人事

ヨーロッパで現地採用の社員と地位

最 近、英系の小規模な会計事務所のパートナーにこんなことを聞いてみました。大手会計事務所で人員削減に遭った会計士の方から、多くの仕事の問合せが来るの ではないですか？と。彼曰く、確かに多くの応募が来るのですが、大手の企業で経験した人の採用にあたっては、より慎重に検討しないと、ということでした。 要は、中小企業では、大企業のようなキャリアパスを提供できないからだそうです。晴れて入社しても、自分の昇進や将来性の可能性が会社に見られないとなる と、フラストレーションとなって退職する羽目になってしまうそうです。

これを聞いて、在欧州の日系企業によく聞く話だな、と改めて感じました。欧州はアメリカのような大国と違い、多くの国々で成り立っていることから、日本企業はそれぞれの国に1人か2人 の日本人駐在員でオフィス運営する事がビジネス上の最善策と考える傾向があります。必然的に現地採用の社員は小さい組織ゆえ、任される職務も多岐に渡りそ れなりの面白みもあったりするのですが、いざマネジャーへの昇進があっても、このような規模では縦型の組織構成が無いので、実際に監督すべき部下がいな い、という問題が起こります。

で は一体、日系企業はどのように社員の高い意欲を維持させ、長期的な雇用を今後も期待できるのでしょうか。前述の会計事務所のパートナーによると、答えは充 実した給与と福利厚生、そして充分なスタッフトレーニングとのことでした。但し、これだけでは、上昇志向の強い社員には今ひとつ物足りないかも知れませ ん。在欧州の日系企業には、私の経験上、是非検討いただきたい提案が二つ程あります。

まず一つには、欧州全土を統括する汎欧州型人事組織をつくることです。 こ れにより、現地スタッフは結果的に一国だけでなく、欧州全体の組織の中で地位を得られるようになります。「欧州営業ダイレクター」などという役割はなかな か付与されにくいとしても、欧州全体会議やトレーニングを行う事により人的ネットワークを作り上げることが出来るのではないでしょうか。社員はブログ、 ウィキ等の電子手段で連絡を密にし、公私共々の情報交換も頻繁になります。こうすることで欧州全体の連帯感を高め、共有する経験の中から自ずと“出来る社員”なども明らかになってくるのです。またもう一つの利点は、欧州全体に点在する同僚達と交流を深め、それぞれの事業にも通じてくることから、いざ異動や、更なる汎欧州的業務なども、より前向きに考えるようになるでしょう。

更 にもう一つ、社員の動機付けに役立つのは、彼らの専門分野における社会的地位の向上に役立つ機会を付与することです。これは日本企業の管理側にとっては、 それは大丈夫、と思われるかもしれません。一般的に日本人は、自分の会社が有名で、広く認知されている＝自分達のステータスは充分に確立、と考える傾向が あります。ところが、日本でそうであっても、一歩国外に出れば、知られていない会社なのだという事実にも目を向ける必要があるでしょう。私がここで申し上 げる「士気を維持する為の機会の提供」とは、専門家協会への加入の奨励、資格試験、産業会議でのスピーチや専門雑誌への投稿を積極的に奨めるなとが例とし て挙げられると思います。

こうして日系企業が現地採用社員の社内外の認知向上のサポート体制を提供し、社員がその産業会での専門性を高めることに積極的になれば、社員も必然的に士気の高い優秀な社員に継続して働いてもらえると思うのです。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
このシリーズは人材紹介会社のセンターピープルのご協力の上提供させて頂いております。

For more content like this, subscribe to the free Rudlin Consulting Newsletter. 最新の在欧日系企業の状況については無料の月刊Rudlin Consulting ニューズレターにご登録ください。

真のグローバル化を目指す日本企業にはフレキシブルな勤務形態が必要

2011年の東日本大震災の後、節電方法としてクリエイティブな提案が多数出されました。金曜日を休みにして土曜日に働くといったアイデアもありました。こうしたアイデアについての記事を読むにつけ、私は、フレキシブルな勤務形態がようやく日本でも普及するのではないかと希望を高めました。フレキシブルな勤務形態は、女性の再雇用を促す方策として長らく議論されてきましたが、必ずしも普及したとは言えません。職場のダイバーシティを高めるための儀礼的な取り組みとして女性だけを対象に導入するのではなく、重要な社会のニーズを感じてこの種の制度を実践的に運用する日本企業がクリティカルマスに達しないかぎり、社会に広く浸透した働き方になることは決してないと、私は常日頃思ってきました。

自宅勤務ができれば、電力不足の状況にとって明らかにプラスの効果をもたらします。エネルギーを大量に消費する交通機関への負担が減るためです。また、災害に強い社会を作ることにもつながります。仮に日本がまたも大きな震災に見舞われたならば、社員が各所に分散していることで、1カ所のオフィスビルに全員が集まっているという弱さを緩和できます。

長期的に社会にもたらされる恩恵は、女性の職場復帰を促すという明らかなメリット以外にもあります。同僚や会社に気を遣って長時間オフィスに居残ることを良しとする「プレゼンティーイズム」を規範とする状況が、ついに解消されるかもしれません。日本企業にとって、プレゼンティーイズムの自然消滅を受け入れるのは困難です。残業の背後にある基本的な姿勢として、集団志向があるためです。その結果、自分のその日の仕事をすべて終えるということが、決してできません。チームの誰かを手伝うことは常にできるからです。

過去10年ほどの間にイギリスの職場で起こった大きな変化のひとつは、私が「グレーゾーン」と呼んでいる働き方です。スマートフォンのおかげで、朝晩の通勤途中に仕事のメールをチェックできるようになりました。また、小型軽量のノートパソコンや会社のサーバーにリモートからログインできる機能によって、仕事を家に持ち帰るのも簡単になりました。日本企業は、こうした働き方がもたらすセキュリティのリスクを案じています。とはいえ、データを1カ所のハードウェアにまとめておくことにもセキュリティのリスクがあることは認識されるようになっています。

イギリスでフレキシブルな勤務形態が重用されるようになった背景には、タイムゾーンという点で理想的なロケーションにあることが影響しています。朝のうちにアジアから業務を引き継ぎ、午後には北米の同僚にバトンタッチすることができます。朝早くや夜遅くの電話も、自宅からかけられるのであれば、それほど耐え難いものではなくなります。とはいえ、同僚との交流や情報共有という点でバランスを取らなければならないことも認識されています。月曜から金曜までずっと自宅勤務をすれば、業務の効果的な遂行には役立ちません。日本には、北米からアジア経由でヨーロッパへと業務をつなぐ際の溝を埋める橋渡し役になってほしいと思います。ただし、それにはフレキシブルな勤務時間を認める必要があるでしょう。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

For more content like this, subscribe to the free Rudlin Consulting Newsletter. 最新の在欧日系企業の状況については無料の月刊Rudlin Consulting ニューズレターにご登録ください。