ブログ - Rudlin Consulting

取締役会の多様性

イギリスのメディアはここ最近、日本のビジネスの話題を盛んに取り上げてきました。日本で6月1日に「企業統治原則」の適用が開始されたためです。企業統治はイギリスで今もホットなトピックです。23年前に「キャドバリー・レポート」で今の日本の原則と同様の勧告が打ち出され、以来、EUや米国の規制に大きく影響してきました。

イギリス企業の取締役会では社外取締役がいるのが普通になりましたが、多様性がないという懸念は今も払拭できていません。「オールド・ボーイズ・ネットワーク」と呼ばれるものが、取締役の指名においては作用しています。自分と似た人を雇いたいと思うのは、人間の自然な本能です。その結果、公募をせずに人脈を通じて多くの指名が行われています。

企業統治をめぐる別の勧告に、2011年に発行された「デービス・レポート」があります。このレポートでは、FTSE100銘柄の企業に対して2015年までに女性取締役の割合を25％とすること、FTSE350銘柄の企業に対して2013年と2015年時点の女性取締役の割合の目標値を出すことを求めました。今年3月に発行された最新の年次報告書によると、執行幹部以外のポストや社外取締役では女性の割合が増えていますが、社内取締役の割合は依然としてきわめて低い状態です（FTSE250銘柄の企業で4.6％）。

オールド・ボーイズ・ネットワークに加えて、取締役会は、業界で高い実績がある人や財務を専門とする人を指名したがる傾向にあります。けれども女性は、ジェネラリスト的なキャリアを積んできたか、人事やマーケティングの専門家であることが多いのです。IT、金融、エンジニアリングといった、これまで伝統的に男性社会だった業界では、高い地位に上り詰める女性が今も欠如しています。

様々な専門性やバックグラウンドを取り込んで取締役会の多様性を実現するそもそもの目的は、取締役会での議論を活性化して情報の透明性を高めることにあります。それによって企業統治、革新性、リスク管理が向上すると考えられるためです。会社や業界のことを熟知していない人に物事を説明しなければならない状況に置かれることで、不注意な思い込みを発見し、新鮮な見方を持てるようになる可能性があります。

イギリスで事業展開する金融・保険業界の日系企業は、最近、金融規制当局であるPRA（プルーデンス規制機構）から厳しい目を向けられています。PRAは、業界企業で指名される取締役を面接して承認する権限を有しており、また「ボード・パック」と呼ばれる取締役向けの一連の文書や取締役会の議事録を確認する権限も持っています。

最近指名された日本人の取締役は、PRAが尋ねる標準的な質問に答えるのに苦労しました。それは、「なぜこの役職に就くことにしたのですか」という質問です。単に日本の本社から取締役になるよう言われたため、というのが現実だからです。イギリスで行われる取締役会のミーティングは、基本的に事前の根回しで決まっていることを確認するだけの内容です。このため、ボード・パックや議事録はほとんどなく、しかも日本語です。

日本で取締役会の多様性が高まるのに伴って、日本企業がもっと多くの情報を開示し、意思決定の透明性を向上させることが望まれます。そうすれば、海外子会社の取締役会もうまく機能するようになるでしょう。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2015年7月8日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

For more content like this, subscribe to the free Rudlin Consulting Newsletter. 最新の在欧日系企業の状況については無料の月刊Rudlin Consulting ニューズレターにご登録ください。

専門知識と経験のある社員の雇用

日系物流企業の駐在員のマネジャーから、イギリスの物流は日本より進んでいると思っていたと最近聞き、意外に思いました。私は９０年代のおわりの４年間、日本に働いていましたが、帰国した当初、日本の宅配便のようなサービスに大きいな商機があると思ったのです。当時ロンドンのアパートに住んでいましたが、１９世紀に造られた狭い路地を巨大なコンテナ車が恐る恐る通行して小さな肘掛椅子一脚を配達しに来た時、これを実感しました。日本なら、はるかに小さなバンで配達し、所要時間もずっと短かったことでしょう。私が日がな１日、家で配達を待つ必要もなかったはずです。

