Pernille Rudlin - Rudlin Consulting

About Pernille Rudlin

Pernille Rudlin was brought up partly in Japan and partly in the UK. She is fluent in Japanese, and lived in Japan for 9 years.

She spent nearly a decade at Mitsubishi Corporation working in their London operations and Tokyo headquarters in sales and marketing and corporate planning and also including a stint in their International Human Resource Development Office.

More recently she had a global senior role as Director of External Relations, International Business, at Fujitsu, the leading Japanese information and communication technology company and the biggest Japanese employer in the UK, focusing on ensuring the company’s corporate messages in Japan reach the world outside.

Pernille Rudlin holds a B.A. with honours from Oxford University in Modern History and Economics and an M.B.A. from INSEAD and she is the author of several books and articles on cross cultural communications and business.

Since starting Japan Intercultural Consulting’s operations in Europe in 2004, Pernille has conducted seminars for Japanese and European companies in Belgium, Germany, Italy, Japan, the Netherlands, Switzerland, UAE, the UK and the USA, on Japanese cultural topics, post merger integration and on working with different European cultures.

Pernille is a non-executive director of Japan House London, an Associate of the Centre for Japanese Studies at the University of East Anglia and she is also a trustee of the Japan Society of the UK.

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クールビズ

日本のクールビズキャンペーンに関する調査レポート読んで私は少しも驚かされないのです。これは、二酸化炭素削減の為に2005年から政府の環境対策の一環として、室内温度設定の摂氏28度に達しない場合はエアコンのスイッチを入れないことを推奨しているものです。数年前の夏、丸一日続いた東京での会議中、ずっーと汗のかき通しだったことを思い出すとぞっとします。（その時に一緒に参加した私の同僚のロシェルとみさこもこの事を覚えているはずです。）とは言ってもほとんどの会社の応接室はエアコンがONで快適な状態になっていることは申し上げておきます。

根本的な改革によって得る利益が大きい事が分かっていても、実際に痛い目に遭わなければ何もしない。－　文化的に背景に違いがあってもどこでも似たような認識があるのではないでしょうか。

この６月には英国に熱波(!)があったことはご記憶だと思います。その時、英国の住宅がこのような暑い気候に適してないかすぐに気がつきました。
この時ほど、爽やかなそよ風を入れてくれ、しかも強烈な日差しを遮ってくれる日本の簾（竹製ブラインド）を私の事務所の窓に欲しいと思ったことはありません。
しっかりしたブラインド、カーテン、2重サッシ、絨毯、煉瓦、壁の埋め込み式断熱材、これらは全て、寒くて、湿った英国の冬に備えたものであり、暑い夏にはただ単に熱を家の中に閉じ込める役しか果たしません。今月私がフランスで休暇を楽しんだ時のことですが、地中海性気候の中で如何にして涼をとるか、その理にかなった生活を経験しました。木製の日よけ戸が全ての窓についていたり、タイルまたは石の床、そして分厚い石壁などを挙げることが出来ます。

日本の伝統的な住宅は、日本の暑く湿度の高い夏を想定して建てられています。例えばスライドさせて開け閉めできる木製戸などは、隙間をどれくらいにするかによって、風通しの調整ができます。モダンな日本のオフィスビルはエアコンで調整されるようにデザインされた密閉空間です。根本的なオフィスビルのデザインが変わらなければ、どんなにエアコンを点けたり消したりしても、意味がありません。もし地球温暖化が日本や英国にも急速に影響を及ぼすなら、温度調整器をいじり回すのではなく、オフィスビルのあり方そのものについて考え直すべきではないでしょうか。
*http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=20601101&sid=aPqVjejK.hxU
レポートの全文をご覧いただけます。

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社内コミュニケーションの重要なツール

日本企業や日系企業にサービスを提供している会社にとって、日本企業による買収の波が続いていることが、現時点で唯一の新規事業開拓の機会のように見受けられます。日本の国内市場が飽和した成熟状態にあるうえ、国外の優良企業が安価に買収されている現状を見れば、日本企業が再生と成長の方法として買収を選ぶのは驚きではありません。

