在欧日系企業

EU離脱の最新情報

ここ数か月ほど、イギリスのEU離脱について書くのを避けてきました。語り尽くした感があったことが、その一因です。同じように日系企業も、警告を出すのを止めたかのようです。強硬離脱という最悪の事態に備える計画は、すでに多くの会社が策定済みで、場合によっては実行している会社もあります。また、公の発言は外交官と政治家に任せるようにと日本政府から指示があったという話も聞きます。

イギリス企業も、沈黙を保っています。下手に口を開けば政府との契約を危険にさらすとジョンソン政権から釘を刺された企業も一部にあるためです。金融サービス業界では（日系企業も含めて）、代替となる在EUの法人がすでに設立されていて、事業許可も得ています。外国為替、債券、株式市場に起こるであろう混沌から利益を手にするチャンスすらあります。

とはいえ、何が起きるかを確実に見通すことは不可能です。ボリス・ジョンソン首相が期限直前になってEUが新しい条件を提示しなかったことを批判し、EU基本条約（リスボン条約）第50条のさらなる延期を要求して総選挙に持ち込もうとするという予想も、本当になるかもしれません。ポピュリズム的な選挙運動を展開して、議会の過半数支持を決定的にしたいと考えることでしょう。その後ろ盾があれば、メイ前首相よりも自信を持ってEUに新しい条件を要求し、EUが譲歩しなければ合意なき離脱だと言うことができます。

問題は、メイ前首相に提示された条件が、期待できる最善の内容だったことです。これは、人の移動の自由を廃止し、欧州司法裁判所の管轄からイギリスを除外し、またEUとの関税同盟をなしにするという、ギリギリの線引きに立った交渉の結果でした。これらの線引きをジョンソン首相が消してしまうわけにはいかないだろうと思われます。

ジョンソン首相の主な狙いは、北アイルランド国境問題をめぐる、いわゆるバックストップ（安全策）条項をなくすことであるように見受けられます。北アイルランドとアイルランド共和国との国境を開放しておく策が見つからないのであれば、北アイルランドを事実上、EUに留める条項です。このバックストップ条項を「離脱協定」から削除して「政治宣言」に入れ、すなわち後で交渉するという小手先の方法もあります。そうなれば、おそらくは現行の2年よりも長い移行期間が必要になることでしょう。

在イギリスの日系企業にしてみれば、イギリスは数か月の混乱の後、数年にわたる移行期間に入ることになるかもしれません。技術的にはEUではなく、ただしそれ以外はすべて今までどおりで、交渉が長引いた後に、強硬離脱に終わるという筋書きです。

そうなれば、日系企業がすでに講じてきた対応策がベストの対応策だったということになります。製造業はサプライチェーンを調整してイギリスを迂回し、金融サービス業はイギリスのスタッフをおおむね維持しながらEUにも本格的な拠点を持つという対処法です。そして、近年イギリス投資を拡大した日系のIT、インフラ、アウトソーシング業界の企業は、公共セクターが重要な市場ですから、EU離脱に伴って必要になる新しい体制で政府の契約を獲得するためにも、口を閉ざしておくべきです。

Pernille Rudlinによるこの記事は、2019年9月11日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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日本好きだけど日系企業だ働きたくない

センターピープルの2019年6月19日の人事セミナーで行ったパニラ・ラドリンの「日本好きだけど日系企業だ働きたくない」スピーチのスクリーンキャストです。

海外子会社の4つの管理方法

最近の日本出張中にアマゾンのオフィスを訪れ、同社に勤めている友人とランチをしました。入社したのは1年3か月前ですが、過去1年ほどでオフィスが急拡大したため、今では全社員の社歴ランキングの表で上半分に入るようになったそうです。

また、彼を含めて同社の東京オフィスで働いている外国人社員は、ほぼ全員が現地採用で、米国本社から派遣されてくる駐在員はほとんどいないとのことでした。これを聞いて私が思ったのは、業務をモニターする駐在員の管理職者がいない状態で、こんなにも急成長している子会社をアマゾンの本社はどうやってコントロールしているのだろうかということでした。