オンラインショッピングが人気を博し（イギリスはヨーロッパで最大のオンラインショッピング市場となています）、また郵便が自由化されたのを受けて、イギリスにもMyHermesをはじめとする宅配便のようなサービスが登場しました。荷物を発送する際は自宅に引き取りに来てくれて、オンラインで翌日引き取りの時間帯を指定できるうえ、重たい荷物の場合は送料も郵便局に持っていくより格安です。

日本の宅配便でも同様のサービスがあるはずですから、日本の物流会社のマネジャーが言っていたのは大規模運送、例えばヨーロッパ全土に大量の自動車部品を運送するといった類の物流サービスを指していたと思われます。

イギリスには物流の資格が存在し、物流学で大学の学位をとることもできますが、そのマネジャーの会社に勤めるイギリス人社員は皆、物流の専門知識は教室で最新の理論を学ぶのではなく、実務を通じて培っていくものだと考えています。つまり、オン・ザ・ジョブ・トレーニングを重視していて、いわば日本の見習い式のアプローチに賛同していることを意味します。

この日本のマネジャーいわく、彼の会社の社員はほとんどが生粋のイギリス人です。私がイギリスで研修の講師を務めている金融業界や通商業界の日系企業では、社員の半数以上がイギリス以外の国籍者です。こうした会社では、学習姿勢や学習能力のほうが、現地市場の知識やスキル、経験よりも重要かもしれません。でも、物流をはじめ、エンジニアリングなど熟練を要するほかの伝統的な業界では、これから育てる人よりも、経験からくる現地市場の理解や専門知識やスキルを持っている人のほうが採用候補者として魅力的に見えるものです。

専門知識・スキルを持つ人材の獲得
ただし、そうした人材は、イギリスのみならず他のヨーロッパでも簡単には見つかりません。一方で若年層の失業率は相変わらず高く、体を使う仕事やオフィス勤務以外の仕事に就く気持ちはあっても、研究を受けたことがない、経験がないという若者は、安定した仕事を見つけられずにいるのです。

こうした現状をかんがえると、日立の鉄道システム事業部が他者と手を組んで、イングランド北部ユニバーシティ・テクニカル・カレッジを新設したというもの頷ける話です。そうでもしない限り、近くにある日産から社員を引き抜かなければならなくなると思ったのでしょう。

Pernille Rudlin著　帝国ニュースより

世界の最大の社会人SNS, LinkedIn

パナソニック、三菱地所レジデンス、楽天がソーシャル・ネットワーキング・サービス（SNS）のLinkedInをヨーロッパほか日本国外での人材採用に活用するという話を、日経新聞で読みました。LinkedInは、世界最大の社会人向けSNSです。本社はカリフォルニア州にあり、世界中で2億 7,000万人以上のユーザーを有しています。人材を見つけて引き付けるうえで効果的な方法であることは間違いありません。

私自身は10年以上前からこのサイトを使っていますが、仕事を見つけるためではなく、在ヨーロッパの日系企業に勤める社員の連絡先を見つけたり調べたりするのが目的です。ただし、日本人社員や日系企業は概してLinkedInをあまりアクティブに使用していません。日本語バージョンも開設されていて、東京にも2011年以来オフィスが置かれているにもかかわらずです。

その理由は主にLinkedInが中途採用や転職のために使われていて、それ自体が日本ではまだあまり主流ではないからだろうと思います。実際、ヨーロッパでも、自分のスキルや経験を公開して、いかにも「就活中」のように見えてしまうことを嫌う人はたくさんいます。私が見たところでは、イギリス人とオランダ人はあまり抵抗感がないようですが、プライバシーを気にする（そしておそらくは英語でのコミュニケーションがあまり得意でない）ドイツ人とフランス人はやや消極的です。

私の知り合いのドイツ人の多くは、ドイツのSNSのXingを使っています。とはいえ、ヨーロッパの人（さらにはトルコなどの新興市場にある多国籍企業に勤める人）はみんなLinkedInのことを知っていますので、転職を模索する際にはチェックするでしょう。