欧米企業も、アジア企業に保有されることを受け入れるようになっています。アングロサクソン流の資本主義が引き起こす破壊に疲弊した欧米企業の間では、短期的な株主重視の経営ではなく、より長期的にステークホルダーを重視する姿勢を見直す時なのではないかとする議論が渦巻いています。

もちろん、この議論は以前にも行われたことがあります。1980年代に日本経済が躍進した時代には、日本的な価値観が脚光を浴びました。終身雇用、集団志向、長期的な観点、利益よりも成長を追求する姿勢などです。しかし、1990年代には、その同じ価値観が日本経済の低迷の原因とされました。現在の資本主義の形態に代わるものが本当に必要なのかどうか、儒教的な資本主義がベストの代替なのかどうかの議論は、間違いなく今後も続けられるでしょう。

しかし、その議論が続く間にも、外国企業を買収した日本企業は、独特な日本の企業文化や価値観を適応させるべきかどうか、どのように適応させるべきかという問いへの答えを見つけなければなりません。

とはいえ、選んだ道にかかわらず、多くの日本企業は、重要なツールを使わないがために失敗してきました。そのツールとは、社内コミュニケーションです。その例をひとつ挙げましょう。日本企業に買収されて2か月というイギリス企業でセミナーを開催した時のことです。ある参加者がセミナー終了後に私のところにやってきて、目に涙を浮かべながらお礼を言ってくれました。買収された後、何が起こっているかを深いレベルで説明してくれた人が今まで一人もいなかったというのです。彼女のチームメンバーは、まるで暗闇に置き去りにされたように感じていました。

また、別の会社で開催したセミナーのある参加者は、現地法人の社員がイギリスの業界誌で報じられたニュースを読んで自分たちの会社に関する重要な情報を知ったことがあったと話してくれました。

情報が共有されないことについて日系企業に勤務しているヨーロッパの社員が不満をこぼすのを、私は今まで幾度となく耳にしてきました。日本の同僚に情報を求めたかどうかを聞くと、たいていは求めておらず、向こうから情報を共有してきてくれるものと期待していたという答えが返ってきます。

日本企業の多くは、社内コミュニケーションの部署を有していません。社内広報の責任者から、新しい日本の親会社に自分と同じ役割の人がいないという話をされたこともあります。日本の会社には、「以心伝心」のような伝統的なやり方で社員が会社の戦略や文化を理解していくと考える節があります。もちろん、こうした考え方は、日本で勤務していない社員や日本語を話さない社員には通用しません。にもかかわらず、当たり障りのない社内文書ですら、英語に翻訳すれば重要な企業秘密が漏えいするという恐怖心があるように見受けられます。

会社の価値観や戦略を理解する作業を意図的に社員任せにしておくことが、それ自体、会社の価値観になっているのです。このことをひとたび理解すれば、私もその考え方には賛同できる部分があります。社員を大人扱いしていることを意味するからです。とはいえ、どんなに逆説的であれ、日本企業がグローバル化するなかでこの価値観を守りたいと思うのであれば、それを明示的にコミュニケーションする必要があります。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

報酬とやる気

日本の企業が西洋の企業を買収するときの心配の種の一つに、西洋諸国では当然とされている高いリスクにさらされるトップマネジメントに支払われる高い報酬制度があります。これは金融業界のみならず他業界にも共通している事柄です。
海外に既に進出している日系企業にとってこの問題は特に目新しくい課題ではなく、現地の制度・市場にレートで給与を設定する事が一般的な解決策とされています。

しかし日本の本社サイドからこの現象を見れば変則的な事柄に見えるのは避けれないことであると思われます。
例えば日本の一流企業の社長の報酬は新入社員の10倍から20倍ですが、一方、フォーチュン500社に名を連ねる会社ではこれが300倍から500倍となっています。

そうなると、日本の社長は買収先の取締役とは比較の対象にならないほど低い報酬を受けているという事になります！これを身近な例として海外に派遣された駐在員の立場で見ると、管理される側の現地社員の報酬が、駐在員のそれに桁を一つ加えた程の高給になる、というため息の出る事実に直面することが起きてきます。

