在欧日系企業

ヨーロッパには流通革命が必要

再びホームオフィスで仕事をするようになって、家の前の通りで起きていることがよく分かるようになりました。週に一度、巨大な冷蔵トラックが騒音とともにバックで入って来て、私の家の前に駐車し、三軒隣のイタリアン・レストランに食材を配達していきます。この食材卸売会社の最寄りの配送センターは300キロも離れています。

なぜ私の家の前に駐車するのかというと、レストランの入っている建物がオフィスを50戸の学生向けアパートに改装中で、その関係の車両がレストランの前に停まっていて近付けないからです。でも、ここは16世紀に造られた通りです。キッチンやバスルームの設備50個を届ける巨大なトラックが入って来るたびに、古い建物に破損の被害が出ています。50個まとめて大型車で配送したほうが安価なことは理解できますが、施工業者はセクションごとに改装工事を進めているため、50個を一度に必要としているわけではありませんでした。

ある朝、起床後まもない6時45分頃に騒音が聞こえたので、また工事関係のトラックかと思っていたら、今度はひときわ大きな冷蔵トラックが、通りの突きあたりの広場にあるチェーン・レストランに配送していました。

イギリスのチェーン・レストラン業界には過去1年ほど逆風が吹き荒れ、店舗の3分の1を閉店したチェーンもありました。その多くは、プライベート・エクイティ会社が所有しています。ユニークなブランドの小規模なチェーン店をはるかに大きな全国規模のチェーン店にすることで大量購入によるコスト削減などのスケールメリットがあると見込んで出資したのです。

これらのチェーン店が低迷した背景には全体的な景況があった一方で、拡大とともに食事の質が落ちたことがありました。何日も前に作られた出来合いの材料を再加熱するだけになったのです。

品質や環境配慮は、エコフレンドリーな小型トラックでもっと頻繁に配達すれば向上するでしょう。ヨーロッパのほとんどのトラックはディーゼル車で、二酸化炭素排出量はガソリン車より少ないものの、大気汚染の懸念が今ではヨーロッパ全体の問題となっています。フランスとイギリスは、ガソリンとディーゼルの乗用車を2040年以降は禁じると決めました（トラックは含まれていません）。

しかし、これを実現するには、充電ステーションや物流システムへの投資が必要です。都市部の近郊に配送センターを設置して、顧客ごとに配達品をまとめ、小型の電気トラックで配送する必要が生じるかもしれません。運輸会社は、人工知能の会社と協力する必要があるでしょう。例えば、イギリスのProwlerは、複数の物流会社を検討して意思決定を最適化するソフトウェアを開発しています。

日本の会社がこの物流革命の一端を担えるかもしれないと気付いたのは、近所でいすゞ自動車（伊藤忠商事が主要株主の一社）の小型電気トラックを見かけた時でした。イギリスのタイヤ卸売会社（やはり伊藤忠が株主）が所有するトラックで、イギリスの修理工場チェーン（こちらも伊藤忠が株主）の市内の店舗に静かに配送していました。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

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東ヨーロッパの30年前と今

ベルリンの壁崩壊の30周年式典を見ながら、1989年のことを思い出しました。当時はロンドンで働いていて、大学卒業後1年の時でした。東欧の若者の勇気を見ているうちに、もっとグローバルでやりがいのある仕事をしたいと思うようになり、PR会社を辞めて、三菱商事に入りました。

幸い、三菱商事で出会った日本人の上司もチャレンジ精神が旺盛でした。事業機会を探しに、一緒にドイツとチェコスロバキアの各地を回りました。が、すぐに時期尚早だということが分かりました。私たちが販路を模索していたホンダ製のオートバイを買うほどの可処分所得ができるまでには、まだ何年もかかりそうでした。西欧の中古バイクを東欧に送り、修理部品を販売するほうが需要がありました。

同様に、東ドイツのガラス工場をイギリスのガラス会社と結び付ける試みも、不成功に終わりました。その工場は、昔風の重厚なカットの色付きクリスタルガラスを作っていて、顧客のニーズがあるからというよりは、自社に技術があるからという理由で、そうした製品を主体としていました。一方のイギリスの会社は、この工場に投資して品質とデザインを向上させるような意気込みはありませんでした。ドイツの工場の幹部を老舗百貨店のハロッズに連れて行き、ガラス製品の売り場を見せましたが、幹部たちは、値段が高いばかりで、自分たちのような職人技が表現された製品ではないと失望したようでした。