アマゾンはまた、20数年前の創業時のように、すばやく商品を市場に送り出すスタートアップのメンタリティを保つため、社内のプロセスや手順を最小限に抑えようとしています。

３つの海外子会社の管理方法

これまで様々な多国籍企業とその子会社に社内外の両方の立場からかかわってきましたが、海外子会社の管理方法は大きく3つに分けられます。営業力を重視する米国企業は、子会社に数値目標を課してコントロールする傾向にあります。子会社の社員や管理職者が目標を達成すればボーナスを支給し、目標に到達しなければ解雇します。米国本社でない多国籍企業でも、多くがこのシステムを使用しています。数値は誰でも簡単に理解でき、言葉に左右されないからです。

2つ目の管理方法は、米国と欧州の多国籍企業が用いている方法で、コンプライアンスを重視します。規則やプロセス、システムを厳密に導入して、命令系統のヒエラルキーも明確にすることで、誰がどの事業の責任と権限を握っているかを全社員が把握して行動します。

3つ目の方法は、日本企業のほか、「ミッテルシュタント」と呼ばれるドイツの家族経営の企業によく見られます。“家族”がコントロールする、すなわち本社から内輪のメンバーが子会社に赴任して、現地で何が起きているかを監視すると同時に、会社の文化を浸透させようとするスタイルです。

アマゾンの管理方法

東京で会ったアマゾンの知り合いによると、同社は採用過程で厳密なプロセスを踏むことにより、本社の理念に沿った行動を徹底させようとしているとのことでした。採用に際しては、複数の社員による面接を数回行って過去の経験を尋ねることで、候補者のマインドセットを知ろうとします。

しかし、この方法は、買収の結果として海外に子会社ができた場合や過去何十年にもわたって海外の子会社がある場合は、実践が難しいでしょう。日本の本社に浸透している価値観や行動とは異なる文化を持った古くからの社員がすでに大勢いるのです。

それに、十分に現地化して顧客に近い立場で事業展開しているのであれば、その多様性がもたらすメリットもあります。そうした海外子会社の社員に画一的な行動や価値観を押し付けるのは間違いと言えるでしょう。

いずれにしても、これから海外の事業買収や子会社の開設をしようとする日本企業には、グローバルに理解しやすい明確な企業理念と価値観を打ち出したうえで、それに則って海外の社員を採用し昇進させることを、ぜひ心がけてほしいと思います。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

ヨーロッパの人材業界

私の会社では在イギリス日系企業の社員数ランキングを管理していますが、最近ランクインした2社はいずれも人材業界の企業で、トラスト・テックとアウトソーシングでした。両社とも過去4年以内にイギリスで複数の人材会社を買収し、ドイツ、オランダ、ポーランドでも人材会社を買収してきました。

この動きを見ていて、13年前のことを思い出しました。イギリスと東欧で複数の企業を買収した別の日系人材会社のコンサルタントをした時のことです。買収したヨーロッパの企業が互いの連携を高め、統合的な戦略と構造を持つための方法を探してほしいと依頼されました。

しかし、ヨーロッパの人材市場はそれぞれ非常にローカルで、独自の慣習と法令があることがすぐに分かりました。最終的にその会社は、日本でさらに大手に買収され、国内市場を重点とする戦略を取るようになったため、ヨーロッパ市場から撤退しました。

今回ヨーロッパ事業を拡大させた2社の戦略的な意図は、売上高拡大という以外にあまり明確ではありません。海外で事業展開している日系企業の顧客に対して製造およびIT分野の人材を提供するとしていますが、これはヨーロッパよりもむしろアジアでのことと思われます。

ヨーロッパの日系メーカーは製造拠点を東へ移しているため、ポーランド、チェコ共和国、スロバキアなどのほうが需要があるでしょう。

イギリスは現在、エンジニアリングとITの人材が不足していています。EU離脱によってEU加盟国の国籍者がイギリスでの在住許可や労働許可を制約されることになれば、さらに悪化すると見られます。EU加盟国からイギリスへの人口流入はすでに劇的に減少し、医療、建設、食品加工などの業界で労働力不足を引き起こしています。