また、在日外資系銀行やコンサルタント会社で働く日本人社員は、日本企業で働く同世代・同業種で比較すると、10倍の報酬を得ているという報告もあります。

勿論日本の伝統的な報酬制度は、首切りもないという安定雇用の中で安心感を与え、これを妥当とする考え方もあり、昨今の大不況を目の当たりすると、確かにこの考え方にも頷けるところがあるようにも思われます。とは言え、私はこれらの例から単純に結論を導き出してしまうのは危険だと思います。

不況の真っ只中でも解雇されないという安定感や、高給という条件と引き換えに社員が満足感・向上心を維持できるかというは、日本・西洋に関わらず、必ずしも一致しません。このような要素は社員を企業に引き止める策にはなっても、社員の最大級の実力を発揮させることとは違う事だと認識する事が大切です。

高給・高待遇が社員の勤労意欲の向上に有る程度効果的であろう事は否定できません。それはその社員の業績＝企業の発展に貢献しているという事でもあります。つまり、高給・高待遇は社内における権威と責任の大きさの表れということです。スピーディな昇給はその社員が社内でより重要な地位に近づいていることであり、それを支える能力、技量が備わっている事とも言えます。

報酬と権威に裏打ちされた誇りから生じるのが勤務意欲、これが西洋の企業で働く社員の考え方です。一方、ある調査によれば、日本の企業で働く社員の勤労意欲の根源は、西洋のそれとは微妙に異なるようです。昇進・スキルアップが重要であると認知している一方、同僚とのよい人間関係、重要決定事項に参加できること、そして向上心を高めてくれたり、社員と良好な関係を築く上司を持つことも大切と報告されています。

国籍を問わず、人は誰でも己の仕事を通して社会に貢献する事により、認めて欲しいと考えるものです。多くの日本人は従来から、一流会社で長年勤続することを通してそれを体現してきました。ところが西洋人にとってこの発想はすでに1980年代で終焉し、高い報酬と地位が取って代わったと言えます。

日本の会社と西洋の企業とが買収等により融合する場合には、既述のような極端な方策を避けるのが賢明ではないかと思います。高い報酬だけはは約束し、それに伴なった業務決定権を与えないう状態では、いずれ大切な人材が去ってしまう可能性が高いと思います。一方、保証された雇用ではあるが風通しの良くない我慢を強いられる人間関係
お互いの個人を尊重しない環境の中では社員は転職までは決意をしないにしても
勤労意欲はおのずと低下せく事は避けられません。

笑いのつぼ

私は以前日本で顧客満足度調査の会議に参加し、あるプレゼンをとり行ったことがあります。イギリスから参加してくれたお客様にこの会議に関する感想を聞くと、、『日本人の参加者がとてもよく笑うので、驚きました。』とのこと。ちなみにこの方にとって日本は初めての訪問で、日本語も話さない方でした。

日本に馴染みのない英国人は、一般的に日本人は形式的で礼儀正しく、生真面目であるという印象を持っています。だからと言って、日本人にユーモアが通じない、と思うのは大間違いです。むしろ日本人がよく言うのは、『もうちょっと英国人も肩の力を抜けばいいのに。アフター5は特にね！』とよく言います。

前述の会議での私のプレゼンですが、笑いを得るために特に冗談を言ったり、ジョークをうまく飛ばせるほどの日本語力を駆使したわけではありませんでした。勿論、飽きれた失笑を買ってしまったのでも（そう思いたいです！）、皮肉な笑いを誘ったわけでもありません。実は皮肉めいた、ブラックユーモアというのは英国人の常套手段で、このようなユーモアはビジネスの席でも使われることがあります。ただ、一歩間違うと、異文化間の誤解を招くことにもなるのです。

