille Rudlin著帝国データーバンク・ニュースより

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日本語に「リスク」という言葉がないのはなぜか？

以前から思っていたことですが、先日、日本エマージェンシーアシスタンスの吉田一正社長の講演を聴きながら、あらためて思ったことがありました。英語の「リスク」に相当する日本語の言葉が存在しないという事実です。吉田社長がプレゼンのスライドで「リスク」の定義を説明した際にも、カタカナで書かれていて、これが外来の概念であることを示唆していました。吉田社長いわく、「リスク（risk）」は危機が発生する潜在性であり、その潜在性が現実になれば「脅威（threat）」、そして有害な事態になれば「危機（crisis）」とのことでした。

でも、「危機」が「リスク」の代わりに使われていることもあり、このため「risk management」と「crisis management」を日本語で区別しようとすると問題が生じます。多くの場合、前者は「リスク・マネジメント」という外来語で、後者は「危機管理」と日本語で語られているように見受けられます。

そこで、なぜ日本語に「リスク」に相当する言葉がないのかを吉田社長に聞いてみたところ、同感といった面持ちで、特に日本は自然災害が多いことを考えると不可解だと語ってくれました。危機が目の前で起きれば対処できるけれども、事前には対処できない日本人のマインドセットに関係があるのではないかと、吉田社長は考えていました。それゆえに、東日本大震災が福島原発事故という人災につながったように、自然災害がさらなる危機に発展しないように予防することにかけては日本人は得手でないという見方でした。

たいていの人は、リスクの評価やリスクへの対応は得意ではありません。個人的にコントロールできない状況（飛行機の墜落やテロ）に直面する可能性をはるかに過大評価し、コントロールできると思う状況（道路の横断やスキー）のリスクははるかに過小評価しています。このため、地震や火山や津波といった大規模な自然災害に定期的に見舞われてきた歴史こそが、日本人を麻痺させるのかもしれません。言わば「まな板の上の鯉」という心境でしょうか。

危機がそもそも発生しないようするための努力は盛んに行われていますが、避けられないリスクに対処するための計画を策定する努力はそれほどでもありません。そして、危機が発生すれば、通常は対処するよりも隠匿されています。日本企業は、間違いが起こった後に導入された再確認と再々確認の手順でいっぱいです。

吉田社長は、日本企業がすべきことについて明確な考えを持っていました。「リスク」を担当する執行幹部を指名することです。しかも、この役職者は、事業部門の管理職から横すべりするような形で指名されるべきではありません。社長に直結するパイプを持ち、事業部門に司令を出せる必要があります。このため、この役職は要職であると社内で認められなければなりません。スペシャリストをこの役職に就けるか、さもなければ将来社長になるうえでこのポストの経験が必須とすべきです。そして、吉田社長の言葉を借りるならば、「逃げ隠れしない」人物でなければなりません。世の中はますますリスクの高い、不透明な世界になりつつあります。グローバルな「リスク」を翻訳する担当者が、日本企業に求められています。

パニラ・ラドリン著　帝国データバンクニューズより

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

インクルーシブな言葉

イギリスのビジネスで許容される用語がいかに変わり続けているかについて、最近クライアントと話す機会がありました。明らかに、「flexible working」は最近では「agile working」に改称されました。「agile」のほうが「flexible」よりも意味が広いためです。「agile」な働き方とは、パフォーマンスや成果にむしろ重点を置いていて、その業務遂行に当たってのwho、what、when、whereに柔軟性があることを意味します。一方、「flexible」な働き方とは通常、（日本語でもそうであるように）勤務時間に柔軟性があることを意味し、子供のいる女性にとって働きやすい職場を作ろうとする際によく使われます。「agile」な働き方は、すべての社員を対象としたものであることを示唆しています。

