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日本の本社と欧州子会社の間のコーディネーション

欧州の子会社と上手にコーディネートしたいと考えている日本の本社は、明確なコミュニケーションのプロセスを持ち、会社の行動について共通のビジョンと価値観を確立する、それに加えて「人」の側面を考える必要があると、以前のコラムで説明しました。

これまで日本企業に限らず多国籍企業の多くが、駐在員のネットワークに頼って、会社の文化を浸透させ、海外で起こっていることを把握してきました。けれども、日本企業は近年、シニアレベルの「グローバルな人材」、すなわち海外事業を切り盛りできる人材が不足していることを認識しており、現地採用の上級幹部に頼らざるを得なくなっています。

本社の「担当」「窓口」役職者を明確に

現地で採用される上級幹部は、コミュニケーションのプロセスが明確でなく、価値観やビジョンが共有されていないと、しばしば大きな不満を感じるようになります。日本の様々な部署から送られてくる同じ質問に何度も答えているうちに、自分が信頼されていないと感じ始めるのです。意思決定の権限がなく、変更を提案することもできず、日本の誰に支持を求めればよいのか、どのように切り出せばよいかも分からないと感じます。

このような問題は、欧米の多国籍企業ではそう頻繁には起こりません。たいていは、コンプライアンスや承認や報告のプロセスが、会社が買収あるいは設立された時点からとても明確にされているためです。また、会社の組織構造も、欧米企業では得てしてあまり違いがありません。このため、外国の子会社にいるマネージャーが自分と同等の役職者や主な意思決定者を見つけるのは、比較的簡単なのです。

以前に私が勤めた日系企業の欧州マーケティング部門で、ある提案をするに当たって、日本本社の様々な部署の然るべき担当者を見つけ、関係を築いて支持を集める必要がありました。欧米の企業であったなら、これは簡単にできたでしょう。本社に同様のマーケティング部門があり、その部門の長である上級幹部（常務レベル）がいて、戦略とビジョン、そして会社のブランドの責任を司っているからです。けれども、この日本の会社には、はっきりとしたマーケティング部門がありませんでした。コーポレート・ブランド室は、広報部のコンプライアンス機能だけのような存在で、ロゴが正しく使われているかどうかの確認業務を担当していました。宣伝部は、単純に事業部門がそれぞれに求めてくることを何であれやっていました。企業戦略部というのがありましたが、欧州の企業がやるようなマーケティング戦略とはまったく関係がないように見えました。

日本企業がグローバルに成功しようと思うのであれば、欧米の組織構造に倣って本社を再編する必要があると結論づけるのは、少しはばかられる気がします。しかし、「担当者」や「窓口」が何を意味するかをはっきりさせ、現地のマネジャーとやり取りをする本社の担当役職者が誰であるかを明確にすることはお勧めしたいと思います。こうすれば、現地に寄せられるリクエストが減り、現地のマネージャーが日本の担当者と信頼関係を築くのに役立つはずです。それを行ったうえで、価値観の共有とコミュニケーションのプロセスに進むことができるでしょう。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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HSBC に学ぶ、海外でのコンプライアンス

HSBC銀行の昨今の状況を見ていて、買収を通じてグローバル化しようとしている日本企業の課題と重なる点があると思いました。HSBCは今から150年前、英国とインドのイギリス人実業家によって、香港で商業銀行として設立されました。しかし、スイスのプライベート・バンキング部門が脱税の疑いをかけられたことで、その記念の年が台無しになりつつあります。

HSBCは、1999年にこのスイスのプライベート・バンクを買収しました。イギリスのリテール・バンクの「ビッグ4」とされたミッドランド・バンクを買収してから数年後のことでした。その後2003年には、米国の消費者金融機関、ハウスホールド・ファイナンスを買収しています。この多角化に至るまで、同行は、駐在員の緊密なつながりを通じて各地の事業を管理していました。駐在員は1989年まで全員男性で、香港の「メス」と呼ばれる施設（日本の寮や研修所に似ています）でジェネラリストとして軍の士官のような研修を受けた後、任を任されて世界各地の「要所」に送られていたのです。