ユーモアと言えば、ある英国人のマーケティング・ダイレクターの経験談を思い出します。彼は日系の自動車メーカーに勤めていたのですが、惨憺たる取締役会議に同席してしまった、と言うのです。この席で、オランダ人とドイツ人の取締役同士が議論を始め、それぞれの主義主張をぶつけ、白熱していたそうです。しばらく成り行きを見守っていた日本人の社長が、余りの状況を柔和すべく『ちょっとコメントさせてもらおうかね』と言うと、英国人の取締役であるマイクが、『社長のコメントは結構ですから』と言いました。この言葉に、社長は部屋から立ち去ってしまったのです。恐らく激怒寸前で尊厳を保つためにされた、苦肉の策ではあったのでしょうけれど。

この話を私にしてくれたイギリス人のマーケティングダイレクターは、社長の後をすぐに追いかけ、『マイクは冗談のつもりで言ったんですよ』と取り成そうとしましたが、社長は一喝。『それくらいわからないと思っているのかね、君！』続いて、『それに言っていい冗談とそうでないものとが区別できんのか！馬鹿者めが！』と怒り顕わでした。要は、マイクはちょとした毒のある冗談で状況緩和を図ったつもりだったのですが、完全に逆の効果を奏してしまったのです。この話を聞いた大概の英国人は肩をすぼめて、｢マイクもちょっと鈍いよ｣という返事が返ってきます。

そして私は、日本人は辛辣な冗談をよく理解するし、職場でも同僚同士でからかいあうのが日常茶飯事、と彼らが持つユーモアのセンスについて説明を加えるのです。でも、特にビジネスの場で、文化の違いを考慮しないでこの微妙な一線を越えてしまうと誤解を招いてしまうんです。確かに日本人を交えた席での『和の精神』、そして上下関係を尊重する伝統に対して、マイクの冗談は毒気が過ぎたのです。

話が最初に戻りますが、私の会議上での話しの一体何処が日本人出席者にとって面白かったのか、と自問しても、実は私自身、分からないのです。もしかしたら、話の節々に盛り込んだイギリス人に独特の茶目っ気や、少々自嘲的でもあるユーモアが受けたのかもしれません。自分を嘲笑できるユーモアのセンスというのは、イギリス人が誇る国民性なのですが、これは日本人にも通じるところがあるようです。どうやら皮肉っぽいジョークや駄洒落よりも、機転の利いた、自分を笑いのネタに出来るくらいのユーモアの方が国際的に通用するようですね。
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物事の進め方

西洋では、日本は結果よりもその段取りや進め方に重きを置く国と言われています。例えば、武道においても、力点が置かれているの結果よりも型とか形式とかいったものであるように見受けられます。

私は日本の小学校に通っていましたが、その頃に受けた毎週恒例の漢字テストが今でも思い出されます。どう見ても私の回答は正解なのに、先生は筆順が違うからバツをつけるのです。これは一例ではありますが、日本社会には、特定の方法でしか物事を進めない、という文化があることを、この苦い体験から感じたものでした。

別の一例なのですが、私の日本人の知り合いがこんな事を言っていました。「ヒースロー空港に到着すると、肩の力を抜いていいんだなーと思って、何かほっとする。」これは実は私のコメント、「成田空港に到着すると、全てが予定通り進む国に着いたという安心感でほっとする。」に対する彼からの返答だったのですが・・・

日系企業に働く多くの英国人は、自分達は細部に注意を払う日本のビジネス文化を尊重するのに、日本人の同僚は英国式ルールや段取りを余り重視しない、としばしば不満に思うそうです。具体的には何に不満を感じるのかと彼らに聞いてみると、折角公平な基準を設けても、日系企業はお客様や社員からの要望があればいくらでも例外を受け入れてしまう、と言うのです。

確かに、お客様が王様のみならず『神様』である日本では、お客様の要望に応じてルールが代わることはよくあります。でも、相手がお客様ならまだ理解できるとしても、社内の一部の人間の声によってルールが捻じ曲げられると言う現象は確かに英国人の目には不当に映るのでしょう。原則を曲げた待遇は、公平さ＝『fair』な精神を大切にする彼らにすると、不道理なエコヒイキに見えるのです。