この話をしたクライアントの役職名も、この種の変化を象徴していました。「ダイバーシティ＆インクルージョン責任者」というのです。ダイバーシティは今や日本でもよく使われるようになっていて、主に性別の多様性を意味していますが、最近では多くの企業が国籍や性的指向など他の面の多様性を考慮するようになっています。イギリスで「ダイバーシティ」に加えて「インクルージョン」が使われるようになっている理由は、企業が単に多様な人材を雇用することだけに集中するのではなく、それらの多様なバックグラウンドを持った社員が意思決定や昇進、さらには自分の周りで起こっている会話や会議から疎外されていると感じることのない企業文化を作っていくよう促すためです。

私自身は、用語の正しさばかりを気にするこの種のアプローチに時として苛立ちを覚えます。「言葉狩り」のように思えるからです。でも、そう思うたびに、日本企業の本社で外国人社員として働いていた時のことも思い出します。個人としてどう処遇されたかに関しては、まったく不満はありませんでした。が、年次報告書のような英語の資料について意見を求められるたびに、社員を男性・女性、日本採用・外国採用に分けるのは海外の読者にとって違和感があると幾度となく指摘したものです。これらの区分がなぜ存在するかは知っていました。当時、女性社員の99.9％は一般職で、男性社員は100％総合職だったためです。このため、事務系と管理系または営業系の社員割合を示すには、これが手っ取り早い方法だったのです。日本採用と外国採用の区分は、単体か連結かという会計方式に関係していました。

とはいえ私には、「女性」や「外国」というのが格下であるように感じられたのです。もちろん、これらの区分は後に変更されました。多くの企業で正社員を事務系と管理系に分ける慣習がなくなったためです。最近では持株会社という形態が登場したため、会計基準も変わり、社員について単体と連結を区別するのは以前ほど意味を持たなくなりました。

しかし今でも、日本のクライアントから、社員の区分をどう呼ぶべきかについて相談されることがあります。日本からの駐在員を「rotating staff」と呼んでいる企業もありますが、これもまた、日本以外で採用された社員は他国に赴任する可能性がないことをほのめかす言い方です。あるイギリス人の社員は、日本の本社が送信してきたメールに部下という意味で「subordinate」が使われていることに不満を感じ、それを私に伝えてきました。階級意識の強いイギリス社会ですら、一般社員に対しては「colleagues」や「team members」の呼称が好まれています。

Pernille Rudlin著帝国データーバンク・ニュースより

取締役会は顧客と社員とコミュニティを反映すべき

大手日本企業の欧州子会社の取締役会が、日本人と現地人、および男女の構成比という点でどれだけ多様性を実現しているかについてのリサーチの第1段階を終えました。

取締役の女性比率は、ヨーロッパよりも日本のほうが高いという結果が出ました。これは社員構成を考えると驚きです。社内の昇進で上位の役職へと上がってくる女性管理職者の割合は、間違いなく日本の本社よりも欧州子会社のほうが高いためです。

一方、日系子会社の取締役に占めるヨーロッパ国籍者の割合は、会社によって大きな差がありました。東芝、シャープ、ファーストリテイリング（ユニクロの英国法人）のゼロから、旭硝子、ブリヂストン、キヤノン、日本電産の100％まで開きがありました。つまり、国籍の多様性は、業界によって傾向があるわけではなさそうです。また、取締役会が多様性を重視すべき理由として最も有力と思われる、顧客の構成を反映すべきであるという論は、思ったほど大きな要因ではないことも示唆されました。

透明性を高め現地に受け入れられるには

20年前は、海外と日本国内の両方で日本人顧客への依存度を低くしたいという狙いが、多くの日本企業が「国際化」に乗り出す主な理由となっていました。キヤノンは当時、ヨーロッパ出身者を海外子会社で高い地位に指名した先駆者となり、結果として同業他社よりも日本とヨーロッパの両方で良い業績を上げたように見えました。

現在、日本企業がグローバル化の方策として好むのは、国際事業部門を拡大し社内で幹部を育てることではなくて、M&Aを通じて海外事業を拡大することです。過去10年の大型買収が、旭硝子（グラバーベルを買収）をはじめ、富士通（インターナショナル・コンピューターズ・リミテッド）、野村證券（リーマン・ブラザーズ）、日本板硝子（ピルキントン）など、ヨーロッパ出身者の取締役が多い企業の要因となっています。