しかし相次ぐ買収の後、ジェネラリストの管理職者が知らない国で知らない事業を管理するのは無理があったため、買収した企業では現地のエグゼクティブが実務の管理を続けることを許されました。スイスのプライベート・バンキング部門のスキャンダルは、残念ながらこのアプローチの失敗を物語る唯一の事例ではありません。HSBCは2年前にも米当局に19億ドルの罰金を支払っています。メキシコで2002年に買収したバンキングおよび金融サービス会社のビタルが、麻薬関連資金のマネーローンダリングを阻止しなかったという咎めでした。

現地の管理職者に任せておくのが危険なのであれば、海外で子会社を買収している日本企業は日本人駐在員による管理を続けるべきなのでは、という疑問が湧いてくるかもしれません。けれども、これは現実的ではなく、解決策でもありません。海外に派遣できる経験豊富な日本人の管理職者は不足していると思われます。それにHSBCの駐在員と同様で、そのような管理職者はジェネラリストのため、外国の専門的な事業部門で何が起こっているかを理解するのは難しいでしょう。

リエゾンであり通訳でもある日本人駐在員が不在となれば、コンプライアンスとリスク管理を目的とした情報提供を求める日本本社からのリクエストが、現地エグゼクティブのところにすぐさま山のように舞い込むでしょう。彼らはできるかぎり回答しようとしますが、それに対しての見返りはありません。そのうち自分が信頼されていないと感じ始め、正しい方向性についても混乱してしまう可能性があります。

HSBCのケースでは、明確な会社の文化を醸成して価値観を徹底し、それをグローバルに伝達するプロセスと、厳格なコンプライアンス・ポリシーを実践することが重要だと、多くの評論家やCEO自身が述べています。そのようなシステムが整っていれば、ある程度は現地マネージャーの裁量に任せることができます。

日本企業では人間関係が非常に重要ですから、この「プロセス」と「価値観」に「人」を加えることを、私は提案します。この3つの要素と実践的なステップについて、今後の記事で詳しく取り上げる予定です。

Pernille Rudlin著帝国ニュースより

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

日本関連の会社がヨーロッパで人材採用する際の落とし穴

私の会社の事業が十分に成長したためサポートしてくれる人を雇う必要が生じたという話を、以前の記事でお話ししました。それから3か月になりますが、実は誰も採用できていません。
その理由を自己分析して次の方策を考えようとしたところで、あることに気が付きました。それは、ヨーロッパで事業展開する日本企業が陥りがちな落とし穴に、私自身もはまりそうになっているということでした。

まず最初の落とし穴は、採用候補者のスキルや自分の事業上のニーズを慎重に検討せず、日本語を話せる人に惹かれてしまっているという点です。イギリスでは、日本語を話せる人を見つけるのは難しいことではありません。イギリスに住んでいる日本人は現在3～5万人いて、多くは学生や駐在員ですが、定住者もいて、しばしばイギリス人と結婚しています。

さらに、「語学指導等を行う外国青年招致事業」、通称JETプログラムの経験者が結成している協会のイギリス支部には約6,000人の所属メンバーがいます。イギリス人または英語を母国語とする他の国の出身者で、日本で1～3年、時にはそれ以上にわたって働いた経験があり、通常は学校や自治体政府での経験を有しています。この経験を通じてほとんどの人が日本を好きになり、その結果、日本とのかかわりを持ち続け、日本語力を生かせるキャリアを追求したいと考えています。

2つ目の落とし穴は、日本人（たいていは女性）やJET経験者を一般的な事務職に雇おうとしている点です。職種の定義がどことなくあいまいで、受付から人事、翻訳まで、あらゆることをこなす仕事です。これは、両方にとって不満の原因となることが多々あります。日本人の女性は、格下のOLのように処遇されているのではないかと疑念を抱くようになります。そして、残業や下働き風の仕事を頼まれることについてイギリス人の配偶者に不満を言うと、それなら雇用主に抗議すべきだとけしかけられることがしばしばあります。