英国人はよくカスタマーサービスの中であれ、製造現場であれ、業務上のルールや順序を無視したり、飛び越えたりします。これは、結果が同じなのであれば、（運がよければ）誰に何を言われる訳でも無し、簡単にしたっていいじゃないの、という発想から来るのです。何が何でも規則や運び方にこだわる日本人のやり方に従うことはありません。

ある英国人マネージャーが、自分の管理下の日本人チームについて言及していたことがあります。『日本人に一回段取りを説明するとね、絶対間違いなく確実にそれを遂行するんだよ。私がいちいち途中で経過を確かめる必要なんて全然無いさ。』ところが、それに続いて彼曰く、『実際、プロジェクトの終了をはっと思い出して“もう終わったからいいんだよ。”と言うまで黙々と頑張ってくれるんだから！』

それがうって変わって、英国人部下のチームだと、定期的な業務経過の確認は勿論の事。更には彼らに対して注意したり褒めたりする管理者として、自分の指示がフェアで明確であるか、まで気にしなくてはならないのですよね。

プレゼンテーション

英国のビジネスマンが日本人の主催するプレゼンテーションに出席すると、一様に面白くなかったと不満を漏らすようです。彼らにしてみると、日本人の行うプレゼンというのは説得力・決め手や理論性に乏しい割に、様々な文字サイズや形式に、カラフルな色で飾られたデータとかグラフ満載のスライドばかり、という印象だそうです。多くの日本人の場合、人前で話す事が余り得意では無いので、それが英語でとなると尚更、プレゼン中延々と手元の資料を読み上げることに終始したり、映し出されたスライドの内容をそのまま棒読みしてしまう、ということが非常に多いのです。

こういった英国・日本の人前で話すやり方の違いというのは、教育システムの違いから生じるのではないでしょうか。英国の教育現場では、演劇クラス、学芸会、スピーチ大会、クラス内での討論など、ふんだんに人前で話す機会を生徒は受けられます。その一方日本では、先生から生徒への一方的な情報の提供という教育パターンが確立されていて、英語の授業であっても、会話・スピーチでなく未だに読み書きに重点が置かれています。

とは言え、最近では多くの日本人が西洋人にも引けを取らないプレゼンテーションのスタイルに磨きをかけているのは事実で、日本の書店を覗いてみると、『パワーポイント上達法』などという本が沢山並んでいます。それでも、こと『プレゼンテーションがどうあるべきか』という点に於いては、日本とヨーロッパ・北米では基本的な理解が違っていると私は感じざるを得ないのです。

何年か前、私はドイツ人と日本人のマネジャー達が、取締役会でプレゼンテーションをする際にお手伝いをしたことがあります。ドイツ人マネジャー達はいわゆるヨーロッパの手法を用い、スライドを極力減らして、全体を分かり易い理論で運ぶように工夫しました。そして何度も何度も練習を繰り返し、最終的にはとてもスマートでちゃんと時間内で終わる内容に整えました。一方日本人マネジャー達は、この手法に次第に不満を積もらせていたのです。サポートする側の私としては、最初、英語の原稿を覚えなくてはならないストレスなのかな、と思っていましたが、彼ら曰く、根本的なやり方がしっくり来ない、と言うのです。彼らにしてみると、ドイツ人のやり方は、見栄えばかりに重点を置いている。日本人にとって大切なのは、いかに努力したかを見てもらうことであって、どういうプロセスを持ってここに至ったかを説明する必要がある、と言うのです。

どうしてこのような考え方の違いが生じるかというと、私は、理論性の捉え方に違いがあるのではないかと思います。西洋では、一般的にプレゼンテーションを作成する、小論文を書く場合は、言わんとすることを明確に、というのが重点となります。内容的にも、『はい、今からこういうことを言いますよ』の前置きに続き『かくかくしかじかなのです』と結論付け、更にそれを復唱する、という流れになります。この手法は、日本で言う起承転結に似たところがあるのですが、実際には聞き手に課題を与えて、結論は　　聞き手の想像力に委ねるパターンが多いように思えるのです。日本人相手にプレゼンを行うヨーロッパ人には私はこうアドバイスします。プレゼンテーションを行う時には、数学の試験をを思い出して下さい。答えを出すだけでなく、どうやってその答えを導き出したか、経過をしっかり説明することでいい結果に結びつくはずです。