ただし、業界の特色も一部に見られます。例えば金融サービス業界は、取締役の指名に対して承認権を有する欧州当局から厳しい目を向けられています。現地市場に対して深い理解と経験を有する取締役であることを当局が期待しており、日本人の経営幹部の多くはこの要件を満たすことができません。

また、富士通と日立は、イギリスで公共セクター向けの事業（行政サービス、原子力、鉄道）がかなり大きな部分を占めているため、政府調達基準となる多様性の要件を満たすだけでなく、事業展開する地元コミュニティで受け入れられる必要があります。例えば、日本企業が保有するイギリスの公益会社が最近、取締役を公募しましたが、応募要件のひとつに、その公益会社の顧客であることという条件が含まれていました。

比較的規模の小さい日本企業やヨーロッパに進出したばかりの日本企業は、少人数の取締役会を好むかもしれません。現地に在住しない日本人の取締役が2人だけといったケースも見られます。が、ヨーロッパでは昨今、透明性を高め、ガバナンスを向上させるべきとの大きなプレッシャーが取締役会にかかっています。現地出身の取締役を最初から指名しておけば、規制当局、顧客、社員との関係を向上させるのに役立つでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2015年12月5日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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申年を迎えて

私の会社では2016年、設立12周年を記念して、クライアントとのランチセミナー・シリーズを開催することにしました。12周年というのは半端な数字に聞こえるかもしれませんが、干支を一回りして申年に戻ってきたことを意味します。

この間の日本企業のトレンドを振り返ってみると、最も明らかなものとして、欧州に本社のある多国籍企業の買収が挙げられます。最近では三井住友海上が、イギリスのロイズ保険市場などで保険事業を展開するアムリンを約6,350億円で買収すると発表しました。今年初めには、日立製作所がイタリアのアンサルドブレダ、およびフィンメカニカが保有するアンサルドSTSの株式を約約1,044億円で買収した案件もありました。

どちらの買収も、日本の多国籍企業の多くに見られる構造変化を物語っています。日立は、鉄道事業の世界本社をイギリスに移転しました。また、日本の大手保険各社は、すでにそれぞれイギリスの保険会社を買収しており、これを足がかりとしてさらにグローバルな事業拡大を図りたい意向です。

明らかに日本企業は、買収を通じて単に市場を拡大するだけでなく、グローバルな経営力を付けることを目指しています。かつて日本企業が米国子会社を通じてグローバルなネットワークを管理した事例がいくつかありましたが、最近では欧州の子会社が、米国をはじめ他の海外市場も管理することを求められているように見えます。

この一因となっているのが、日本で起きているもうひとつの長期的なトレンド、「グローバルな人材」の欠如です。特に上級マネジメントのレベルで、海外での成長を管理する人的資産が足りないのです。しかし、それ以外にも、ヨーロッパの多国籍企業は多数の国に散らばった企業をバーチャルなマトリックス構造で管理するのに慣れているという事実も加担しています。すなわち、様々な事業部門の責任者が物理的に同じ本社にいないかもしれないことを意味します。ヨーロッパのマネージャーは、グローバルに有効性を発揮する高い専門知識を持ちながら、同時に多文化のコミュニケーションスキルを活かしてチームの遠隔管理ができなければなりません。

彼らは欧州域内でこれをするのには慣れていて、米国とのつきあいにもある程度は馴染みがあります。しかし、日本を向いて仕事をするのは、多くにとって新しい経験です。専門知識や遠隔コミュニケーションスキルだけでは日本の本社を説得して賛同させられないことが分かると、ヨーロッパのマネージャーはしばしば動揺します。日本の本社のマネージャーは、物理的に同じオフィスにいる相手とコミュニケーションすることにしか慣れていません。また、たいていはジェネラリストのため、専門分野の意見のみを論拠とする議論を説得力があるとは見なさない傾向にあるのです。