JET経験者の場合は、ステップアップするキャリアパスや専門職者として能力開発する機会がないのではないかと不安に感じ始めます。そのような立場の人からどうすべきかと相談を持ちかけられることも多々ありますが、私がいつもアドバイスするのは、法務や経理など自分に合っていると思える職業をまず見つけて、そこから日本とかかわる方法を見つけるべきだというものです。

どちらの場合も、明確な職務記述書を作成し、適切な契約を交わすことで、ある程度の失望は回避することができます。また日本企業は、どのような発展性がある職種かについて、両者が持つべき期待を現実的かつオープンに話す必要があります。可能であれば、必要に応じて研修を提供したり支援したりするなどして、社員のキャリアが進展するごとに職務記述書も改訂すべきです。

さて、私の場合は、必要としているサポート的なスキルをもっと明確にする必要がありそうです。主な仕事は、請求書の発行とその集金、サプライヤへの支払い、そしていくらかの経営管理的な経理（キャッシュフロー予測など）です。この内容であれば、日本語が話せる必要はありません。とはいえ、同じような興味を持った人と一緒に働ければ、そのほうが楽しいことは間違いありませんが。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2013年12月1日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

日本の終身雇用と年功上列とヨーロッパの人事制度

日本企業に最近買収された在イギリス多国籍企業の人事部長が、ショックを受けた話としてこんな体験談をしてくれました。イギリスに駐在員として赴任することになった日本人マネージャー数人に対する社用車の割り当て方法について日本の本社に質問したところ、回答としてマネージャーの名前と年齢だけが返ってきたというのです。

もちろん、日本企業の年功序列に基づく給与と福利厚生制度のことを知っていれば、至極当然の回答です。でも、ヨーロッパの企業では、給与や福利厚生は仕事上の役割に基づいています。どの階級でどんな仕事をしているかであって、年齢や勤続年数に注意が払われることはほとんどありません。

私の取引先である在ヨーロッパ日系企業のほとんどは、現地の慣習に合った給与と福利厚生の制度を導入しています。でも、日本の人事制度がヨーロッパの社員に影響を及ぼす側面は、駐在員の社用車の等級に限らず、いくつか存在します。

例えば、終身雇用の文化や、会社が社員の面倒を見なければならないという意識です。日本人であれ外国人であれ、日本企業は会社に対する貢献度がきわめて低い社員ですら解雇に消極的だということに、多くの人が気付くようになりました。この思いやりある姿勢にはヨーロッパの人も同情する一方で、パフォーマンス管理をやりにくくするという声もあります。成績の悪い社員の存在がいつまでも許されていれば、他の社員のやる気を損ねるからです。

また、日本の人事制度の特異性が国境を越えた人事異動の障害になるという側面もあります。日立が最近、年齢に基づく管理職の給与の設定方法を廃止すると発表しましたが、その背景にはこの理由があったと言われています。日系以外の多国籍企業のほとんどは、社内公募制度を導入して、世界のどの国であれ社員が社内求人に応募できるようにしようとしています。これを受けて、詳細な職務記述書だけでなく、統一的な等級制度も必要になります。社員が自分の等級に適した仕事がどれかを見極められるようにするためです。

日本からの駐在員が、役割に見合った資格とスキルと経験を有しているかどうかとは無関係に、その役職に就いているように見えることは、ヨーロッパの人には非常に不可解です。

私が日本の企業に対して希望するのは、外国勤務の現地社員をもっと日本の本社に送ることです。日立は、過去2年かけて全世界の社員のデータベースを構築してきました。これはおそらく、日本からだけでなく世界中で社員の異動を可能にする統一的なシステムを持ちたいと思っていることの表れでしょう。そして、そのような国際的な人事異動は、職能に基づいて決定するのであって、個人的な能力開発のニーズや「誰の番か」だけで決定するのではないようにしたいという意思の表れなのではないかと、私は思っています。

