「本物」の食べものとは何を意味するのか

異文化トレーニングのクラスで私はよく、母国を象徴するものは何ですかと参加者に尋ねます。会話を始めるきっかけになるうえ、多様な文化のバックグラウンドについて話す機会になるからです。国籍はニュージーランドやフランスでも、ガイアナ出身のお母さんが作るカレー、モロッコから移住したお祖母さんの作るタジンといった答えが出てきます。

最近のクラスで、ある日本人の参加者は、ラーメンが最も母国を思い出させると言いました。イギリスでもラーメンを買って作ることはできますが、彼の言うラーメンとは日本の屋台のラーメンで、これは私も同感でした。

イギリスで買えるラーメンは、日清食品の製品ですが、ハンガリーで製造されています。大手スーパーのセインズベリーのウェブサイトで買えるうどんもチェックしてみましたが、3つが中国製、1つがタイ製でした。

日本食はイギリスでも大変人気があり、ケーキやお菓子の料理家が競うコンテスト番組の「Great British Bake Off」でも、日本をテーマにした週があったほどです。参加者の一人は抹茶ケーキを作り、もう一人は醤油を隠し味に使いました。

これがツイッターで論議を呼びました。国際通商省がこの番組を利用して、日英包括的経済連携協定のおかげでイギリスの醤油が安くなると訴えたからです。ところが実際には、この協定がなければWTOの6％の関税が課されるようになるため日本製の醤油が高くなるという意味でのみ、この主張は正しいことが分かりました。先に日英包括的経済連携協定が調印されたため、関税は今後も0％ですが、以前からEUと日本の協定で無関税だった品目です。

そのうえ、イギリスが輸入している醤油の多くは、キッコーマンが工場を持っているオランダ、またはAssociated British Foodsの「Blue Dragon」ブランドの工場があるポーランドから来ています。イギリス・EU間の貿易協定がなければ、これらは6％高くなるでしょう。中国やマレーシアなど他の国から来ている醤油は、6％の関税がかかるとしても、これまでEUが7.7％の関税をかけていたのですから、今後は安くなります。

イギリスにも醤油のメーカーはあります。正田醤油は、イギリス企業のSpeciality Saucesを2000年に買収しました。ウェールズの工場で、醤油、味噌、みりんを製造しています。

ヨーロッパには、日本製の醤油だけが本物の味がすると言う食通がたくさんいますが、明らかに、イギリス人が好きなハイブリッド・カルチャー風の毎日の料理では、コスト・パフォーマンスも重要です。

イギリス人のみならずヨーロッパの人は、貿易協定に「地理的表示」を入れたがります。パルマハムはパルマ産、シャンペンはシャンペン産、スティルトンはスティルトン産でなければならない、という主張です。しかし、日本の屋台のラーメンと同じことで、これらの品目の多くにとって、真にオーセンティックなおいしい体験になるかどうかは、単にどこで生産されたかだけでなく、どこで消費されるかによっても左右されます。その場の雰囲気、気候、そのほかの食べ物といった要因があるからです。私自身、「ギネス」ビールのおいしさが初めて分かったのは、アイルランドの海辺のパブでソーダブレッドにバターを付けてムール貝を食べながら飲んだ時でした。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年12月2日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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小さな国に投資するメリット

2019年の年末に開催されたポルトガル・ジャパン・インベストメントのイベントでの講演を依頼されました。この話を受けた時、最初に感じたのは、いったい何を話せばよいのだろうかという懸念でした。日系企業の興味をそそるような話があまりないように思えたからです。ポルトガルの人口は1,000万人ほどで、ほとんどの多国籍企業は、小さな営業拠点を置くだけ、あるいはスペインからポルトガル市場を管理しています。

イギリス人にとって、ポルトガルは主に余暇の旅行先です。ゴルフ、ビーチ、豊かな歴史と文化、そしてポートワインの魅力があります。ポルトガル人とイギリス人の間、さらには日本人の間にも、少し似た性質があり、やさしさ、控えめ、ものの哀れを理解するようなところがあります。これは、スペイン、フランス、ドイツといった欧州の大国とは異なる点です。