こうしたコミュニケーションの壁を克服する意識的な努力が講じられないかぎり、日本の本社は「見ざる、聞かざる、言わざる」の三猿のように映るかもしれません。日本ではこれが徳の高い行動と見られていると思いますが、西欧では手遅れになるまで問題を直視しようとしない姿勢と受け取られます。私の会社では、どちらの世界に対しても目と耳と口を開くことを大切にして、これからの12年を歩んでいく所存です。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2016年1月13日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

EU終焉を招きかねない難民問題

イギリスがEUを離脱することになれば、多くの多国籍企業が現在イギリスに置いている欧州本社を他の国へ移すだろうと私が最近言った時、ギリシャ系イギリス人の知り合いは、イギリスは一国でも問題なくやって行けると言いました。いわく、負担の多いEUの規制がないほうがよく、ヨーロッパにおける地位が何であれ、イギリスのように革新性に富んだ国には企業が集まってくるというのです。

ギリシャに対するEUの処遇を見てきた後で、この知人の見方は驚きではないかもしれません。EUの規制が多すぎるという不満は、イギリス国内にも以前から渦巻いています。けれども、芝刈り機の音量に対して設けられたEUの基準に見られるとおり、これらの規制はしばしば、イギリスのメーカーに有利なようにと、イギリスの官僚が主張してきたのです。一般にメーカーにとって、EU域内に工場を置くことの利点は、EUの基準に適合していれば28か国のどこでも販売認可が下りると安心できることにあります。

イギリスがEUを離脱すれば、EUの規制に影響を及ぼすことはできなくなるにもかかわらず、至近の最大市場で製品を販売したければ、なおもその規制に従わなければならないことを意味します。私をはじめ残留支持派のイギリス人にとってありがたいことに、野党・労働党の新党首が最近、次の国民投票（おそらく来年）でEU残留を訴えるキャンペーンを展開すると語りました。

これについては、今までいくらかの疑念がありました。キャメロン首相がEU加盟国との交渉で、欧州社会憲章を弱めようとしていると見なされているためです。欧州社会憲章は、労働者の勤務時間、休日、差別などについて保護をもたらしてきた規定です。労働党は、名前が示すとおり、労働者の権利を擁護することを基本理念とする党です。このため、EUに残留するためのキャンペーンを決定し、キャメロン首相がEUとどのような合意を取り付けるかにかかわらず、政権に返り咲いた暁には社会的な譲歩をすべて白紙に戻すとうたっています。

フランスやドイツなどEUの中核国が絶対に妥協しないとしている主要点のひとつが、人の移動の自由です。これが実は、多くのイギリス人がEU離脱を望む大きな理由のひとつとなっているのですが、私にしてみれば、イギリスが革新性を維持できるのは、まさに移動の自由ゆえです。多様性が革新を促すことを示す証拠はいくらでも存在し、ロンドンは間違いなくヨーロッパで最も多様な都市のひとつです。ロンドンかその近郊に会社を置けば、驚くほど幅広い国籍の人材にアクセスし、その人たちの視点やスキルを活用することができます。しかも全員の共通語が英語です。

不運なことに、最近の難民問題が移動の自由に対するコミットメントを弱めていて、EUそのものの終焉を招く可能性すらあります。加盟国は、協調して解決策を見つけるのではなく、折しも現在記念日を迎えつつある2つの世界大戦で学んだ教訓を忘れてしまったかのように振る舞っています。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2015年10月14日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

日本企業が「OL] を再考

今から20年ほど前、私は、日本のOLの終焉を宣言する記事を書きました。勤めていた会社が、新卒者を採用して「一般職」と呼ばれるコースに配属する慣行を廃止したのです。この動きは当時、他の多くの日本企業にも見られました。OLの制服も廃止され、既存のOLには総合職コースへの転換が奨励されました。将来の事務業務のニーズは派遣社員で埋められるという計画でした。