EU離脱の影響を別にして、イギリスの人材市場で過去10年間に起きた主な変化と言えば、規制強化と法令順守の負担増です。日系の人材会社が突如としてイギリス最大の日系雇用主のランキングに食い込んだ理由は、派遣社員が今の法令では人材会社の社員と見なされるようになり、年金や他の福利厚生の受給資格を有するようになったからです。このため人材会社は、賃金の男女差の報告要件やEUのGDPR（一般データ保護規則）などを順守しなければなりません。

業界関係者によると、ヨーロッパの人材会社には単に人材を見つけて紹介する以上のことが求められています。人材不足や多様な人材雇用のプレッシャーがあるため、データから洞察を得て、創意工夫を凝らすことで、顧客企業における役職と職務、および福利厚生や報酬体系の変更を支援し、雇用主としての魅力を高められるようサポートしていく必要があります。

これには、顧客企業に深く介入し、現地市場の人材プールにも精通する必要があります。このように考えていくと、日系の人材会社がヨーロッパの業界にどのような付加価値をもたらせるのか、ヨーロッパ市場から何を学べるのかは、いささか不明です。ということは、やはり売上高拡大だけが買収の目的なのかもしれません。

この記事はパニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」に出てます。Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

信頼

私の仕事の目的を一文で言い表すならば、「文化を越えて信頼を築くこと」と言えるかもしれません。でも、こう言うと、信頼をどのように定義するのか、どうやって築くのかという疑問が自ずと浮上します。

これまでの経験を分析した結果、多国籍企業で信頼を築くには5つの要素が必要と言えそうです。それを順番に説明しましょう。

コミュニケーション

共通の言語を持つことは非常に重要です。でも問題は、西洋人にとって日本語は最も難しい言語のひとつであり、また日本人も英語に対して同じような気持ちを抱いていることです。日本の企業は、外国人社員の日本語学習を支援し、また英語でのコミュニケーションを上達させるべきです。英語を公用語にしたり、最低レベルの英語を社員に求めるだけでは不十分です。経営陣がビジョンと戦略と計画を今よりももっと効果的に英語で伝えられなければなりません。

共通の関心

共通の関心を見つけ、関心の度合いに違いがあると理解することで、交渉に安定した基礎がもたらされます。このため私はいつも、日本人駐在員にヨーロッパの同僚やパートナーと世間話をするよう勧めています。共通の課題やニーズがあることが分かれば、共通の理解ができ、妥協や合意に至りやすくなるからです。

プロセスと規則

信頼のレベルが低い場合は、法律や規則やプロセスが安全策として必要になります。しかし、日本企業もEUも、時として官僚主義やプロセスにとらわれすぎる嫌いがあります。信頼されるには、規則やプロセスに従っていることを示さなければなりませんが、究極的にはそれだけでは不十分です。どのように物事を進めるか、意図は何なのか、相手に対してどのようにふるまうかも、同じくらい重要です。

確実性

誰かを信頼するということは、その人が法律を守るだけでなく、言ったことを本当にやってくれると信じられることを意味します。日本企業にとって、これは定義が難しいかもしれません。ファミリーのようなスタイルの企業文化があり、全員の役割が曖昧で、職務上の責任が明文化されておらず、年功序列で動くためです。会社というファミリーのために、誰もが何であれ必要な行動を取るものとされています。家族の一員のためであれば、規則を曲げることもあります。しかし、この曖昧さは、多様な文化が混在する組織では通用しません。

ビジョン

これゆえに、会社がどこへ向かっているのか、どのように見られたいのかに関する明確なビジョンが必要になります。このビジョンを社員に伝えて、チームの一員であるという帰属意識を社員に持ってもらう必要があります。そうすることで、この価値観が指針となって、ビジョンを達成するためにどのように行動すべきかが分かるようになるでしょう。与えられた規則やプロセスの枠内で様々な目標に達することだけがビジョンであって、社員が主体的に会社の価値観に参加していなければ、日本とヨーロッパの両方の企業で起きてきたようなスキャンダルが今後も続き、社会や文化を越えた信頼にとって悲劇的な結果を招くでしょう。