約束・時間厳守

日本から英国に来たばかりだと、どうして英国人は雨の中、傘をささないのだろうと思うことがありませんか。これは英国の雨が日本とは違うせいだと思うのです。英国の天気予報では‘一時的に小雨’’時には晴れ間も’または‘雨が降ったり止んだり’というような表現が使われます。決して日本の予報のように降水雨量を％で予想するようなことはありません。ここで降る雨は、日本の梅雨時の様な土砂降りや、何日も降り続く雨、という感じではありません。そんな訳で英国人には傘を持ち歩くことは億劫なのでしょう。英国では、外出先で必ずしも降られるか分からないし、また降ったとしても小雨である為、濡れてもすぐに乾きます。日本では湿気の高い夏などは、濡れてしまうと一日中じっとりとしたままになりかねない。こんな環境の違いが傘を持ち歩くか否かに影響するのでしょう。

典型的な英国式の‘どっちでもいいや’という無頓着さは日本では通用しません。もし天気予報が８０％の降雨量を予測している時に、傘も持たずに出かけたとしたら、間違いなくあなたは余程の“おばかさん”か自分の面倒も見切れない“だらしない人”と思われるのが落ちでしょう。

同じように、あなたが仕事やお客様との会合に遅刻するようなことがあったら、これも間違いなく“自己管理が出来ない人”と一言で片付けられてしまいます。日本の電車はきちんと時刻表通り運行しますが、英国では電車はアテになりません。東京のように夜間道路工事をすれば起こり得ない交通渋滞も、ここではお構い無し、道路工事は白昼堂々と行います。

ヨーロッパでは南下するほど、人々の約束や締め切りというものの捉え方が大らかになるようです。スペイン語の“mañana”＝また明日。後ほど。そのうち。という言葉は生活の一部として使われていますので、行動パターンも推して知るべしです。ヨーロッパでも北寄りに位置する英国の人は、時間厳守したいと思うものの、今ひとつ行動がついていかない事が多いのです。がんばっても色々な妨げが起こり得ることを考えると、最初からあきらめモードなのかもしれません。勿論遅刻する自分に嫌気がさすので、あれこれと遅れた理由をあげつらいます。そして確かにそういった説明が、時には同情を誘うのです。ところが日本でそんな行動に出たとしたら、前回のシリーズでお話した通り、全てが“言い訳”にしか聞こえません。

英国にある日系製薬会社で臨床試験を担当しているマネジャーが、以前こんな話をしてくれました。ある試薬プロジェクトが、多数の参加者が治験テストを途中放棄してしまうので、全く無駄になってしまったと言うのです。どうしてかと聞くと、車の故障、二日酔いで来れない、電車が動かない等の理由だそうです。通常、日本では参加者はちゃんと参加してくれるものです。でもこれを異国で期待すべきでは無いのかも知れません。日本人の同僚達は、これは彼女の不手際による失敗として、むしろ彼女のプロジェクトの管理能力を疑ったようです。私も英国人の見地から、このマネジャーは突然の不参加を予期して、定員以上の人数を予め用意すべきだったのではないかと思いますが！この例から見ても、日本人がヨーロッパの人と約束事を交わす際には、遅れる可能性を想定して、締め切り前後にたっぷりと時間的ゆとりを持つことが必要です。当然長く英国に住み慣れた読者の皆さんはこの“欧州スタンダード”を自ずから身につけておられるでしょうけれど。
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日常にみる季節の移ろい

私の元同僚で、ロンドンに住んで7年の日本人男性が言っていたことを思い出すことがあります。日本のはっきりとした四季の移ろいが一番懐かしいと言うのです。もちろん英国にも四季はありますが、雨と低気温の続いた昨年の夏は異例だったと言えるでしょう。それから薄暗く湿っぽい秋、冬が延々と続いた上、20年ぶりの大雪に見舞われました。