ただし、日立の目指す方向性を他の日本企業が追随し、グローバル化の道を歩むようになるとしても、社員への思いやりや忠誠は失わないでほしいと思います。日本企業での勤務にフラストレーションが伴うことは事実ながらも、ヨーロッパの人はなおも日本企業のもたらす長期的な雇用の安定性を好んでいるからです。

Pernille Rudlin著　帝国ニュースより

ヨーロッパの社員の休暇

日本政府が提案した、有給休暇の取得日を会社が社員に対して指定するという労働基準法の改正案は、ヨーロッパのメディアでも注目をあつめました。日本人の社員は、長時間勤務をはじめとする熱心な働きぶりで高く評価されています。しかし、その一方で、ヨーロッパ、とくにドイツ人のマネージャーの多くは、残業が多いと管理の仕方が悪い証でもあると懸念し、また社員が休暇をとってリフレッシュしなければ健康や安全上の問題につながりかねないことを心配します。

ヨーロッパの人は、日本人やアメリカ人に比べ、与えられた休暇をフルに取ろうとする傾向にあります。EUの法律では、加盟２８カ国すべてに対して、最低でも年に４週間の休暇をすべての社員に法律で認めるよう義務づけています。その実地状況は国によってまちまちです。

国ごとで異なる休暇規制と取得状況

フランスや北欧諸国は、ヨーロッパで最も休暇日数が多いことで知られています。ある調査によると、フランス人は法律で認められた３０日（これは土曜日が含まれます）の休暇をフルに取得していると報告されました。また、週３５時間以上働く場合は、その見返りとして休暇をさらに最大２２日まで追加することができます。

北欧諸国の休暇日数は２５日～３０日ですが、６月初旬から８月中旬まではほぼ全面的に夏休みとなり、ほとんどの家族連れは夏の間中、海辺や島のバケーションへと雲散霧消します。

ドイツでは、国が義務付けている最低２４日の休暇のほかに、州ごとに規制があります。各州が追加の公休日を別途決めていて、学校の休みも州ごとに決められているためです。

私たちイギリス人は、ヨーロッパの中で自分たちが最も仕事熱心だと考えています。法律では２８日の休暇が保証されていますが、これには祝日が含まれ、たいていの企業は８日か９日の祝日に加えて２５日の休暇を提供しています。最近、さまざまな福利厚生のメニューを提供するのがイギリス企業の間のトレンドとなっていて、これに有給休暇を売り買いするオプションなどが含まれています。使わなかった休暇は翌年に繰り越すこともできますが、繰り越せる日数は通常、上限があります。

イギリスの学校の夏休みは北欧諸国に比べてはるかに短く，またヨーロッパでは、米国のように夏休みに子供を泊まりがけのキャンプに参加させる習慣があまり一般的ではありません。このため親たちは、夏の間に少なくとも２週間の休暇を取得して、子供と一緒にバケーションを過ごせることを期待しています。

このため、欧州全域にわたる事業やチームを管理している場合は、あちこちの国で社員が前々から休暇を申請できるようにするメカニズムを導入する必要があります。夏休みのピークにも仕事をカバーする十分なスタッフを確保できるようにするためです。また、最近では、休暇中もスマートフォンで仕事のメールをチェックする生真面目な社員がいることに懸念を上がりました。この点については、ダイムラーが最近、休暇中の社員が確実にリラックスできるように計らいとして、休みの間はメールを自動的に削除するシステムを導入して話題になりました。

Pernille Rudlin著　帝国ニュースより

日本企業はブランドを磨く必要はあるが、イメージはすべてというわけでもない

グローバル・ブランドのトップ100ランキングの調査が最近発表されましたが、今回もまた日本企業は、売上高と日本経済の規模には見合わない、振るわない結果となりました。ブランドの価値をどのように測定するかは、もちろん意見の分かれるところです。ブランド価値の測定とは多くの場合、ブランドの買収金額がいくらになるかを数量化する試みです。会社の価値から引き出した何らかの数値を基に、他の資産をすべて引き算して、それと同時に消費者による定性的な評価を行います。