つまり、雇用主にしてみれば、スキルや経験に基づいて人材を探すだけでなく、魅力的な会社であると訴求するうえでも良いツールになるということです。

LinkedInに自社のページを開設しようとする日系企業は、まず第一に「公式」ページであることをはっきりとさせる必要があります（個人が運営しているOB・OGのページなどと区別するためです）。そして、社員が自分のLinkedInのプロフィールを会社の公式ページにリンクするよう奨励します。

ほとんどの場合、日系企業のページはすでに複数存在していることでしょう。これらを整理して、本社のページや各地にあるグループ会社のページなどをそれぞれ明確に示す必要があります。各地のグループ会社のページと本社のページを相互にリンクして、1つのグループであることを示すことができます。

これらの公式ページは、本社および各地の子会社のマーケティングまたは人事担当者が管理すべきです。会社の規模や事業内容などを含んだ紹介文を作成して、さらに自社のウェブサイトへのリンクも表示します。また、会社のイメージを反映した魅力的な視覚要素を使って「ブランド」を統一し、製品やサービスの説明、新着情報やニュースも追加して、使いやすく見せる必要があります。

会社のページが正しく運営されれば、「フォロー」する人が瞬く間に増え、新たな人材を引き付けるのに役立ちます。そればかりか、既存の社員も自分の会社が LinkedInで明確かつ魅力的なメッセージを訴求していることに共感して、今までよりもずっと満足度や忠誠度を高めてくれることでしょう。

（帝国ニューズ・2014年4月9日・パニラ・ラドリン著）

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

日系企業の欧州本社はどこへ

最近、弊社の顧客データベースをクラウド・ベースのサービスプロバイダに移行したことで、LinkedInなどのソーシャル・ネットワークとクロス検証できるようになりました。この更新作業を通じて、日系企業の顧客が欧州でどのように組織を編成し、どこに本社を設置しているかに注目してみました。

私の分析は決して統計的なものではありません。また、私自身がイギリスで勤務しているため、イギリス拠点の企業が多いと思います。それを考慮しても、日系企業の欧州本社はイギリスに最も多く、先のデータベースで本社企業96社の例を挙げると、イギリス（53社）、ドイツ（24社）、オランダ（10社）、ベルギー（５社）、フランス（２社）、スイスとポーランド（各１社）と続きます。

もちろん、欧州本社を設置しない日系企業も多数ありますが、欧州で長く事業を展開してきた企業は、財務や調達系の業務や人的資源を欧州に統合する傾向にあります。この流れはイギリスにとっても優位に働いており、ビッグバン以降のロンドンは、金融のみならず、マーケティング・法務・コンサルティングや人材面において確実に欧州のトップ、あるいは世界でも有数なサービスレベルを誇ります。

古くからイギリスは日本からの直接投資を受けてきました。英語、ゴルフ、開放経済などの影響など、その理由は多々あります。一方、ドイツも人気の地で、特に技術系の会社は、ドイツ流のプロセス志向とリスク回避体質に親近感を感じています。また、富士通とシーメンス、デンソーとボッシュのような提携が古くからあったこともプラス要因で、なかでもノルトライン・ヴェストファーレン州は、60年代から日系企業を積極的に誘致してきました。例外的にソニーは当初、ベルリンに拠点を開設しましたが、これは、初代社長の大賀典雄氏がベルリン国立芸術大学を卒業したことから、ベルリン・フィルハーモニー管弦楽団に近い場所を選んだと噂されています。

また、近年ではオランダも人気の拠点国となりました。優遇税制に加え、ベルギーと同様に欧州の物流拠点であることが、その理由です。ただし最近は、これら本社はイギリスに拠点を移す傾向にあるように見えます。キヤノンは、オランダからロンドン近郊のアックスブリッジへ移転しました。最近ボッシュとの資本関係を解消したデンソーも、本社は今もオランダにありますが、欧州事業のキーマンはイギリスをベースに活動していると見受けられます。2009年にシーメンスと袂を分けた富士通の欧州事業は現在、欧州大陸、ノルディック、イギリスとアイルランドの３つに分散しています。