それから30年。今もなお、東と西の間には明らかに雇用と収入の格差があります。ただし、これは主にジェネレーション・ギャップによるものです。東欧の製造業に対しては、多国籍企業が積極的に投資してきました。日本企業も例外ではありません。人件費が安いからです。しかし、英語を話さない非熟練労働者が高齢化する一方で、スキルがあり英語を話す若い労働者は極端に不足しているという問題があります。

2000年代以降に大学を卒業した人たちの多くは、母国がEUに加盟したメリットを謳歌して、西欧でキャリアや学問を追求するようになりました。私も顧客の日系企業でそうした優秀な東欧出身者に出会いました。二人ともリトアニア出身で、見事な英語を話し、人事担当者として非常に良い仕事をしています。

東欧諸国は、様々な給付金や税制優遇で若い労働者を呼び戻そうとしています。日系の人材会社も東欧へ進出して、西欧で働いている日本語話者をリクルートしようとする日系企業を支援しています。

しかし、残念ながら、私が地元の大学で教えた夏期セミナーの日本研究クラスを受講した東欧出身の学生20人ほどを見るかぎり、日系企業への就職意欲はあまりないようでした。ワーク・ライフ・バランスとお堅い企業文化を心配しているのです。

日系企業は、富士通の事例から学べるかもしれません。非製造分野の従業員数でポーランド最大の日系企業となっている同社は、フレックスタイム、医療サービス、教育研修、CSR、スポーツ、法人割引、無料フルーツなどの福利厚生を強調しています。この背景には、業務プロセスや物流、ITサービスのアウトソース先として、ポーランド、ルーマニア、チェコ共和国などの国がホットスポットになりつつあり、人材競争が激化していることがあります。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2019年12月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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海外子会社の4つの管理方法

最近の日本出張中にアマゾンのオフィスを訪れ、同社に勤めている友人とランチをしました。入社したのは1年3か月前ですが、過去1年ほどでオフィスが急拡大したため、今では全社員の社歴ランキングの表で上半分に入るようになったそうです。

また、彼を含めて同社の東京オフィスで働いている外国人社員は、ほぼ全員が現地採用で、米国本社から派遣されてくる駐在員はほとんどいないとのことでした。これを聞いて私が思ったのは、業務をモニターする駐在員の管理職者がいない状態で、こんなにも急成長している子会社をアマゾンの本社はどうやってコントロールしているのだろうかということでした。

アマゾンはまた、20数年前の創業時のように、すばやく商品を市場に送り出すスタートアップのメンタリティを保つため、社内のプロセスや手順を最小限に抑えようとしています。

３つの海外子会社の管理方法

これまで様々な多国籍企業とその子会社に社内外の両方の立場からかかわってきましたが、海外子会社の管理方法は大きく3つに分けられます。営業力を重視する米国企業は、子会社に数値目標を課してコントロールする傾向にあります。子会社の社員や管理職者が目標を達成すればボーナスを支給し、目標に到達しなければ解雇します。米国本社でない多国籍企業でも、多くがこのシステムを使用しています。数値は誰でも簡単に理解でき、言葉に左右されないからです。

2つ目の管理方法は、米国と欧州の多国籍企業が用いている方法で、コンプライアンスを重視します。規則やプロセス、システムを厳密に導入して、命令系統のヒエラルキーも明確にすることで、誰がどの事業の責任と権限を握っているかを全社員が把握して行動します。

3つ目の方法は、日本企業のほか、「ミッテルシュタント」と呼ばれるドイツの家族経営の企業によく見られます。“家族”がコントロールする、すなわち本社から内輪のメンバーが子会社に赴任して、現地で何が起きているかを監視すると同時に、会社の文化を浸透させようとするスタイルです。