このリストに入らなかった日本企業のなかには、調査対象が日本人であったならトップ近くにランクインしたであろう企業が含まれています。ただし、それでもなお、そのブランドに付けられる金銭的な価値は欧米企業のようには高くならないのではないかと、私は考えています。その理由は、日本企業が利益をあまり重視しておらず、「ブランディング」もさほど重要と考えていないことです。

日本企業のエグゼクティブと話すと、「ブランド」とは主にロゴやイメージなどのビジュアル・アイデンティティと広告のことだと見なしている様子が分かります。

日本企業がグローバルに競争するには、欧米の顧客が優良ブランドに何を期待しているかを、もっと理解しなければならないでしょう。しかし、ブランドにとらわれすぎることにも危険性があります。うぬぼれの一種のようになってしまい、コラボレーションを妨げる危険性です。

NTTドコモが「iモード」を導入して10年以上になります。このサービスによって日本は、米国も含めて世界のどの国よりもはるかに進んだ国になりました。高機能な携帯電話を手にしたユーザーが、インターネットからアプリやコンテンツを購入するという側面においてです。世界の他の国は、どうすれば日本の成功を真似できるかを画策しました。日本以外でこの現象を再現するのは不可能だと憶測した人もたくさんいました。日本の消費者や社会に特有の文化が、このコンセプトを可能にしていると考えたためです。しかし今、iPhoneや他のモバイル技術が世界的に成功しているのを見るにつけ、その術さえ与えられれば世界中の消費者が携帯電話のアプリやコンテンツを買うことは疑いの余地がありません。

他の国が日本に追いつくのにこれだけ時間がかかったということなのだと、私は考えています。日本以外の電話会社や携帯電話メーカーは、ブランドの利益を守ることに躍起になっていて、日本でドコモが構築したような互恵的なサプライチェーンの生態系を再現することができなかったのだと思うのです。

携帯電話のアプリを開発しているイギリス企業のサポート役として2002年に日本へ出張したことがありましたが、その時ドコモは、自社の提供アプリが作り出している一定のイメージを自負しようとはしていませんでした。うちは単なる電話会社ですから、と言ったのです。そして、アプリについては開発会社に聞いてくれという姿勢でした。そこで開発会社を訪ねると、その担当者らは、携帯電話メーカーが搭載してくる機能に合わせてアプリを提供しているだけだと言いました。そして、そのメーカーは、電話会社に製品を納入している一サプライヤにすぎないと言ったのです。

クラウド・コンピューティングとネットワーク社会の時代となった今、日本企業は、米国のオンライン大手、アマゾンやグーグルなどとどうすれば競争できるかを模索しています。グローバル・ブランドの強化は、確かにその一助になるでしょう。でも、多くの日本企業が有しているブランドの重要な要素が、うぬぼれに陥らずにコラボレーションする能力であるという事実も、見失うべきではありません。

パニラ・ラドリン著　－日経Ｗｅｅｋｌｙより

取締役会の多様性

イギリスのメディアはここ最近、日本のビジネスの話題を盛んに取り上げてきました。日本で6月1日に「企業統治原則」の適用が開始されたためです。企業統治はイギリスで今もホットなトピックです。23年前に「キャドバリー・レポート」で今の日本の原則と同様の勧告が打ち出され、以来、EUや米国の規制に大きく影響してきました。

イギリス企業の取締役会では社外取締役がいるのが普通になりましたが、多様性がないという懸念は今も払拭できていません。「オールド・ボーイズ・ネットワーク」と呼ばれるものが、取締役の指名においては作用しています。自分と似た人を雇いたいと思うのは、人間の自然な本能です。その結果、公募をせずに人脈を通じて多くの指名が行われています。