ソニーはベルリンの本社ビルを2008年に売却し、現在は欧州全域の営業・マーケティング業務をロンドン南西のウェイブリッジに統合しつつあります。ただし、ソニーの場合は、欧州の組織を「バーチャル」構造にしようとしているようです。人事の共通業務部門は現在トルコにあり、欧州事業の上級幹部は、各自の希望で拠点を選ぶそうです。この流れは、ＮＴＴデータをはじめ情報通信業界の他企業でも顕著に見られます。

このような欧州組織のバーチャル化も、イギリス経済に多大な恩恵をもたらします。あらゆる国籍の上級幹部が、ロンドンとその近郊に住んでいるか、住んでも良いと考えているからです。人口の40％以上が非イギリス出身者で占められているロンドンは、真に世界の首都、グローバルなキャリア発展の地となっているのです。

（帝国ニューズ・2013年4月10日・パニラ・ラドリン著）

プレス・リリースだけではないＰＲのニーズ

米国のPR会社、バーソン・マーステラのロンドン・オフィスで新卒トレイニー1期生になることを私が決心してから、ほぼ25年になります。当時バーソン・マーステラは、ヨーロッパで電通との様々な合弁事業を開始していました。それが私には、日本への興味とコミュニケーション・スキルを生かして日本企業をサポートするチャンスと思えたのです。ヨーロッパに進出してくる日本企業は、それ以前の10年にわたって増え続けていました。

当時ヨーロッパのPR業界はほとんどが元ジャーナリストで占められていて、業務の中心は、プレスリリースを作成すること、それにジャーナリストを接待して好意的な記事を書いてくれるよう関係を作ることでした。ただし、変化の兆しはありました。バーソン・マーステラのような大手が新卒者を採用して「コミュニケーションのプロ」を育てようとしていたのも、そこに理由がありました。

1980年代後半、ロンドンでは投資銀行や株式市場に「ビッグバン」と呼ばれる大改革が実施されて、様々な官営業界が民営化されつつありました。私は企業 PRチームに配属され、ブリティッシュ・ガス（後のセントリカ）と、株式上場を検討中の住宅金融組合の担当になりました。

どちらの会社も、ステークホルダーに向けたコミュニケーションという新たなニーズに迫られていました。このステークホルダーには、新しい株主だけでなく、事業展開地の地元コミュニティも含まれていました。国有企業や協同組合でなくなっても信頼の置ける会社だということをアピールしなければなりませんでした。また、イメージを洗練させて高学歴者を引き付ける必要もありました。

ヨーロッパの日本企業は、これと同様のニーズを抱えています。当時から今に至るまで変わらないニーズですが、残念ながら過去25年の進歩はあまりないように見受けられます。日本では有名なのにヨーロッパではほとんど、あるいはまったく無名の会社が、あまりにもたくさんあります。何をしている会社なのか、良きコーポレート・シチズンなのかどうかが、まるで知られていないのです。

25年前の電通の合弁事業は成果を上げませんでしたが、でも今になって、電通は自らヨーロッパ企業を買収しています。他の日本のPR会社や広告会社も、欧州事業を強化し始めているのが分かります。
日本企業は、外国投資家を満足させるだけでなく、特にインフラ・プロジェクトで成功しようとするのであれば、地元コミュニティに情報を提供して歓迎され、また現地新卒者の間で働きたい会社と見なされなければなりません。

これは日本だけの問題ではありません。私は最近、シーメンスが発注したと思われる調査の回答者になりましたが、質問の内容は、シーメンスが1843年以来イギリスで事業展開し、イギリス最大の新卒者採用企業の1社であり、イギリス国内に12の工場を有して、ありとあらゆるエネルギー・インフラ関連のサステナビリティ・プロジェクトに参加していることを知っているかどうかを問うものでした。恥ずかしながら私は知りませんでしたが、シーメンスが比較対象にした競合他社に私のかつてのクライアント、セントリカが含まれていたことには興味を引かれずにはいられませんでした。

Pernille Rudlin著　帝国ニュースより

ヨーロッパでは「討論」がとても重要

フランス人のマネージャーから最近こんな不満を聞きました。彼の会社の欧州本社はオランダにあるのですが、そのマネジメントチームの会議に出席すると、出席者は大半が日本人の在オランダ駐在員で、彼が発言するまでもなく、すでに決定が下されているのだそうです。