ポルトガルは、イギリスにとって現存する最古の同盟国で、この友好関係は650年以上の歴史があります。このイベントでも、ポルトガル首相や他の高官がそのことを強調していて、ポルトガルは日系企業にとって、イギリスの代替ではなく、むしろ追加の拠点になれると説明していました。

ポルトガルは、食品、衣料、自動車製造といった伝統的な産業が活発です。例えば、トヨタ自動車と合弁事業を営んでいるカエターノは、電気バスの製造で三井物産との合弁事業も有しています。最近では、エネルギー、ITサービス、特に業務プロセスのアウトソーシングといった産業も盛んになってきました。

私と一緒にパネルディスカッションに参加した日系企業は富士通と丸紅でしたが、富士通はポルトガルで今や2,000人近くを雇っていて、一方の丸紅は各種のエネルギー関連投資を行っています。

イベントのプレゼンはいずれも、ポルトガルの明らかな利点を強調する内容でした。第一に、経済と政治のリスクが低いこと。ポルトガルは、リーマン・ショック後の不景気から十分に回復していて、ポピュリズムの波もそれほど顕著ではないうえ、連立政権が5年以上続いています。

第二に、教育水準が高く（特に科学、技術、数学）、多言語を話せる人材がいます。第三に、EU加盟国であるだけでなく、ポルトガル語圏の国、特にブラジルへの架け橋となることができます。

でも、丸紅の担当者が説明したもうひとつの理由に、私は興味を引かれました。いわく、比較的小さな国で新規事業を立ち上げれば、「マネージしやすい」のだそうです。日本企業によるヨーロッパへの直接投資について調べたところ、実際、小さな国が人気の投資先となりつつあるようでした。このことは、やはりこのイベントに参加していた外国直接投資の専門家にも確認しました。

ポルトガルの日系企業は、（もともとの数が少なかったものの）過去6年間に4倍に増えました。それだけでなく、人口600万～1,100万人規模の他のヨーロッパ諸国でも、日系企業による買収や新規投資が増えています。フィンランド、スウェーデン、ハンガリー、チェコ共和国などです。

ただし、ポルトガルの日本人在住者の数は、それほど増えてはいません。日本人コミュニティの成長という点では、オランダ、ポーランド、アイルランドが上回っています。とはいえ、気候、食、ゴルフ、文化だけでなく、ビジネスという観点からも、日本人コミュニティの成長に今後変化があるのではないかと感じます。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年1月20日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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ジョブ型の教育研修

ロンドンの金融サービス会社で取締役会議の進行役を務めた時、日本人の取締役が、イギリスの能力開発について様々な疑問をぶつけてきました。専門特化した社内の専門職者が、上級幹部の役職に就くうえで必要な経営の知識をどうやって得るのかを知りたいと思っていました。イギリスでは、多くの場合、社外の講座でその種の知識を習得します。日本では、伝統的にジョブ・ローテーションを通じてOJTでこの種の知識を学ぶところです。

これを説明したところ、さらに質問が出ました。社外研修の費用を払って社員に学習してもらっても、その後転職されるだけだとしたら、会社には何のインセンティブがあるのか、という疑問でした。

イギリスでは、金融サービス業界に対する規制当局からの圧力がかつて以上に強まっていて、経営幹部は、自分の行動だけでなく部下の行動にも説明責任を問われるようになっています。つまり、毎年のパフォーマンス評価で、パフォーマンスの目標だけでなく、行動面の目標を達成したかどうかも問われることを意味します。パフォーマンスと行動の実績が期待に達しなかったのであれば、どのような種類の研修とリソースを提供する必要があるかを能力開発の面談で話し合うことになります。

日本でも「ジョブ型」の人事制度が導入されるようになっていることから、この種のアプローチが必要になるでしょう。これは成果主義とは異なります。成果主義とは、パフォーマンスの目標とボーナスへの影響に重点を置いているためです。ジョブ型の評価は、パフォーマンスと行動の両方をとらえ、その社員の能力開発にとって何を意味するかを考えます。