国際貿易は常に改修が必要な橋のよう

どこまでやっても終わりがない仕事のことを、イギリスでは「フォース橋にペンキを塗る」ような仕事だと言います。フォース橋というのは、エジンバラ近郊に19世紀に建造された全長2.5キロ近い鉄道橋です。カンチレバー橋と呼ばれる設計で、非常に特徴ある見た目のうえ、赤い塗装が施されています。片端から塗装していくと、全部終えるまでには最初の頃に塗装した部分にまた塗り替えの時期が来るとされています。

イギリスのEU離脱は、イギリス企業にとって、まるでフォース橋のような状況になってきました。当面の決定事項に対応するための準備をようやく終えたと思ったら、新しい交渉が始まって、また新たな可能性が生じるのです。

私が作成している在英日系企業のデータベースも、やはりフォース橋です。現状を明確に把握したと思うそばから、追加すべきデータが出てきます。政府が提供している無料のオンラインデータベース「Companies House」には、イギリスで法人化されている企業すべてが毎年報告書を提出しなければなりません。一定規模を超えていれば、リスク要因を特定してその緩和策として何をしているかも説明する必要があります。

私はこの報告書を使って、従業員数、売上高、資本金など、他から入手できる情報を照合しています。ですから、イギリスには日系企業（支店を含む）が1,000社以上あり、その従業員数は16万人超、総売上高は1,000億ポンド前後だということが、ある程度の確信をもって言えるのです。また、日系企業がイギリスのEU離脱のためにどのような策を講じてきたかも分かります。

その多くはすでに報道されてきました。物理的に製品を動かしている企業、例えば自動車、製薬、エレクトロニクス業界などの企業は、すでに在庫や倉庫を拡大し、物流の見直しを行いました。金融や製薬のように多数の規制要件の適用対象となる企業は、EU域内の事業拠点を強化して、サービスや製品に関する事業許可をEUに申請しました。

組織構造上の変更も導入されています。大手日系企業の多くは、以前から欧州事業を持株会社体制にして、たいていは持株会社をイギリス、オランダ、ドイツのいずれかに置いてきました。エレクトロニクス業界の企業や商社は、イギリス拠点をEUにある持株会社の支店や「コミッション制のエージェント」に変更することで、契約主体が在EUになるようにしています。また、イギリスに留めておく資本を減らした企業もあります。

これらの対策が即座に雇用に劇的な悪影響を及ぼしているわけではありませんが、長期的にはイギリス企業の影響力を弱め、予算も縮小させると、私は懸念しています。

とはいえ、在英日本商工会議所の新年会のムードは、非常にポジティブでした。スピーチに立った人たちは一様に、日本とイギリスには共通の利益が多数あり、これからも共に前進していかなければならないと訴えていました。在英日本商工会議所の加盟企業数は、過去最高に達しています。食品、小売り、公共事業など、主にイギリス国内市場の開拓を目指して新たに進出してくる日本企業が増えているためです。この新年会でも、2018年に初のイギリス支店をロンドンに開設した青山フラワーマーケットが見事なフラワーアレンジメントを提供していました。

ヨーロッパのスキル不足

イギリスの人事教育協会と人材会社のAdeccoが1,000社を対象に行った最近の調査で、イギリス企業の10社に7社が欠員補充に困難を来たしていて、40％が1年前よりも必要な人材を見つけにくくなったと回答しました。

この状況を悪化させているのが、イギリスのEU離脱です。イギリスで働いている外国出身者は、前年から5万8,000人減少しました。その前の1年間は26万3,000人増だったのですから、対照的な傾向です。これは主に、EU加盟国からイギリスに来る労働者の減少に起因しています。

しかし、人材不足はイギリスだけの問題ではありません。日本貿易振興機構（ジェトロ）による2017年末の調査によると、ヨーロッパの日系企業が挙げた最大の事業課題が「人材確保」でした。これにはドイツやオランダだけでなく、ハンガリーやチェコ共和国などの中欧と東欧の国が含まれています。