ここ数日の好天気のおかげで、英国全体のムードもかなり明るくなってきたようで、水仙や色々な花々が至る所に咲いているのが見受けられます。私たちはこのような明るい季節が経済にもいい影響を与えてくれる事を切に望んでいますが、英国人は一般的に、仕事や生活において四季折々の変化にはさほど敏感ではないようです。

日本では待望の桜のお花見の季節が始りました。かつて私が日本に住んでいた頃は、日本人がいかに季節にあった食べ物にこだわるかを日々感じてたものでした。この季節に応じる“旬”の感性は、衣類にも当てはまります。私が以前ホームステイした家庭で一度、お父さんが紅葉柄のネクタイを身につけるのに、時期的に早い早くない、ともめた事があったのを思い出します。

日本の会社で働いていると、ビジネスの世界でもはっきりした季節感というのがあり、何となく年間を通したリズムがあることを感じます。ほとんどの日本の会社の会計年度は4月1日から3月31日となっていますが、英国においては、会社によってまちまちです。そのため英国では日本中のように、落ち着きのない、いわゆる3月病のようなものが全国に広がることもありません。そして月を越せば4月1日に行われる入社式や会社の人事異動、それに続く5月の連休、お盆休み、次年度予算作成など、季節の流れとともに起きる事柄は枚挙に暇がありません。ところが私達英国人は、“あれ、雨降ってるな、いや、降りそうなだけかな”とその変化が頭を掠めるだけで季節の移り変わりに余り関心を示さず、淡々と過ごしているのかも知れません。

とは言っても、英国人も毎年の春の訪れとともに取り組むことがあります。家の改装、庭仕事、そして大掃除です。春の日差しが差し込むようになると、家中の埃や傷みが目に付き、自分の家に誇りを持つイギリス人は、この季節には家の一新を強いられる気分になるようです。何せイギリス人にとっては“住まいは城”ですから。私たちは城をきれいにするためには明るい春の季節を利用するのです。その意味においては季節に無関心ではないのですが。。。。日本人が一年の締めくくりとしてする大掃除は春の陽光が輝くまで待つ、このことは私たちの季節感と言えるのかも知れません。

私たち夫婦も生活上の季節感という点では、典型的な英国人であることを認めざるを得ません。夫は家の玄関口を忙しくペンキ塗りしていますし、私は家中のガラス窓をぴかぴかに磨き上げ終わったところです。この週末にガーデンセンターに出かけましたが、あの混雑を見る限り不景気はいったい何処に？と思ってしまいました。

”ごめんなさい”の心理・反省と言い訳の説明

つい最近、アメリカにあるコールセンターの責任者から聞いた話です。この女性責任者はスタッフに、お客様からクレームの電話を受けたら‘申し訳ありません’と謝ってはいけないと指示を出しているそうです。これを聞いて、咄嗟に私が思ったのは、アメリカでは謝罪＝商品の不備・欠陥を認めることになり、もし何か問題になって裁判沙汰になった時に非を認めたとして取り上げられる可能性があるかも知れないという事。ところがよく聞いてみると、謝らない理由は、裁判のケースを念頭に置いての事だけでないとわかりました。そうではなくて、「アメリカのお客様は、 ‘すみません’の言葉を聞きたくてクレームするのでは無いのです。」とのこと。「お客様は謝られても、それは問題のすりかえでしかないと感じますよ。」そして続けて「電話を受けるオペレーターはそのような問題については直接責任を負う立場に無いのでから‘すみません’と言われてもピンと来ないんです。」私はおや、と思い「それではアメリカのお客様は一体全体何を望んでいるのですか」と質問をしました。その答えは「解決策です」と、彼女は結論づけました。つまり、オペレーターはクレーム自体をしっかりと受け止め、お客様が被った不便に対する理解を示すことだというのです。