マネージャーは、研修を人事部だけに任せておくことはできません。同期や同位の社員に対して同時に研修を施す横並びのアプローチではなく、ジョブ・ディスクリプションと個人の能力開発計画に合った研修が必要だからです。同様に、給与やボーナスも、すべての部署で一律というわけにはいきません。

ただし、配属される職種や事業部門によっては、新卒で入社した社員が仕事の専門性を付けるまでに時間がかかるかもしれません。このため、新卒社員の処遇に当初からあまりにも格差を設ければ、これは不公平になるでしょう。

このため、ヨーロッパの大手企業は、新卒社員向けに多数の研修プログラムを提供しています。例えば、ユニリーバは、新卒社員向けの「フューチャー・リーダー・プログラム」で7つのトラックを設けています。マーケティング、人事、財務、研究開発、サプライチェーン＆エンジニアリング、技術管理、顧客開発（営業）です。

私は（30年以上前に）ユニリーバのマーケティング・トラックに入る機会がありましたが、差し出された分厚いバインダーを見て気が萎えてしまい、内定をお断りしました。最初の3年間の予定があまりにも詳細に記載されていたのです。結局、あるPR会社が初めて採用した新卒社員の一人としてキャリアをスタートしましたが、後にこの選択を後悔したものです。この会社の研修は完全に社内で行われ、うまく実践されておらず、研修生の処遇にもばらつきがあったからです。日本企業は、海外でも日本でも、この両極端と日本式の横並びモデルの間でバランスを見つける必要があります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年11月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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ブランドのビジュアル化

私は日本企業が制作した英語の発行物を収集していて、古いものは1910年にまでさかのぼります。日本企業がグローバルなイメージを打ち出そうとする際にどのような表現を使ってきたかを見るためです。三井物産や三菱商事が発行した書籍には、見事なオフィスビル、船舶、鉱山、創業者一族の写真などが多数掲載されています。発信しているメッセージは、規模、堅実、歴史です。

21世紀の日本企業は、これほどの印象を打ち出す必要はなく、事業に人の顔を付けることを好みます。しかし、日本人と外国人が一緒に働いている様子を自然なかたちで示した魅力的な写真はあまりありません。たいていはモデルを使っていて、美しすぎたり、不自然な髪形やひげが見られたりするのです。実際のオフィスで見かけることのない光景も多々あります。全員が1台のノートパソコンの周りに集まって画面を指差しているもの、ガラスの壁に板書しているものなどです。

この問題を回避するひとつの方法は、社員の写真を使うことです。私も日本の商社に勤めていた時に、会社案内や年次報告書に何度か借り出されました。外国人で女性ですから、一人で2つのダイバーシティを表現できる便利さがありました。とはいえ、当時ですら、普段の仕事ではしないことを写真撮影のためにしました。クリップボードを指差したり、ヘルメットを被ったりしたものです。

日本の情報通信会社でマーケティングを担当していた時は、ブランドのバリューである誠実さを伝えるために、社員を使うことにしました。けれども、ほとんどの社員は演技が不得手で、写真やビデオでは非常にぎこちなく見えました。

日本企業のウェブサイトは、無味乾燥で抽象的なデザインを使いがちです。今も堅実と歴史に重点を置いていて、他の多国籍企業のウェブサイトと似通って見えます。まるでグローバルにアピールしようとすると固有性を失ってしまうかのように思われます。

イギリスのブランドも、かつては似た問題を抱えていました。ブリティッシュ・エアウェイズは、「ブリティッシュ」を落として「BA」とし、「世界で最も好まれる航空会社」とうたって、尾翼の国旗も消そうとしましたが、サッチャー首相の激しい反対に遭って、この計画を撤回しました。郵便事業のロイヤルメールも、グローバルな響きのするコンシグニアに改称しましたが、批判を浴びた後、ロイヤルメールに戻しました。