このような不満は、私たちがヨーロッパの日系企業とかかわってきた過去12年の間にも何度となく耳にしてきました。日系企業で現地採用社員が増え、ヨーロッパ出身者が高い役職に就くようになったのを受けて、状況が改善することを私は望んでいましたが、実際には現地採用管理職と駐在員管理職のコミュニケーションギャップは広がっているように見えます。現地採用の管理職者は、日本の本社で下される意思決定から阻害されていると感じています。

私はヨーロッパ出身のマネージャーに対して、意思疎通と人間関係を改善する3ステップのプランを提案しています。1にPeople、2にProcess、3にParticularsの3Pです。Peopleというのは、「人と人」の関係を日本人の同僚と作る必要があるということ。これには、ヨーロッパ拠点と日本の本社の両方が含まれます。もちろん、出張経費や駐在員の頻繁な入れ替わりなどの問題はあります。でも、根回しのプロセスに入ろうとするのであれば、お互いへの信頼感は必須です。

Processとは、根回しのプロセスをもっと明瞭にして、会議の目的（情報交換、話し合い、意思決定など）を明らかにする必要があるという意味です。そしてParticularsは、リスクを嫌う日本の幹部を説得するには詳細な情報やデータが必要だということを、現地採用のマネージャーが理解しなければならないという意味です。

でも、これは片側の努力でしかありません。日本からの駐在員は、欧州の子会社で起きていることを日本に報告することだけが仕事ではないと認識する必要があります。本社の企業風土、意思決定や戦略を伝え、ヨーロッパのスタッフが自分も大きな会社の一員であると感じられるようにしなければなりません。

日本人駐在員に対しては、1にDebate、2にDistil、3にDisseminateの3Dを勧めています。ヨーロッパの人たちは、ディベート（討論）が大好きです。意見を言うことで、自分が尊重されていると感じるのです。それにディベートは、日本から送られてくる意思決定の背景や論理を説明して、ヨーロッパの人たちに会社の方向性を説得するチャンスでもあります。

Distilは「蒸留する」という意味ですが、ここでは会社の戦略や企業理念、意思決定を明瞭・簡潔にまとめることです。日々の業務行動を判断する際の「礎」となるもの、すなわち「行動可能」な情報にまとめることが重要です。

Disseminateは情報を伝播し広めること。具体的には、前のステップで明確に打ち出した戦略、企業理念、決定を欧州全域の社員に伝えるため、実践的なステップを踏むことです。会社が大陸欧州に典型的なヒエラルキー組織の場合は、正しい命令系統を通じて情報を流す必要もあるかもしれません。または、ワークショップを使って社員にオーナーシップ意識を植え付け、戦略や企業理念が自分の仕事にどう関係するかを理解できるようにするのも、ひとつのやり方です。さらに、最初の2つのDがすでに行われたのであれば、ミーティングを増やして、今度こそは出席者全員が結論を受け入れやすい環境にすることができるでしょう。

Pernille Rudlin著帝国データーバンク・ニュースより

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

4月1日は出発の日、でも暗い底流にご用心

日本企業のカレンダーで最も重要な日が近付きつつあります。それは4月1日。ほとんどの日本企業では、この日に新年度が始まるだけでなく、異動や再編の重大発表がすべて行われ、そしてピカピカの新入社員がプロパー採用のサラリーマン、サラリーウーマンとして初日を迎えるからです。

おかげで3月は不安に駆られる1か月となります。赤丸上昇中は誰か、衰退下降線は誰か、新社長のお気に入りとなるのは誰か、どの派閥がどのバトルに勝ちつつあるか、そんな憶測と情報のリークが飛び交うからです。

私のトレーニングに参加するヨーロッパ出身の社員が、日本企業はヨーロッパの企業に比べて社内政治が激しくないように見えて新鮮だという感想を述べるたびに、私はあまりシニカルになりすぎないようにしています。言うまでもなく、3月（やその他の季節）を覆うムードの底を流れる潮の満ち引きに気付かないまま過ごすことは、とても容易です。けれども、日系企業に長く勤めている社員は、うかつにしていると4月になってその暗い底流に足元をすくわれかねないことを、よく知っています。