このアメリカ人のコールセンターの責任者の話を、私はある日系企業で働く英国人へのトレーニングの場で紹介してみました。私の理解では、日本のビジネス社会でのクレーム対応の最善策はまず、‘すみません’から始ります（‘言い訳はしない’との意思表示）。そして今後いかにこのようなことを防げるかを明確にします（反省の意思表示）。明らかにアメリカの対応と対照的ではありませんか。そこで、私はクレームに対応する日本的なアプローチと英国のそれとを比較対照してみることにしました。英国でもまず‘すみません’と言われる事があるのですが、明らかに心がこもっていません。その上、何故このような問題がおきたか長くそして意味不明な説明へと続きます。正直この説明は日本人の耳には言い訳にしか聞こえてこないのです。身近な例で、本当に良く耳にする英国の鉄道のアナウンスを思い出してみてください。「お客様に電車が遅れていることをお詫び申し上げます。この原因はもう別方向から入ってくる列車の遅延によるものです。」…???

一方で英国では、クレーム先の社員がなかなか、‘すみません’と言わない状況に出くわします。この謝らないという理由の背景は冒頭にご紹介させていただいたアメリカ人の考え方と同じなのです。クレーム対応に出た社員は、この問題は自分の失敗や管理上の問題で起きた事では無いので、お詫びの必要はないと考えるのです。日本では社員は会社の代表という気持ちでクレーム対応をしますから、状況は全く違います。スタッフはまず、「お客様にご迷惑をおかけし、申し訳ありません。」と心からお詫びをします。勿論、問題が直接この社員によるものでなくても、社員は自分の働く会社の顔として、会社に代わりお客様にお詫びするのです。結果的に社員は、問題に対して真摯に対応し、それを自分の裁量で解決する仕事への責任そして誇りを持っているように思われます。

日本では顧客訪問が営業の成功のカギ

最近、日本の大手人材会社のオフィスを見せてもらう機会がありました。人材業界と言えば、日本で最も急成長中の業界のひとつです。そこで成功している会社らしく、訪問したオフィスには活気があふれていました。ただし、営業部だけは例外で、誰も人がおらず、ひっそりとしていました。

案内してくれた担当者が言うには、営業社員が就業時間中にオフィスにいるようでは、査定が悪くなり、ボーナスに響くとのことでした。これは営業社員にとっては厳しい現実です。アポなしで会社を訪ねても、目指す相手には会ってもらえないのがほとんどだからです。けれども、この会社は、営業戦略の一部として「現場主義」を非常に重視しているとのことでした。

日本市場でものを売ろうと思ったら顧客をしらみつぶしに訪問しなければならないと言っているわけではありません。でも、電話やメールで連絡する前に、訪問してフェイス・トゥ・フェイスで話せるかどうかを考えてみる価値があるでしょう。

私が初めて現場主義のことを知ったのは1990年代、日本の大手商社で石の卸売業者に御影石を販売する営業をしていた時のことでした。私のオフィスには、世界中からサンプルが届いていました。イギリスにいたなら、そのサンプルを宅配便で顧客に送っていたかもしれませんが、私は顧客に電話して訪問のアポを取り付けていました。

顧客の反応を自分の目で見たかったという理由もありましたが、ほとんどの会社がこの種の訪問を有意義な時間にしようとしてくれたからです。1時間ほどかけて事業の話を聞いたり業界のニュースを交換したりしているうちに、営業のリードが手に入ることがしばしばありました。

ある顧客にサンプルを見せに行った時のことです。サンプルについての意見を聞き、お茶を飲みながら話しているうちに、青い御影石を探している建築家がいるという話を、その顧客がしてくれました。

もちろん、これこそが私の望んでいた類のリードでした。そこで、東京の反対側にあるオフィスに帰るや否や、世界中の取引先すべてにリクエストを送り、青い御影石がないかどうかを尋ねました。これは数千ドル相当の売り上げにつながりました。

現場主義は通常、製造業の文脈で使われます。すなわち、マネージャーが工場のフロアに出て自分で物事を確かめる、あるいは工場のフロアレベルで決定が下されていることを確かめることが重要だという意味です。でも私は、現場主義が日本の営業やカスタマーサービスの成功の秘訣でもあると思っています。

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