ブランドのバリューやミッションを表現した言葉に関しても、論争が起こることがあります。イギリス人とアメリカ人のネイティブスピーカーは、「ambitious」のような言葉に対して非常に異なる反応を示します。英語のネイティブスピーカーでない人にとっては、「お呼びでない」言語戦争のようなものです。

日本企業は、グローバルなステークホルダー（顧客、社員、コミュニティ）に対して、いかにも日本的な魅力を伝えるビジュアルを恐れず使うべきです。大阪・関西万博の「いのちの輝きくん」がうまいところを突いたと思うのはそのためです。明らかに日本的でありながら、奇妙な生き物のパーソナリティを持っています。デザイナーと手を組んで、この種の擬人化された表現で企業文化を打ち出す日本企業が増えてほしいものだと思います。これならば、英語の言葉や嘘っぽい写真に頼らなくて済むでしょう

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年10月14日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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ジョブ型の教育研修

ロンドンの金融サービス会社で取締役会議の進行役を務めた時、日本人の取締役が、イギリスの能力開発について様々な疑問をぶつけてきました。専門特化した社内の専門職者が、上級幹部の役職に就くうえで必要な経営の知識をどうやって得るのかを知りたいと思っていました。イギリスでは、多くの場合、社外の講座でその種の知識を習得します。日本では、伝統的にジョブ・ローテーションを通じてOJTでこの種の知識を学ぶところです。

これを説明したところ、さらに質問が出ました。社外研修の費用を払って社員に学習してもらっても、その後転職されるだけだとしたら、会社には何のインセンティブがあるのか、という疑問でした。

イギリスでは、金融サービス業界に対する規制当局からの圧力がかつて以上に強まっていて、経営幹部は、自分の行動だけでなく部下の行動にも説明責任を問われるようになっています。つまり、毎年のパフォーマンス評価で、パフォーマンスの目標だけでなく、行動面の目標を達成したかどうかも問われることを意味します。パフォーマンスと行動の実績が期待に達しなかったのであれば、どのような種類の研修とリソースを提供する必要があるかを能力開発の面談で話し合うことになります。

日本でも「ジョブ型」の人事制度が導入されるようになっていることから、この種のアプローチが必要になるでしょう。これは成果主義とは異なります。成果主義とは、パフォーマンスの目標とボーナスへの影響に重点を置いているためです。ジョブ型の評価は、パフォーマンスと行動の両方をとらえ、その社員の能力開発にとって何を意味するかを考えます。

マネージャーは、研修を人事部だけに任せておくことはできません。同期や同位の社員に対して同時に研修を施す横並びのアプローチではなく、ジョブ・ディスクリプションと個人の能力開発計画に合った研修が必要だからです。同様に、給与やボーナスも、すべての部署で一律というわけにはいきません。

ただし、配属される職種や事業部門によっては、新卒で入社した社員が仕事の専門性を付けるまでに時間がかかるかもしれません。このため、新卒社員の処遇に当初からあまりにも格差を設ければ、これは不公平になるでしょう。

このため、ヨーロッパの大手企業は、新卒社員向けに多数の研修プログラムを提供しています。例えば、ユニリーバは、新卒社員向けの「フューチャー・リーダー・プログラム」で7つのトラックを設けています。マーケティング、人事、財務、研究開発、サプライチェーン＆エンジニアリング、技術管理、顧客開発（営業）です。

私は（30年以上前に）ユニリーバのマーケティング・トラックに入る機会がありましたが、差し出された分厚いバインダーを見て気が萎えてしまい、内定をお断りしました。最初の3年間の予定があまりにも詳細に記載されていたのです。結局、あるPR会社が初めて採用した新卒社員の一人としてキャリアをスタートしましたが、後にこの選択を後悔したものです。この会社の研修は完全に社内で行われ、うまく実践されておらず、研修生の処遇にもばらつきがあったからです。日本企業は、海外でも日本でも、この両極端と日本式の横並びモデルの間でバランスを見つける必要があります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2020年11月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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