日系企業で働いていた時、私はこの「クレムリン」風の政治分析のアプローチをちょっとやりすぎていたかもしれません。自分と接点のあった人たちを漏らさずスプレッドシートに記録して、入社年、役職と等級、その他の気付いた点などをすべて書き込んでいたのです。このファイルを毎年4月1日に入念に更新して、好成績を上げた人には称賛の言葉をメールで送っていました。

でも、これが必ずしも突飛な行動ではなかったことが明らかになりました。日系企業に長く勤めているイギリス人の知り合いにこの過去の秘密を打ち明けたところ、その彼も同じようなスプレッドシートを勤続20年にわたってずっと更新し続けていて、リストがあまりにも大きくなったのでプリントアウトして自宅のガレージの壁に貼ったという話をしてくれたのです！

日系企業で働く別のイギリス人のエグゼクティブから、自分の右腕となる役職に誰を選ぶべきかについてアドバイスを求められて、完全に日本の政治モードに入ってしまったこともありました。候補者の年齢、新卒入社だったかどうか、誰がスポンサーやメンターになっているか、もともとどの事業部門の出身だったかなどを、すぐさま聞いてしまったのです。そのエグゼクティブは、私の質問にほとんど答えられなかったばかりか、これらの点にはまったく関心を寄せていませんでした。彼が主な基準としていたのは、今のチームで良い業績を上げているかどうかでした。

これはかなり新鮮でした。日本企業ではしばしば、出身の部署が悪かったり、悪い派閥に属してしまったり、また過去に過ちを犯してしまうと、それがたとえ善意に基づくものであっても、取り返しがつきません。少なくとも欧米人のマネージャーは、成績の悪い社員を切る際は容赦がない一方で、多くの場合（常にではありませんが）、過去のキャリアに関係なく成績を上げた社員に報います。

日本企業が真にグローバル化して外国人幹部に人事の采配を握らせるようになれば、人脈が厚いだけで成績は振るわない社員には、はるかに居心地が悪くなることでしょう。逆に、自分のキャリアは終わったと思っていた社員に新たな活路が開かれるかもしれません。

風にかざす指、月を指し示す指

多くの日本企業では、今年度の最終四半期を迎えています。目標値に達することは言うまでもなく、現在の戦略が正しい戦略であることを裏付ける確たる証拠を示す必要があるという点においても、前の3期に比べて切迫感のある四半期となることが予想されます。現在の戦略が正しくないのであれば、年度業績を発表する4月末までに何らかの抜本的な改革案を経営トップに示す必要があるでしょう。

年間のサイクルではお決まりのことですが、2013年は今まで以上に危機感が強くなるのではないかと、私は予想しています。多くの日本企業は、世界市場における存在そのものが問われていて、現在の円安は一時的な休息を提供するものでしかないと感じているからです。
ボトムアップ方式で積み重ねるいつもどおりの中間期計画、すなわち前年の売上高と顧客のヒアリングに基づく予測、さらに「指を風にかざす」式の予測を数枚のA3紙にまとめたものでは、今年は通用しないと思われるのです。

一部の企業では、抜本的なリストラ計画が今後発表されるか、あるいはすでに発表されています。しかし、こうした計画の背後には、そもそもなぜ会社が存在するのかという巨大な問いが今も積み残されています。ほとんどの日本企業はこの問いをきわめて真剣に受け止めていますが、その理由は、単に社員を雇用し続けるだけでなく、未来の世界にポジティブなインパクトをもたらすことによって社会に貢献することが、会社の根源的な存在価値であると信じているためです。

これはすなわち、ビジョン、価値、企業文化といった厄介な領域に足を踏み入れなければならないことを意味します。日本企業はこれらのことを日本語で顧客や社員に伝えることは上手ですが、国外では決して得手でないと、私は考えています。
これらのことを伝えるには言葉や数字だけでは十分ではなく、ストーリーやヒーロー、そして芸術品が必要とされます。日本企業はこうした財産をたくさん持っていますが、問題はそれをどのようにしてグローバルに伝えるのかです。