私はこの成り行きを嬉しく受け止めました。OLというシステムは、私のフェミニズム精神に反していたからです。ただし企業がこのシステムを廃止した理由は、むしろ金銭的な理由でした。OLは、だいたい20～22歳で入社し、20代半ばまで勤続して、その後は結婚のために退職していくものと期待されていました。

その間、OLは、机を拭き、ゴミ箱を空にし、部署内の同僚にお茶を入れ、電話に出て、書類仕事を処理したのです。けれども1990年代半ばまでには、30 代後半になっても勤め続けるOLが増え、年功序列の報酬体系ゆえに、そのように基本的な事務業務にしては相当に高い給与を取るようになっているのが明らかでした。

その後の10年間は、大卒者の就職が困難を極め、特に派遣会社での雇用を望まない女子大生にとっては氷河期が訪れました。多くが外資系企業に入社し、なかにはメインストリームの日本企業で総合職に挑んだ人もいました。

この時代は、一般職として働いていた女性にとっても難しい時代でした。半ば強制的に転換させられた準総合職コースは、それまでの一般職コースのような年功序列の報酬体系ではなかったため、多くの場合、給与が下がる結果になったのです。そうした女性たちはほとんど全員が、今や派遣社員のチームを管理しなければならなくなったため、以前よりも多くの仕事をこなしていました。ひっきりなしに入ってくる新しい派遣社員を研修し、その仕事ぶりを確認し、派遣社員が間違いを犯せば責めを受けなければなりませんでした。

以前の勤め先が一般職コースを復活させようとしているという話を聞いた時、私は最初、驚きました。派遣社員の犯す間違いと残された元OL（多くは早期退職を選んでいました）にかかる負担が、明らかに事業に大きな影響を及ぼしているのです。

でも、考えてみれば、これは驚きではありませんでした。先月、複数の日本企業を対象に顧客満足度を調べるための聞き取り調査を行った際、多くの企業で、女性の事務スタッフが私とのミーティングに招待され、その上司たち（たいていは男性）が、彼女たちの目から見た意見やコメントを引き出すべく気遣っていたのです。

私が聞き取り調査をした企業は、サプライヤ企業の事務能力に対する批判が真剣に受け止められることを期待していました。事務的な間違いは、日本では瑣末なこととは見なされません。ほかに問題点がある可能性を示唆していると見られるうえ、小さな間違いが大事につながるという考え方があるためです。

事務職というのが屈辱的な仕事であると考えて、女性がそのような仕事に就くのは男女差別だと宣言していた私は、高慢でした。でも、このような偏見を抱いていたのは、私だけではないかもしれません。実際、顧客満足度を調べるためのミーティングに秘書を参加させる欧米企業がいったいどれだけあるだろうかと考えずにはいられません。

目的の不明確なコミュニケーション

弊社のヨーロッパ・チームに、トヨタ生産方式を専門とするドイツ人のコンサルタントがいます。彼女に、日本人とヨーロッパ人の混成チームのコミュニケーションがうまく行っていない場合にどのようなアドバイスをするかと聞いてみたところ、驚いたことに、「現場主義」や「見える化」といった概念やプロセスを教えるのではなく、まず最初に全員がチームのビジョンを共有することから始めるとのことでした。

以前のこの連載で、日本の本社とヨーロッパの子会社を上手にコーディネートするには、まず何よりも「人」の編成を見て、同等の相手や窓口や担当者が誰かを明確に理解する必要があると書きました。

次なるステップは、これらの人々の間のコミュニケーション・プロセスを確立することのように見えるかもしれません。が、このドイツ人の同僚の言うことが正しいと思います。つまり、コミュニケーションの最終目標のビジョンがなければ、そのプロセスの多くは意味がなくなるか、消滅してしまうでしょう。

私の顧客のあるイギリス企業は、日本に子会社を持っていて、特定の事業部門や研究部門で定期的にグローバルな電話会議を行っています。けれども最近になって、日本のある参加者が会議の内容を自分のチームと共有していないことが分かりました。会議で聞いたことは部下に伝える価値がないと、その社員が考えているのは明らかでした。