では、日系企業は、同じ熟練労働者の獲得を目指す現地企業とどうすれば競争できるのでしょうか。

雇用主としてのブランド力を訴える方法を日系企業に説明する際に私がよく使うのが、フォンス・トロンペナールス氏とチャールズ・ハムデン–ターナー氏が開発したモデルです[1]。ヒエラルキーの度合いとタスク志向か関係志向かに基づいて、企業文化を「誘導ミサイル」、「エッフェル塔」、「インキュベーター」、「ファミリー」の4つに分けるマトリックスです。

誘導ミサイルは、典型的な米国流のセールス志向の組織で、目標、成果、報酬などで社員の意欲を引き出します。

エッフェル塔は、ヒエラルキーの度合いが高い組織で、組織構造を重視します。社員にとってのモチベーションの源は、組織内での地位と昇進の見通しです。

ヨーロッパの多くの人は、エッフェル塔のスタイルの会社に慣れているため、日系企業に入社すると、キャリアパスが定義されていないうえ、明確な戦略的方向性すらないように見えることに戸惑います。

他のヨーロッパの社員、特に研究開発、クリエイティブ、IT、設計エンジニアリングなどの分野の社員は、インキュベーターのスタイルに馴染んでいます。このタイプの組織では、主な動機は報酬でも地位でもなく、成長すること、そして自分のスキルを活かしてイノベーションを起こすことです。

日本の会社のほとんどは、ファミリーのスタイルに属します。社員は家族の一員として、一族の存続と評判に寄与したいと考えます。こスタイルの会社では、報酬や地位で社員を動機付けることは困難です。報酬や地位はパフォーマンスではなく年功に基づいているからです。

ヨーロッパの日系企業は、福利厚生が良いけれども給与は平均的という評判を持っています。また、日本人でなければ（つまり家族の一員でなければ）どこまで昇進できるかに限界がある、という感覚もあります。

ヨーロッパの人にとって日系企業の魅力は、他の企業とは異なっていて興味深い点、そして良きコーポレート・シチズンと見られている点にあります。しかし、ヨーロッパ出身者であっても家族の一員になれるのだと感じられなければなりません。人材を確保したいと思うのであれば、日本の本社へ赴任させるなどして、会社のビジョンや価値観を理解できるようサポートする必要があります。

[1]Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, Fons Trompenaars & Charles Hampden Turner, (Nicholas Brearley: 2003), 159. 邦訳版『異文化の波 ― グローバル社会：多様性の理解』（白桃書房）

Pernille Rudlinによるこの記事は、2018年12月21日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

パニラ・ラドリン著「ユーロビジョン: 変わりゆくヨーロッパで日系企業が信頼を構築するには」Kindle版とペーパーバックはamazon.co.jpでご注文できます。

オランダと法人税

イギリスのEU離脱に備え、パナソニックが10月以降、欧州本社をイギリスからオランダに移転すると発表しました。同社の欧州地域のコーディネーション機能はほとんどがドイツに置かれていますが、本社所在地にオランダを選んだというのは、決して驚きではありません。私自身も、2013年に初めてイギリスのEU離脱の可能性に備える戦略を論じた際に、イギリスに代わる日系企業の事業拠点としてアムステルダムが有力になると予測していました。

オランダは日本人駐在員の割合が高く、ヨーロッパではルクセンブルク、イギリス、ベルギーに次いで4番目です。しかも2015年以降、急速に増えていて、2015年から2017年の間に23％増となりました。ただし、オランダの日系企業の数は、この3年間でそれほど増えていません。つまり、赴任する駐在員のほとんどは、新規事業拠点の開設ではなく、既存の事業拠点の拡大・強化のために来ていることを意味します。

イギリスやドイツの代替としてのオランダの魅力は、英語が通じやすいことに加え、アムステルダムとアムステルフェーンに在蘭日本商工会議所や蘭日貿易連盟をはじめ長年にわたって活発に活動してきたネットワーキングの機会が揃っていることが挙げられます。また、日系企業との取引経験が豊富な法務・財務・金融のサービス会社も多数あります。アムステルダムのライフスタイルは日本人にとって親しみやすく、なにしろ日本とオランダには500年以上の貿易関係の歴史があります。