その良い例に、カーオーディオなどを製造するアルパインがあります。現会長の石黒征三氏は、米国法人の代表を務めていた時代に、製品に不満を抱いた米国の顧客が拳銃で何度も打ち抜いたカセットデッキを送り返してきたことがあったという話を、今でもよく口にします。このカセットデッキは、今ではアルパインの博物館に展示されていて、世界市場でアルパインが生き残れたのは可能かなぎり最高の品質にこだわって顧客満足を最大の目標としたからこそであるという教訓を象徴する存在となっています。

これは非常に明確な芸術品、そしてストーリーです。これほど明確ではないけれどもやはり好例と言えるのが、出光興産の創業者、出光佐三氏が19歳の時に古美術品の売り立て会場で購入した「指月布袋画賛」です。出光氏は、「布袋の指」（細かいこと）ではなく「月」（大きなこと）を見るようにと社員にしばしば諭しました。すなわち、出光という会社は、営利のためだけでなく社会に益をもたらすために石油事業を営んでいるのだという意味でした。

この指月布袋画賛に描かれているのは、布袋の姿だけであって、月はまったく描かれていません。それはまるで、作者の仙厓義梵が絵を見る者に自分で月を見つけよと諭しているかのようです。日本企業にとっての課題は、この種の深遠な意味が外国語に転じる過程で失われないようにすることでしょう。

真のグローバル本社が日本企業のグローバル化にとってベストの答えではないか

この連載の以前の記事で、ファーストリテイリングや楽天などの日本企業が英語を社内公用語にしたことについて触れました。これに対する反応として、日本人社員の英語に対する態度を調査した様々な結果がメディアで取り沙汰され、なかには日本人の73％が社内公用語として英語を話すことは好まないという結果もありました。

さらに、最近発表された産業能率大学による調査では、ビジネスピープルの67％が海外で働きたくないと思っていることが報告されました。これらの調査結果を受けて、日本の評論家の多くは、グローバル化する世界に対して日本が消極的になりつつある全体的なトレンドを映し出していると結論しています。特に若い世代が内向きかつ慎重になっていて、これが経済にマイナスの影響を及ぼすという懸念があり、これは日本政府も指摘しています。これらの反応を見て私が感じるのは、日本人が自分たちに関する調査結果を苦悶するのがどれだけ好きかを示しているということです。特に、日本が他の国とは異なるという結果や、何らかの暗い見通しを示す結果が出ると、高々と警鐘が鳴らされます。

私の目には、この種のトレンドは、日本社会の特異性などではなく、むしろ経済要因に関係しているように見えます。戦後の数十年のように輸出主導で日本経済を立て直そうといった切迫した気運はありません。終身雇用が徐々に廃れつつあるのを受けて、若い人たちの会社に対する忠誠心は薄れ、ゆえに会社が行けというならどこへでも行くという態度も希薄になりつつあります。

日本企業は過去20年以上にわたって、グローバル環境の変化に対応してきました。高くつく先進国への海外駐在員は減らして、現地採用の管理職者を登用し、その代わり資本と人材の投資を新興国へと向けるようになりました。

同じトレンドは、他の先進経済圏にも見られます。米国はかつて労働者の移動が盛んな国でした。仕事を求めて他州へ引っ越すことを厭わない人たちがたくさんいたのです。しかし明らかに、その傾向は薄れつつあり、失業率の問題が長引いているにもかかわらず、人口の流動性は下降気味です。一方、ヨーロッパの人は、アメリカ人のパスポート取得率がわずか20％であることを何かと指摘したがりますが（イギリスでは70％です）、欧州内の移民の流れはほとんどが東欧からであって、西欧からでないことは特筆に値します。

多くの日本企業は、消極的な日本人社員を海外に赴任させたり、英語を社内公用語にしたりするのではなく、アジアでの採用者を日本に転勤させ、また日本に留学中のアジアからの学生を雇用するなどして、グローバル化を進めようとしています。おそらくこれらの社員に対しては、できるだけ日本社会に同化して、本社の日本人社員に大きな影響を及ぼさないことが期待されているのでしょう。