同様に、イギリスの日系メーカーの日本人駐在員から、日本の本社に毎週報告を送っていて（もちろん日本語で）、イギリス人のマネージャーたちにも参加してもらおうとしたところ、お役所的な仕事の負担が増えるだけだと考えて、すぐに興味を失ってしまったという話を聞きました。イギリス人マネージャーの一人と話したところ、「まるでブラックホールなんです。日本に情報を送っても、日本から何かが返ってくることは一度もありません」とのことで、やはりコミュニケーション・プロセスに参加するメリットを感じていませんでした。どちらのケースにも共通しているのは、社員が自分からのインプットに対して仕事にかかわりのある重要な情報を得ていると感じる必要があることです。

多くの日本企業はビジョンを持っていると言っていますが、私の経験では、多くの場合、ビジョンが曖昧すぎて行動可能でないように見受けられます。行動可能とは、ビジョンに実質が伴っていて、意思決定の際に指針として役立つことを意味します。日本のB2Bメーカーが掲げているビジョンの多くは、「革新を通じて社会に貢献する」とまとめることができます。これはある程度は行動可能ですが、競合他社も同じことを言っているのですから、真の差別化はできないことを意味します。顧客にしても、そのサプライヤを選ぶ独自のメリットが分からないということになります。

会社と社内のチームのビジョンは、競合他社から差別化されていて、かつ行動可能であるべきです。そのビジョンに従って行動することのメリットが明確であり、社員に理解されていなければなりません。そのようなビジョンを策定すれば、本社と子会社の間のコミュニケーションやコンプライアンスのプロセスは、ほぼひとりでに出来上がってくるでしょう。

Pernille Rudlin著帝国ニュースより

日本の本社と欧州子会社の間のコーディネーション

欧州の子会社と上手にコーディネートしたいと考えている日本の本社は、明確なコミュニケーションのプロセスを持ち、会社の行動について共通のビジョンと価値観を確立する、それに加えて「人」の側面を考える必要があると、以前のコラムで説明しました。

これまで日本企業に限らず多国籍企業の多くが、駐在員のネットワークに頼って、会社の文化を浸透させ、海外で起こっていることを把握してきました。けれども、日本企業は近年、シニアレベルの「グローバルな人材」、すなわち海外事業を切り盛りできる人材が不足していることを認識しており、現地採用の上級幹部に頼らざるを得なくなっています。

本社の「担当」「窓口」役職者を明確に

現地で採用される上級幹部は、コミュニケーションのプロセスが明確でなく、価値観やビジョンが共有されていないと、しばしば大きな不満を感じるようになります。日本の様々な部署から送られてくる同じ質問に何度も答えているうちに、自分が信頼されていないと感じ始めるのです。意思決定の権限がなく、変更を提案することもできず、日本の誰に支持を求めればよいのか、どのように切り出せばよいかも分からないと感じます。

このような問題は、欧米の多国籍企業ではそう頻繁には起こりません。たいていは、コンプライアンスや承認や報告のプロセスが、会社が買収あるいは設立された時点からとても明確にされているためです。また、会社の組織構造も、欧米企業では得てしてあまり違いがありません。このため、外国の子会社にいるマネージャーが自分と同等の役職者や主な意思決定者を見つけるのは、比較的簡単なのです。

以前に私が勤めた日系企業の欧州マーケティング部門で、ある提案をするに当たって、日本本社の様々な部署の然るべき担当者を見つけ、関係を築いて支持を集める必要がありました。欧米の企業であったなら、これは簡単にできたでしょう。本社に同様のマーケティング部門があり、その部門の長である上級幹部（常務レベル）がいて、戦略とビジョン、そして会社のブランドの責任を司っているからです。けれども、この日本の会社には、はっきりとしたマーケティング部門がありませんでした。コーポレート・ブランド室は、広報部のコンプライアンス機能だけのような存在で、ロゴが正しく使われているかどうかの確認業務を担当していました。宣伝部は、単純に事業部門がそれぞれに求めてくることを何であれやっていました。企業戦略部というのがありましたが、欧州の企業がやるようなマーケティング戦略とはまったく関係がないように見えました。