パナソニック欧州本社のCEOはフランス出身のローラン・アバディ氏ですが、最近の取材に応えて、オランダ移転を決めた理由のひとつが日本のタックスヘイブンの取り扱いであったことを明らかにしました。もちろん、イギリスがEUとの協約なしに単一市場から離脱すれば、人や資本やモノの移動の自由が失われるという懸念は、やはり大きな理由です。

しかし、これらの理由に隠れて見落とされがちなこのタックスヘイブンの問題は、実際、日系企業が熟慮すべき点であることを、私も悟りました。

私が調べたかぎりでは、2018年4月以降、日本企業の海外子会社が他の海外子会社の持株会社として機能している場合、その持株会社の所在国の租税負担割合が20％未満であれば（たとえ持株会社が実際的な業務活動を行っているとしても）、配当や利子などの受動的所得が日本の課税対象となります。

イギリス政府は、EU離脱が国民投票で決まる前から、法人税を段階的に引き下げ、2019年には19％、2020年には18％にすると明言してきました。その後、2020年時点の税率は17％に引き下げられていて、現財務大臣はこの約束を守ることでイギリスがEU離脱後も引き続き「営業中」であることを示すとしています。

一方、オランダの法人税は25％ですが、多国籍企業の誘致を目的として個別の税制優遇を提供し、実質的にそれよりも低い税率とすることにオランダがオープンであることは、よく知られた事実です。

イギリス企業も、イギリスの法人税が17％になることはあまり歓迎していません。パナソニックと同様に、むしろ障壁のない自由貿易とグローバルに合意された透明なガバナンスの基準を好んでいるのです。

ハードなEU離脱に備えるサービス業の選択肢

イギリス政府が提案する「ソフト」なEU離脱、すなわちイギリス・EU間の物の移動の自由を認めるという案は、EUに却下されるばかりか、イギリス経済にとって実際的な解決策にならない可能性が高いでしょう。日系企業も多数関係している製造業のサプライチェーンにおけるジャスト・イン・タイム納品をなぜイギリス政府が保護しようとするかは、政治的には理解できます。製造業の盛んな地方が主にEU離脱を支持したからです。「ハード」なEU離脱が自分の仕事を脅かすと気付けば、EU離脱に票を投じた人たちにソフトなアプローチを受け入れるよう説得できるかもしれないのです。しかし、イギリス経済の80％はサービス産業で成り立っています。サービス産業は主に都市圏と東南部に集中していて、これらの場所ではEU離脱の反対票が大勢を占めました。

しかし、最近ではサービス業と製造業を税関検査や規制上の目的で区別するのは難しくなっていて、これは自動車産業にすら当てはまります。日産自動車のイギリスの社員の10％は、東北部の工場ではなく、東南部の技術デザインセンターに勤めていて、自動車部品のほかソフトウェアやサービスも開発しています。

日系企業としてイギリス最大の雇用主になっている富士通は、日本ではメーカーかもしれませんが、イギリスではITサービスのみを提供しています。同社のイギリスの社員数は過去数年にわたって減少している一方、ポルトガルやポーランドのグローバル提供センターが人員を増やしてきました。富士通は、今やポルトガルでも最大の日系の雇用主で、約1,000人の社員が電話やインターネットで世界中の顧客に技術サポートを提供しています。

ポーランドとポルトガルには、複数の言語を話し、教育水準が高く、かつ低コストな労働力があります。サービス産業が求めるタイプの労働力です。ポルトガル経済は決して大きくはありませんが、ユーロ圏の危機から回復して、財政赤字は過去40年で最低水準です。失業率も改善し、政情も安定しています。

私自身は、ハードなEU離脱から事業を保護する保険として、エストニアの「電子居住権」に登録するかもしれません。これがあればエストニアで会社を設立して当地でユーロ建ての銀行口座を開設できるため、ユーロ圏内で簡単にユーロを送金・受領することができます。それに、EUの一般データ保護規則と日本・EU間のデータ保護に関する新しい合意があるため、EUおよび日本の同僚との間で顧客データを共有できるようになります。