企業統治をめぐる別の勧告に、2011年に発行された「デービス・レポート」があります。このレポートでは、FTSE100銘柄の企業に対して2015年までに女性取締役の割合を25％とすること、FTSE350銘柄の企業に対して2013年と2015年時点の女性取締役の割合の目標値を出すことを求めました。今年3月に発行された最新の年次報告書によると、執行幹部以外のポストや社外取締役では女性の割合が増えていますが、社内取締役の割合は依然としてきわめて低い状態です（FTSE250銘柄の企業で4.6％）。

オールド・ボーイズ・ネットワークに加えて、取締役会は、業界で高い実績がある人や財務を専門とする人を指名したがる傾向にあります。けれども女性は、ジェネラリスト的なキャリアを積んできたか、人事やマーケティングの専門家であることが多いのです。IT、金融、エンジニアリングといった、これまで伝統的に男性社会だった業界では、高い地位に上り詰める女性が今も欠如しています。

様々な専門性やバックグラウンドを取り込んで取締役会の多様性を実現するそもそもの目的は、取締役会での議論を活性化して情報の透明性を高めることにあります。それによって企業統治、革新性、リスク管理が向上すると考えられるためです。会社や業界のことを熟知していない人に物事を説明しなければならない状況に置かれることで、不注意な思い込みを発見し、新鮮な見方を持てるようになる可能性があります。

イギリスで事業展開する金融・保険業界の日系企業は、最近、金融規制当局であるPRA（プルーデンス規制機構）から厳しい目を向けられています。PRAは、業界企業で指名される取締役を面接して承認する権限を有しており、また「ボード・パック」と呼ばれる取締役向けの一連の文書や取締役会の議事録を確認する権限も持っています。

最近指名された日本人の取締役は、PRAが尋ねる標準的な質問に答えるのに苦労しました。それは、「なぜこの役職に就くことにしたのですか」という質問です。単に日本の本社から取締役になるよう言われたため、というのが現実だからです。イギリスで行われる取締役会のミーティングは、基本的に事前の根回しで決まっていることを確認するだけの内容です。このため、ボード・パックや議事録はほとんどなく、しかも日本語です。

日本で取締役会の多様性が高まるのに伴って、日本企業がもっと多くの情報を開示し、意思決定の透明性を向上させることが望まれます。そうすれば、海外子会社の取締役会もうまく機能するようになるでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2015年7月8日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

専門知識と経験のある社員の雇用

日系物流企業の駐在員のマネジャーから、イギリスの物流は日本より進んでいると思っていたと最近聞き、意外に思いました。私は９０年代のおわりの４年間、日本に働いていましたが、帰国した当初、日本の宅配便のようなサービスに大きいな商機があると思ったのです。当時ロンドンのアパートに住んでいましたが、１９世紀に造られた狭い路地を巨大なコンテナ車が恐る恐る通行して小さな肘掛椅子一脚を配達しに来た時、これを実感しました。日本なら、はるかに小さなバンで配達し、所要時間もずっと短かったことでしょう。私が日がな１日、家で配達を待つ必要もなかったはずです。

オンラインショッピングが人気を博し（イギリスはヨーロッパで最大のオンラインショッピング市場となています）、また郵便が自由化されたのを受けて、イギリスにもMyHermesをはじめとする宅配便のようなサービスが登場しました。荷物を発送する際は自宅に引き取りに来てくれて、オンラインで翌日引き取りの時間帯を指定できるうえ、重たい荷物の場合は送料も郵便局に持っていくより格安です。

日本の宅配便でも同様のサービスがあるはずですから、日本の物流会社のマネジャーが言っていたのは大規模運送、例えばヨーロッパ全土に大量の自動車部品を運送するといった類の物流サービスを指していたと思われます。

イギリスには物流の資格が存在し、物流学で大学の学位をとることもできますが、そのマネジャーの会社に勤めるイギリス人社員は皆、物流の専門知識は教室で最新の理論を学ぶのではなく、実務を通じて培っていくものだと考えています。つまり、オン・ザ・ジョブ・トレーニングを重視していて、いわば日本の見習い式のアプローチに賛同していることを意味します。