日本企業がグローバルに成功しようと思うのであれば、欧米の組織構造に倣って本社を再編する必要があると結論づけるのは、少しはばかられる気がします。しかし、「担当者」や「窓口」が何を意味するかをはっきりさせ、現地のマネジャーとやり取りをする本社の担当役職者が誰であるかを明確にすることはお勧めしたいと思います。こうすれば、現地に寄せられるリクエストが減り、現地のマネージャーが日本の担当者と信頼関係を築くのに役立つはずです。それを行ったうえで、価値観の共有とコミュニケーションのプロセスに進むことができるでしょう。

HSBC に学ぶ、海外でのコンプライアンス

HSBC銀行の昨今の状況を見ていて、買収を通じてグローバル化しようとしている日本企業の課題と重なる点があると思いました。HSBCは今から150年前、英国とインドのイギリス人実業家によって、香港で商業銀行として設立されました。しかし、スイスのプライベート・バンキング部門が脱税の疑いをかけられたことで、その記念の年が台無しになりつつあります。

HSBCは、1999年にこのスイスのプライベート・バンクを買収しました。イギリスのリテール・バンクの「ビッグ4」とされたミッドランド・バンクを買収してから数年後のことでした。その後2003年には、米国の消費者金融機関、ハウスホールド・ファイナンスを買収しています。この多角化に至るまで、同行は、駐在員の緊密なつながりを通じて各地の事業を管理していました。駐在員は1989年まで全員男性で、香港の「メス」と呼ばれる施設（日本の寮や研修所に似ています）でジェネラリストとして軍の士官のような研修を受けた後、任を任されて世界各地の「要所」に送られていたのです。

しかし相次ぐ買収の後、ジェネラリストの管理職者が知らない国で知らない事業を管理するのは無理があったため、買収した企業では現地のエグゼクティブが実務の管理を続けることを許されました。スイスのプライベート・バンキング部門のスキャンダルは、残念ながらこのアプローチの失敗を物語る唯一の事例ではありません。HSBCは2年前にも米当局に19億ドルの罰金を支払っています。メキシコで2002年に買収したバンキングおよび金融サービス会社のビタルが、麻薬関連資金のマネーローンダリングを阻止しなかったという咎めでした。

現地の管理職者に任せておくのが危険なのであれば、海外で子会社を買収している日本企業は日本人駐在員による管理を続けるべきなのでは、という疑問が湧いてくるかもしれません。けれども、これは現実的ではなく、解決策でもありません。海外に派遣できる経験豊富な日本人の管理職者は不足していると思われます。それにHSBCの駐在員と同様で、そのような管理職者はジェネラリストのため、外国の専門的な事業部門で何が起こっているかを理解するのは難しいでしょう。

リエゾンであり通訳でもある日本人駐在員が不在となれば、コンプライアンスとリスク管理を目的とした情報提供を求める日本本社からのリクエストが、現地エグゼクティブのところにすぐさま山のように舞い込むでしょう。彼らはできるかぎり回答しようとしますが、それに対しての見返りはありません。そのうち自分が信頼されていないと感じ始め、正しい方向性についても混乱してしまう可能性があります。

HSBCのケースでは、明確な会社の文化を醸成して価値観を徹底し、それをグローバルに伝達するプロセスと、厳格なコンプライアンス・ポリシーを実践することが重要だと、多くの評論家やCEO自身が述べています。そのようなシステムが整っていれば、ある程度は現地マネージャーの裁量に任せることができます。

日本企業では人間関係が非常に重要ですから、この「プロセス」と「価値観」に「人」を加えることを、私は提案します。この3つの要素と実践的なステップについて、今後の記事で詳しく取り上げる予定です。

Pernille Rudlin著帝国ニュースより