同様に、金融や法務など厳重な規制下にあるサービス業界のイギリス企業は、EU域内に確固たる拠点を持つことで、EU域内での事業を継続しようとしています。

イギリスのEU離脱がハードなものになるとしても、サービス輸出業の企業がイギリスから完全に撤退することはないと、誰もが考えています。イギリス以外の国にもそれぞれのデメリットがあるからです。東欧は政情不安、西欧はコスト高に加えて、好ましいオフィスの場所と人材が不足しています。とはいえ、ヨーロッパ全域の様々な場所に事業拠点を置くという昨今のトレンドは、今後も加速するでしょう。

この記事は2018年8月8日の帝国データバンクニュースに日本語で最初に掲載されました

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サマー・エキジビション

今日はロイヤル・アカデミーのカフェでこの原稿を書いています。「サマー・エキジビション」に行って来ました。毎年開かれるこの美術展は、「ロンドン・シーズン」と呼ばれる夏の催しの一部です。「チェルシー・フラワー・ショー」、「エプソム・ダービー」、「ヘンリー・ロイヤル・レガッタ」などが、この一連のイベントに含まれています。

サマー・エキジビションは伝統的なイギリスの展示かと思われるかもしれませんが、今年は250周年を記念して、コンテンポラリー・アーティストのグレイソン・ペリー氏がキュレーターに選ばれました。自称「服装倒錯陶芸家」、すなわち女装をすることで知られるペリー氏が、かつてないスケールのダイバーシティとインクルージョンを目指しました。

この展示では毎年、ロイヤル・アカデミーの会員が近作を出展しますが、会員以外の人も作品を提出できます。ペリー氏のチームは、史上最高の2万点を検討した後、ありとあらゆる種類の絵画、彫刻、映像、刺繍、建築模型などを展示に選びました。国籍も多様で、湯浅克俊氏ほか日本人の作品も含まれました。

支離滅裂な展示になり得たかもしれませんが、意外にも今のイギリスをとらえた展示が完成したと、私は感じました。クリエイティブでユーモラスで、政治的でもあり、多文化が混じり合い、ヘタウマや門外漢の作品を称えながらも、イギリスらしい田園と都会の風景、そして人々を表現していました。

この展示に行く前に、イギリスの貿易大臣が講演する昼食会にも出席しました。イギリスのEU離脱をポジティブにとらえようとして、イギリスはこれからも投資先として魅力的であり続けると強調していました。研究大学が多数あり、スキルと創造力を強みとする労働力が存在し、法制度と金融インフラが安定しているというのが、その理由でした。また、過去1年以内に楽天と富士通がイギリスのフィンテックやテクノロジーに投資したことにも言及しました（最近では。

もちろん、自動車業界の製造部門がサプライチェーンをEUに移し始めていることには触れませんでした。ジャガーランドローバーは、生産拠点をスロバキアに移すと発表しました。スロバキアでは昨年、イギリスに生産拠点を有する日本の自動車部品メーカー少なくとも1社が工場を開設しています。

ただし、日本関連の業界関係者から出た質問のほとんどは、移民に関係した内容でした。EU域外からの移民に認可されるビザ（日本人の社内異動にも必要となります）は、過去6か月連続で上限に達しました。また、EU加盟国からの移民は、母国に帰るか、そもそもイギリスに来なくなっています。

イギリスの失業率は、歴史的な低レベルにあります。ある日系人材会社の人から聞いた話では、同社の求人案件の欠員率が前年比50％増となっているそうです。イギリスのEU離脱後は、域内からも域外からも人材雇用がさらに難しくなると、企業は案じています。

提案されている解決策のひとつは、時間はかかりますが、イギリスの非熟練労働者に高レベルのスキルを研修し、低スキルの労働はロボットに任せるというものです。とはいえ、サマー・エキジビションが示したとおり、ダイバーシティと多文化の影響は、イギリスの特色であり、この国を革新の起きる場所にしてきた要因でもあるのです。

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