この日本のマネジャーいわく、彼の会社の社員はほとんどが生粋のイギリス人です。私がイギリスで研修の講師を務めている金融業界や通商業界の日系企業では、社員の半数以上がイギリス以外の国籍者です。こうした会社では、学習姿勢や学習能力のほうが、現地市場の知識やスキル、経験よりも重要かもしれません。でも、物流をはじめ、エンジニアリングなど熟練を要するほかの伝統的な業界では、これから育てる人よりも、経験からくる現地市場の理解や専門知識やスキルを持っている人のほうが採用候補者として魅力的に見えるものです。

専門知識・スキルを持つ人材の獲得
ただし、そうした人材は、イギリスのみならず他のヨーロッパでも簡単には見つかりません。一方で若年層の失業率は相変わらず高く、体を使う仕事やオフィス勤務以外の仕事に就く気持ちはあっても、研究を受けたことがない、経験がないという若者は、安定した仕事を見つけられずにいるのです。

こうした現状をかんがえると、日立の鉄道システム事業部が他者と手を組んで、イングランド北部ユニバーシティ・テクニカル・カレッジを新設したというもの頷ける話です。そうでもしない限り、近くにある日産から社員を引き抜かなければならなくなると思ったのでしょう。

Pernille Rudlin著　帝国ニュースより

世界の最大の社会人SNS, LinkedIn

パナソニック、三菱地所レジデンス、楽天がソーシャル・ネットワーキング・サービス（SNS）のLinkedInをヨーロッパほか日本国外での人材採用に活用するという話を、日経新聞で読みました。LinkedInは、世界最大の社会人向けSNSです。本社はカリフォルニア州にあり、世界中で2億 7,000万人以上のユーザーを有しています。人材を見つけて引き付けるうえで効果的な方法であることは間違いありません。

私自身は10年以上前からこのサイトを使っていますが、仕事を見つけるためではなく、在ヨーロッパの日系企業に勤める社員の連絡先を見つけたり調べたりするのが目的です。ただし、日本人社員や日系企業は概してLinkedInをあまりアクティブに使用していません。日本語バージョンも開設されていて、東京にも2011年以来オフィスが置かれているにもかかわらずです。

その理由は主にLinkedInが中途採用や転職のために使われていて、それ自体が日本ではまだあまり主流ではないからだろうと思います。実際、ヨーロッパでも、自分のスキルや経験を公開して、いかにも「就活中」のように見えてしまうことを嫌う人はたくさんいます。私が見たところでは、イギリス人とオランダ人はあまり抵抗感がないようですが、プライバシーを気にする（そしておそらくは英語でのコミュニケーションがあまり得意でない）ドイツ人とフランス人はやや消極的です。

私の知り合いのドイツ人の多くは、ドイツのSNSのXingを使っています。とはいえ、ヨーロッパの人（さらにはトルコなどの新興市場にある多国籍企業に勤める人）はみんなLinkedInのことを知っていますので、転職を模索する際にはチェックするでしょう。

つまり、雇用主にしてみれば、スキルや経験に基づいて人材を探すだけでなく、魅力的な会社であると訴求するうえでも良いツールになるということです。

LinkedInに自社のページを開設しようとする日系企業は、まず第一に「公式」ページであることをはっきりとさせる必要があります（個人が運営しているOB・OGのページなどと区別するためです）。そして、社員が自分のLinkedInのプロフィールを会社の公式ページにリンクするよう奨励します。

ほとんどの場合、日系企業のページはすでに複数存在していることでしょう。これらを整理して、本社のページや各地にあるグループ会社のページなどをそれぞれ明確に示す必要があります。各地のグループ会社のページと本社のページを相互にリンクして、1つのグループであることを示すことができます。

これらの公式ページは、本社および各地の子会社のマーケティングまたは人事担当者が管理すべきです。会社の規模や事業内容などを含んだ紹介文を作成して、さらに自社のウェブサイトへのリンクも表示します。また、会社のイメージを反映した魅力的な視覚要素を使って「ブランド」を統一し、製品やサービスの説明、新着情報やニュースも追加して、使いやすく見せる必要があります。