とすれば、アジア以外の事業がますます日本およびアジアから切り離され、この2つの地域間で人の移動が起きることはほとんどなくなる可能性があります。急進的かもしれませんが、それならば解決策は、日本人社員の大多数が日本国内市場に目を向けたいと思っている事実を受け入れてしまい、グローバル本社から日本国内事業を切り離してしまうことかもしれません。このグローバル本社は世界のどこに置いても構いません。そしてもちろん、そこでの公用語はおそらく英語になるでしょう。

日本が「グローバル・スパナー」を歓迎すべき理由

先日、MBA課程で学ぶ日本人留学生のグループに対して、在外の日系企業で働くことについて話をする機会がありました。私はコミュニケーション問題について触れ、単に言葉の壁だけではなく、多くのことを暗黙の了解で進める日本のコミュニケーションスタイルが海外ではうまく伝わらないという問題があることを説明しました。こうしたなかで、外国在住経験のある日本人のMBA取得者は、日本の親会社と外国の現地法人の異なるコミュニケーションスタイルのブローカーとして存在価値を発揮できると、私は強調しました。

その後のディスカッションでは、なぜ日本の若者が留学や海外就職をしなくなっているかに必然的に話題が及びました。ある学生が言ったのは、外国に住んで日系ではない会社に勤めた経験があるにもかかわらず、ひょっとするとそれゆえに、日本企業での就職ができないと感じているということでした。「私のような社員がうまくやっていけると思ってもらえないのです」と、彼女は言いました。

会の終わりに一連の名刺交換をした際、この学生は、フェイスブックをやっているからぜひ見てくださいと言いました。これを聞いて私は、最近読んだある記事に日本人のフェイスブック・ユーザーの多くが海外在住の日本人だと書かれていたことを思い出しました。私が思うに、欧米ではフェイスブックが友達との連絡方法として一般的に使われているという事実もさることながら、長くにわたって母国を離れて暮らすような人は天性のネットワーカーである可能性が高く、ゆえにソーシャルメディアにも積極的に参加する傾向にあるのではないでしょうか。

生まれ育った国を飛び出した人にとって、連絡を取り続けることは重要です。これは、母国にいる友達や親戚とだけでなく、新しい国で知り合った友達との連絡にも当てはまります。各地を転々としても、音信不通にならないようにするためです。

また、長い間外国に暮らした人は、社会学で言う「弱い紐帯」を厭わない傾向にあるのではないかと思います。弱い紐帯とは、友達でも親戚でもなく、知り合いという程度のつながりです。グリーやミクシィは日本で人気のソーシャルネットワークですが、最近の調査によると、これらのサイトのユーザーが友達としてつながっている相手は平均29人で、フェースブックの全ユーザーの平均130人に比べて著しく低いことが分かりました。

世界を股にかける「グローバル・スパナー」は、このような弱い紐帯をたくさん持っている一方で、緊密なグループにも所属していて、それらの間の架け橋となることができます。つまり、日本企業ではグローバル・スパナーが、日本の本社の同僚や海外現地法人の同僚と強い紐帯を持てる可能性があるのです。彼らの弱い紐帯が他のグローバル・スパナーにつながっていれば、2つの内向きグループの間にコミュニケーションのラインを開くことができるでしょう。

ただし、以前のこの連載でも申しあげたとおり、日本企業の問題は、グローバル・スパナーのようなタイプの社員をしばしばアウトサイダーとして懐疑的な目で見て、内輪のグループに入れようとしない点にあります。これは日本だけでの問題ではありません。アメリカのオバマ大統領は即座に同意するでしょう。けれども、日本は特にその傾向が強いように見えるのも確かです。

ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング・ヨーロッパでは、PS Englishと協力して「ビジネスのためのコミュニケーション」というコースを提供いたします。オフィスや自宅、あるいはSkypeを介して、経験豊富な講師との毎回1時間半のセッションを、10回または20回のシリーズで受講していただけます。日本人がビジネスの場面で英語を使うことについて、それに必要な「筋肉」と文化について、あらゆる側面を取り上げるコースです。詳しくはこちらへクリック(日本語・英語pdf)お願いします。