アマゾンの管理方法

東京で会ったアマゾンの知り合いによると、同社は採用過程で厳密なプロセスを踏むことにより、本社の理念に沿った行動を徹底させようとしているとのことでした。採用に際しては、複数の社員による面接を数回行って過去の経験を尋ねることで、候補者のマインドセットを知ろうとします。

しかし、この方法は、買収の結果として海外に子会社ができた場合や過去何十年にもわたって海外の子会社がある場合は、実践が難しいでしょう。日本の本社に浸透している価値観や行動とは異なる文化を持った古くからの社員がすでに大勢いるのです。

それに、十分に現地化して顧客に近い立場で事業展開しているのであれば、その多様性がもたらすメリットもあります。そうした海外子会社の社員に画一的な行動や価値観を押し付けるのは間違いと言えるでしょう。

いずれにしても、これから海外の事業買収や子会社の開設をしようとする日本企業には、グローバルに理解しやすい明確な企業理念と価値観を打ち出したうえで、それに則って海外の社員を採用し昇進させることを、ぜひ心がけてほしいと思います。

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ヨーロッパのスキル不足

イギリスの人事教育協会と人材会社のAdeccoが1,000社を対象に行った最近の調査で、イギリス企業の10社に7社が欠員補充に困難を来たしていて、40％が1年前よりも必要な人材を見つけにくくなったと回答しました。

この状況を悪化させているのが、イギリスのEU離脱です。イギリスで働いている外国出身者は、前年から5万8,000人減少しました。その前の1年間は26万3,000人増だったのですから、対照的な傾向です。これは主に、EU加盟国からイギリスに来る労働者の減少に起因しています。

しかし、人材不足はイギリスだけの問題ではありません。日本貿易振興機構（ジェトロ）による2017年末の調査によると、ヨーロッパの日系企業が挙げた最大の事業課題が「人材確保」でした。これにはドイツやオランダだけでなく、ハンガリーやチェコ共和国などの中欧と東欧の国が含まれています。

では、日系企業は、同じ熟練労働者の獲得を目指す現地企業とどうすれば競争できるのでしょうか。

雇用主としてのブランド力を訴える方法を日系企業に説明する際に私がよく使うのが、フォンス・トロンペナールス氏とチャールズ・ハムデン–ターナー氏が開発したモデルです[1]。ヒエラルキーの度合いとタスク志向か関係志向かに基づいて、企業文化を「誘導ミサイル」、「エッフェル塔」、「インキュベーター」、「ファミリー」の4つに分けるマトリックスです。

誘導ミサイルは、典型的な米国流のセールス志向の組織で、目標、成果、報酬などで社員の意欲を引き出します。

エッフェル塔は、ヒエラルキーの度合いが高い組織で、組織構造を重視します。社員にとってのモチベーションの源は、組織内での地位と昇進の見通しです。

ヨーロッパの多くの人は、エッフェル塔のスタイルの会社に慣れているため、日系企業に入社すると、キャリアパスが定義されていないうえ、明確な戦略的方向性すらないように見えることに戸惑います。

他のヨーロッパの社員、特に研究開発、クリエイティブ、IT、設計エンジニアリングなどの分野の社員は、インキュベーターのスタイルに馴染んでいます。このタイプの組織では、主な動機は報酬でも地位でもなく、成長すること、そして自分のスキルを活かしてイノベーションを起こすことです。

日本の会社のほとんどは、ファミリーのスタイルに属します。社員は家族の一員として、一族の存続と評判に寄与したいと考えます。こスタイルの会社では、報酬や地位で社員を動機付けることは困難です。報酬や地位はパフォーマンスではなく年功に基づいているからです。

ヨーロッパの日系企業は、福利厚生が良いけれども給与は平均的という評判を持っています。また、日本人でなければ（つまり家族の一員でなければ）どこまで昇進できるかに限界がある、という感覚もあります。

ヨーロッパの人にとって日系企業の魅力は、他の企業とは異なっていて興味深い点、そして良きコーポレート・シチズンと見られている点にあります。しかし、ヨーロッパ出身者であっても家族の一員になれるのだと感じられなければなりません。人材を確保したいと思うのであれば、日本の本社へ赴任させるなどして、会社のビジョンや価値観を理解できるようサポートする必要があります。

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