会社のページが正しく運営されれば、「フォロー」する人が瞬く間に増え、新たな人材を引き付けるのに役立ちます。そればかりか、既存の社員も自分の会社が LinkedInで明確かつ魅力的なメッセージを訴求していることに共感して、今までよりもずっと満足度や忠誠度を高めてくれることでしょう。

（帝国ニューズ・2014年4月9日・パニラ・ラドリン著）

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

日系企業の欧州本社はどこへ

最近、弊社の顧客データベースをクラウド・ベースのサービスプロバイダに移行したことで、LinkedInなどのソーシャル・ネットワークとクロス検証できるようになりました。この更新作業を通じて、日系企業の顧客が欧州でどのように組織を編成し、どこに本社を設置しているかに注目してみました。

私の分析は決して統計的なものではありません。また、私自身がイギリスで勤務しているため、イギリス拠点の企業が多いと思います。それを考慮しても、日系企業の欧州本社はイギリスに最も多く、先のデータベースで本社企業96社の例を挙げると、イギリス（53社）、ドイツ（24社）、オランダ（10社）、ベルギー（５社）、フランス（２社）、スイスとポーランド（各１社）と続きます。

もちろん、欧州本社を設置しない日系企業も多数ありますが、欧州で長く事業を展開してきた企業は、財務や調達系の業務や人的資源を欧州に統合する傾向にあります。この流れはイギリスにとっても優位に働いており、ビッグバン以降のロンドンは、金融のみならず、マーケティング・法務・コンサルティングや人材面において確実に欧州のトップ、あるいは世界でも有数なサービスレベルを誇ります。

古くからイギリスは日本からの直接投資を受けてきました。英語、ゴルフ、開放経済などの影響など、その理由は多々あります。一方、ドイツも人気の地で、特に技術系の会社は、ドイツ流のプロセス志向とリスク回避体質に親近感を感じています。また、富士通とシーメンス、デンソーとボッシュのような提携が古くからあったこともプラス要因で、なかでもノルトライン・ヴェストファーレン州は、60年代から日系企業を積極的に誘致してきました。例外的にソニーは当初、ベルリンに拠点を開設しましたが、これは、初代社長の大賀典雄氏がベルリン国立芸術大学を卒業したことから、ベルリン・フィルハーモニー管弦楽団に近い場所を選んだと噂されています。

また、近年ではオランダも人気の拠点国となりました。優遇税制に加え、ベルギーと同様に欧州の物流拠点であることが、その理由です。ただし最近は、これら本社はイギリスに拠点を移す傾向にあるように見えます。キヤノンは、オランダからロンドン近郊のアックスブリッジへ移転しました。最近ボッシュとの資本関係を解消したデンソーも、本社は今もオランダにありますが、欧州事業のキーマンはイギリスをベースに活動していると見受けられます。2009年にシーメンスと袂を分けた富士通の欧州事業は現在、欧州大陸、ノルディック、イギリスとアイルランドの３つに分散しています。

ソニーはベルリンの本社ビルを2008年に売却し、現在は欧州全域の営業・マーケティング業務をロンドン南西のウェイブリッジに統合しつつあります。ただし、ソニーの場合は、欧州の組織を「バーチャル」構造にしようとしているようです。人事の共通業務部門は現在トルコにあり、欧州事業の上級幹部は、各自の希望で拠点を選ぶそうです。この流れは、ＮＴＴデータをはじめ情報通信業界の他企業でも顕著に見られます。

このような欧州組織のバーチャル化も、イギリス経済に多大な恩恵をもたらします。あらゆる国籍の上級幹部が、ロンドンとその近郊に住んでいるか、住んでも良いと考えているからです。人口の40％以上が非イギリス出身者で占められているロンドンは、真に世界の首都、グローバルなキャリア発展の地となっているのです。

（帝国ニューズ・2013年4月10日・パニラ・ラドリン著）